招聘與配置經(jīng)驗(yàn)分享

1、第三章招聘與配置教學(xué)目標(biāo)：1、了解人力資源招聘的常用方法。2、了解人力資源甄選的過程和步驟。3、了解新員工上崗培訓(xùn)的意義。4、理解能崗匹配原則在招聘中的應(yīng)用。5、掌握人力資源甄選測評的常用方法及可靠性分析6、掌握人力資源錄用的要素與特殊問題處理。教學(xué)方法：講授法；案例分析法；角色扮演法教學(xué)重點(diǎn)：1、人力資源招聘的常用方法。2、人員測評常用的方法3、人力資源錄用的特殊問題處理教學(xué)難點(diǎn)：1、人力資源測評的常用方法及可靠性分析2、能崗匹配原則在招聘過程中的應(yīng)用。課時(shí)：6課時(shí)，其中第1節(jié)1課時(shí)，第2節(jié)3課時(shí)，第3節(jié)2課時(shí) 教學(xué)設(shè)計(jì)：開篇案例：C化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，主要研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、 農(nóng)

2、藥。隨著涉足領(lǐng)域的拓寬和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，C集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上， 但是最近老總卻陷入煩惱中。公司準(zhǔn)備投資一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，已經(jīng)通過論證準(zhǔn)備上 馬了，為了這項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠順利開展，需要招聘一位能干并且認(rèn)同本公司企業(yè)文化 的事業(yè)部總經(jīng)理。但是幾位高層在事業(yè)部總經(jīng)理的人選上產(chǎn)生了很大的分歧。一種觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)該從公司內(nèi)部進(jìn)行選拔， 這樣可以降低招聘成本并可以提高 招聘的效率，而且經(jīng)過長期的磨合，員工與企業(yè)在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成趨同的 價(jià)值觀，相互比較信任，員工已融入到企業(yè)文化之中，認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行 為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。因此，內(nèi)部選拔的風(fēng)險(xiǎn)比較小，信度比較高。他 們極力舉薦公司內(nèi)部的得力干將小

3、王。另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為，外部人才挑選的余地要比企業(yè)內(nèi)部大得多， 能招聘到更 多優(yōu)秀人才，包括特殊領(lǐng)域的專才和稀缺的復(fù)合型人才， 可以為企業(yè)節(jié)省大量內(nèi) 部培養(yǎng)和培訓(xùn)的費(fèi)用。同時(shí)外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)同時(shí)可借機(jī)樹立良好的外部形象。 新員工能夠帶給企業(yè)不同的經(jīng)驗(yàn)、 理念、方法 以及新的資源，使得企業(yè)在管理和技術(shù)方面都能夠得到完善和改進(jìn)，避免了近親繁殖帶來的弊端。他們推薦應(yīng)該選擇熟悉該業(yè)務(wù)的小李， 大家各執(zhí)己見，誰也不 能說服對方，最后還是需要老總來拍板。那么，究竟哪一種選擇更好呢？C化學(xué)有限公司的老總陷入了沉思之中。思考：企業(yè)人力資源招聘的方式主要有哪一些？各自有哪些優(yōu)點(diǎn)和不足

4、？結(jié) 合C化學(xué)有限公司的實(shí)際情況，應(yīng)該選擇哪一種方式招聘更合適呢？第一節(jié)人力資源招聘一、內(nèi)部招聘（一）內(nèi)部招聘的流程內(nèi)部招聘一一指在企業(yè)內(nèi)部獲取企業(yè)需要的各種人才。內(nèi)部招聘的主要方式：競聘上崗競聘的步驟：發(fā)布競聘公告一一對“申請池”進(jìn)行初步篩選一一組織考試或 測試一一綜合性面試一一過去表現(xiàn)的考核一一決策一一公布和任命（二）內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)1、有利于激發(fā)員工的內(nèi)在積極性2、有利于員工迅速地熟悉工作和進(jìn)入角色3、有利于保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性4、有利于規(guī)避識人用人的失誤。5、人員獲取的費(fèi)用最少。（三）內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)1、容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊結(jié)構(gòu)2、可能引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不團(tuán)結(jié)3、缺少思想碰撞，影響企

5、業(yè)活力。4、容易出現(xiàn)漣漪效應(yīng)。二、外部招聘（一）外部招聘的流程初步篩選一一初步面試一一能力測試一一診斷性面試一一背景資料的收集體檢一一決定一一引導(dǎo)上崗與試用一一決定錄用（二）外部招聘的優(yōu)點(diǎn)1、帶來新思想、新觀念，補(bǔ)充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力。2、有利于戰(zhàn)略性人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、可以規(guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生的各種不良反應(yīng)。4、大大節(jié)省了部分培訓(xùn)費(fèi)用。（三）外部招聘的缺點(diǎn)1、招聘成本高2、錯(cuò)選人的風(fēng)險(xiǎn)大3、文化的融合需要時(shí)間3、工作的熟悉以及配合需要時(shí)間初篇案例回顧：一一討論分析與總結(jié)人力資源的獲取方式，從獲取渠道的角度而言，有內(nèi)部招聘和外部招聘兩種 方式。內(nèi)部招聘是在企業(yè)內(nèi)部選擇需要的各種人才， 內(nèi)

6、部招聘的渠道有員工推薦 和內(nèi)部儲備人才庫兩種方式。1、內(nèi)部招聘的方式（1）員工推薦人力資源部將空缺的職位信息公布出來，公司員工可以 自我推薦，也可以互相推薦。人力資源部搜集到相關(guān)人員的信息后， 采取公開競 爭的方式，選拔該崗位的人才。(2)內(nèi)部儲備人才庫人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能及績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息， 并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展 都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人補(bǔ)充 職位空缺。2、外部招聘的方式外部招聘則是立足于企業(yè)的外部來獲取合適的人才，它的渠道比較廣闊。(1)廣告廣告是企業(yè)招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網(wǎng)

7、絡(luò)、報(bào)紙、雜志等。(2)校園招聘對于應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工的招聘可以在校園直接進(jìn)行。方式主要有招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)分配辦公室推薦三種。(3)中介機(jī)構(gòu)主要有人才交流中心、招聘洽談會和獵頭公司三種方式。用人單位可以很方便地在交流中心、 洽談會中查詢條件基本相符的人員資料， 招 聘高級人才，獵頭公司是非常好的選擇?？偟膩碚f，內(nèi)部招聘有利于激發(fā)員工的內(nèi)在積極性、 有利于文化的融合、保 持內(nèi)部的穩(wěn)定和獲取的費(fèi)用少等優(yōu)點(diǎn)， 但也存在著不少的缺點(diǎn)，這些缺點(diǎn)恰好是 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：即可以帶來新思想、避免“近親繁殖”等等。3、招聘方式選擇應(yīng)遵循的原則(1)高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則高級管理人才能夠很好地

8、為企業(yè)服務(wù)，一方面是依靠自身的專業(yè)技能、 素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)服務(wù)；另一 方面更重要的是對企業(yè)文化和價(jià)值觀的認(rèn)同， 愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己全部的能力和 知識，而后者是無法在短期內(nèi)完成和實(shí)現(xiàn)的。 企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)造就的人才，更能深 刻理解和領(lǐng)會企業(yè)的核心價(jià)值觀，由于長期受企業(yè)文化的熏陶，已經(jīng)認(rèn)同并成為 企業(yè)文化的信徒，所以也更能堅(jiān)持企業(yè)的核心價(jià)值觀， 而核心價(jià)值觀的延續(xù)性對 企業(yè)是至關(guān)重要的。同時(shí)企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)骨干， 一般是以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行工作，分工 協(xié)作，密切配合，而核心價(jià)值理念相同的人一起工作更容易達(dá)成目標(biāo)，如果觀念存在較大差異，將直接影響到合力的發(fā)揮(2)外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，企業(yè)必須采取內(nèi)外

9、結(jié)合的人才選拔方式當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生 根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經(jīng)驗(yàn)成為學(xué)習(xí)新事物新知識的 一種包袱，企業(yè)受到直接的影響。這種情況下，從企業(yè)外部、行業(yè)外部吸納人才 和尋求新的資源，成為企業(yè)生存的必要條件之一。(3)快速成長期的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道對于處于成長期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部選拔與培養(yǎng)無法跟上企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)企業(yè)人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，企業(yè)應(yīng) 當(dāng)采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。內(nèi)部選拔優(yōu)先還是外部招聘優(yōu)先，對于不同層次的人才、不同環(huán)境

10、和階段的 企業(yè)應(yīng)采取不同的選擇，必須視企業(yè)的實(shí)際情況來定。就本案例而言，這位事業(yè) 部總經(jīng)理的職位屬于企業(yè)的中高層， 他的能力素質(zhì)要求固然很重要，可是他的管 理理念和價(jià)值觀念必須與該公司的企業(yè)文化相吻合。 因此，應(yīng)將更多的目光投向 企業(yè)內(nèi)部。如果需要從外部進(jìn)行選擇，則需要從技能、素質(zhì)、管理理念和價(jià)值觀 念多方面仔細(xì)考察，盡量減少由此可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。開放式討論：背景：希望集團(tuán)在招聘中采用“四條腿”的方針：第一，在學(xué)校里招收一收 應(yīng)屆畢業(yè)生，進(jìn)行培養(yǎng)；第二，面向社會招聘一些有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才，包括曾經(jīng) 是企業(yè)競爭對手的人；第三，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一部分，目前希望集團(tuán)的總經(jīng)理就是 從最基層一直做起的；第四，親

11、友、熟人推薦。一方面，董事長劉永好個(gè)人不用 親屬；另一方面，董事長鼓勵(lì)企業(yè)員工推薦。推薦的成功率往往高一些，因?yàn)橥?薦的過程也就是一個(gè)擔(dān)保的過程、認(rèn)同的過程。在用人上，希望集團(tuán)董事長采取“穩(wěn)住重點(diǎn)，流動(dòng)一般”的原則，以保持人 才的鮮活和知識的更新，總經(jīng)理級的高級干部相對比較穩(wěn)定，但高級干部也保持 有5%10%的流動(dòng)，因?yàn)橛辛鲃?dòng)才會有壓力，有壓力才會有動(dòng)力。討論：1、你認(rèn)為希望集團(tuán)“四條腿”的招聘方法有何特點(diǎn)？是否適合中國 國情？請?zhí)岢瞿銓@種招聘方式的看法。2、招聘的方針與用人方針是緊密聯(lián)系的， 你同意希望集團(tuán)董事長提出 的“穩(wěn)住重點(diǎn)，流動(dòng)一般”的用人方針嗎？高級干部、中層干部的流動(dòng)率受哪些

12、因素的影響？第二節(jié)人力資源的甄選案例：H公司是一家生產(chǎn)型企業(yè)，由私人投資興辦，成立于 2000年。其公 司負(fù)責(zé)人劉總正在為公司的人才引進(jìn)問題煩惱。H公司成立8年多以來，業(yè)務(wù)量 日益增長，市場逐漸擴(kuò)大，逐步站穩(wěn)了腳步跟。前一段時(shí)間，公司新添加了一些 新產(chǎn)品的制造業(yè)務(wù)，同時(shí)也增設(shè)了相應(yīng)的新崗位。因此，人力資源部門的李經(jīng)理 向劉總提出了招聘的要求。這一建議得到了劉總的支持。公司發(fā)展到現(xiàn)在，業(yè)務(wù)得到了新的拓展，要增加一些新的崗位，如新產(chǎn)品的 制造部經(jīng)理、技術(shù)主管等崗位。現(xiàn)有的在職員工的知識素質(zhì)、技能似乎還差一截。 因此，李經(jīng)理想利用此次機(jī)會招聘優(yōu)秀的外部人才為公司新產(chǎn)品的生產(chǎn)制造注入 新的活力。人力資

13、源部門抽取了一些工作人員，再加上一些重要部門的主管，構(gòu) 成了招聘小組，開始了招聘工作。此次招聘與以往不同的是，李經(jīng)理認(rèn)為公司要 獲取持久的競爭優(yōu)勢，并能夠長久的發(fā)展，必須招聘一些知識層次較高、工作經(jīng) 驗(yàn)豐富、能力素質(zhì)都很優(yōu)秀的人才加入到公司中來。招聘后，新員工試用的效果并不盡如人意。許多剛剛應(yīng)聘的人員提出了換崗 或者干脆主動(dòng)放棄該工作機(jī)會。人力資源部的李經(jīng)理對此困惑不已。 新招進(jìn)來的 員工共六個(gè)，基本上都有兩年以上制造業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。 從學(xué)歷看，其中有三個(gè)博 士，兩個(gè)碩士，一個(gè)本科生。他們都被安排在了新產(chǎn)品制造各個(gè)崗位中，公司提 供的薪水并不低，領(lǐng)導(dǎo)對他們的工作還是基本持滿意態(tài)度， 再者，工作環(huán)

14、境也還 比較理想，因此，對于新員工提出的主動(dòng)辭職，李經(jīng)理陷入了沉思。他找來部門 主管，詢問了新產(chǎn)品的制造情況，發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置不大合理，特別是崗位對任職者 的需求和實(shí)際任職者的能力之間存在較差異。新招的員工具有良好的專業(yè)背景， 并且擁有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，他們的能力要求超過了這些崗位對員工的技能要求。因 此，許多人認(rèn)為工作沒有挑戰(zhàn)性，工作成就感很難獲得，因此，提了了辭職的要 求。李經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)該要好好再認(rèn)真思考一下這些問題了。分析：這個(gè)案例是一個(gè)比較典型的因員工“能崗不匹配”產(chǎn)生的問題。新增 了一些新產(chǎn)品的制造崗位工作，此時(shí)，人力資源部門的工作人員應(yīng)及時(shí)根據(jù)實(shí)際 崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、崗位規(guī)范及能力要

15、求等等制定符合實(shí)際情況的工作 說明書，要明確新增設(shè)的崗位的崗位說明和崗位規(guī)范。這些崗位與其他部門、崗 位的關(guān)系如何？究竟要完成哪些職責(zé)？權(quán)限大?。繊徫粚θ温氄叩哪芰σ?、知識要求等等。然后再在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行人員的招聘才是比較恰當(dāng)?shù)摹?在以上的案 例中，招聘小組對這些擬招聘的崗位任職要求并不明確，只是抱著“必須招聘一 些知識層次較高、工作經(jīng)驗(yàn)豐富、能力素質(zhì)都很優(yōu)秀的人才”。這種想法違背了人力資源招聘中的黃金法則一一能崗匹配原理。能崗匹配包含兩個(gè)方面的含義： 一是指某個(gè)人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；一是指崗位所要求的能力這個(gè)人完全能達(dá)到，即所謂職得其人。遵守能崗匹配的黃金法則，將

16、 有助于招聘到合適的、理想的人才，而不是要招聘到最優(yōu)秀的人才。通過，能崗 匹配有以下幾種情況：一是員工能力與崗位要求一致，留住人才的可能性較大； 二是員工能力大于崗位要求，人才流失的可能性最大；三是員工能力小于崗位要 求，被動(dòng)離崗的可能性最大；四是員工能力略低于崗位要求，經(jīng)過培訓(xùn)后，人才 保留的可能性最大。本案例中的新招聘員工正好碰到上述的第二種情況。員工在 工作過程中，產(chǎn)生不滿情緒，導(dǎo)致工作效率降低，造成資源的浪費(fèi)，既無法很好 地完成組織的目標(biāo)，又影響了其職業(yè)發(fā)展。從以上案例分析，員工離職不一定都 是對待遇不滿引起的。對從事的工作崗位的滿意也是很關(guān)鍵的留人因素。因此， 公司根據(jù)具體情況，實(shí)事

17、求是地進(jìn)行崗位分析，將為獲取合適的人才，以及留住 人才打下一個(gè)良好而堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！澳軑徠ヅ洹笔冀K是錄用人才的一個(gè)黃金法則。、甄選原則（一）能崗匹配原則的含義能崗匹配包含兩個(gè)方面的含義：一是指某個(gè)人的能力完全能勝任該崗位的要 求，即所謂人得其職；一是指崗位所要求的能力這個(gè)人完全能達(dá)到，即所謂職得其人。能崗匹配原則是指盡可能使人的能力與崗位要求的能力達(dá)成匹配。這種匹配包含著“恰好”的意思?！捌ヅ洹北取皞€(gè)體優(yōu)秀”更重要。分析：1、人的差異或者區(qū)別體現(xiàn)在：能級、專長2、崗位對個(gè)體的要求：同一系列不同層次的崗位對能力的結(jié)構(gòu)和大小有不 同要求；不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求。3、能級與崗位不匹配的

18、影響：能級 崗位要求；能級 崗位要求。（二）能崗匹配原則在招聘中的應(yīng)用1、根據(jù)能崗位匹配原則對崗位進(jìn)行特別分析需要能崗匹配分析的招聘崗位一般是企業(yè)中高級管理層； 一般員工只作一般 的崗位分析即可。2、列出擬招聘崗位匹配清單二、甄選步驟卜-根據(jù)面試期除綜合素質(zhì)不符合要求唐* 帝豪南加的祉獲瓦iF|三、人員測評(一)人員測評的常用方法1、心理測驗(yàn)法(1)智力測驗(yàn)是對人的一般認(rèn)知能力進(jìn)行測量的一種方法，測驗(yàn)結(jié)果常用一個(gè)商數(shù),即智商(IQ)來表示。(2)個(gè)性測驗(yàn)是以了解被測試者的情緒、性格、態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)、品德、價(jià)值觀等方 面的內(nèi)容。(3)心理健康測驗(yàn)(4)職業(yè)能力測驗(yàn)(5)職業(yè)興趣測驗(yàn)(6)創(chuàng)造力測

19、驗(yàn)2、評價(jià)中心法評價(jià)中心法就是創(chuàng)設(shè)一個(gè)模擬的管理系統(tǒng)或工作場景，將被測試者納入 該系統(tǒng)中，采用多種評價(jià)技術(shù)和手段，觀察和分析被測試者在模擬的工作情境壓 力下的心理和行為，以測量其管理能力和潛能的一種測評方法。(1)公文筐處理(2)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(3)角色扮演(4)管理游戲3、觀察判斷法(1)事件記錄法與關(guān)鍵事件法(2)檢核性描述量表(3)觀察測評量表(4)人物推定表(5)背景考察4、紙筆測評法(二)測評的可靠性分析1、測評工具的比較比較指標(biāo)效度公平性實(shí)用性費(fèi)價(jià) 花代!采用 廣度高強(qiáng)管理 人員熟選基層管理人員甄選普通員工筑選智力測艙中中高假多職業(yè)能力惻蛉申高中&少7XX人格品德測驗(yàn)中X低

20、中少x情境模擬測評中離低中1多qX觀察評定高低高少XX診斷面試低中高中多7背景分析高中1高低多72、測評的信度與效度(1)測評的信度信度又稱為可靠性。影響測評信度的因素:1）被測者的因素：個(gè)人因素與團(tuán)體因素2）主測者的因素：3）測試內(nèi)容方面的因素4）實(shí)踐測試情景方面的因素5）其他干擾因素（2）測評的信效度效度又稱為有效性或正確性，指測評能夠真正衡量所要衡量對象的 程度。影響測評效度的因素：1）測試組成方面的因素2）測試實(shí)施方面的因素3）被測試者的反應(yīng)方面的因素四、面試（一）面試的特點(diǎn)1、以觀察和談話為主2、面試內(nèi)容的隨機(jī)性3、面試的雙向溝通性（二）面試的種類1、按面試的結(jié)構(gòu)劃分（1）非結(jié)構(gòu)化面

21、試（2）結(jié)構(gòu)化面試（3）半結(jié)構(gòu)化面試2、按面試的目的劃分（1）壓力面試（2）非壓力面試（三）面試考官1、面試主考官2、考官小組的組成及培訓(xùn)3、面試考官必須必須規(guī)避的錯(cuò)誤(1)“眼緣”產(chǎn)生的錯(cuò)誤一一第一印象(2) “心緣”產(chǎn)生的錯(cuò)誤(3) “前緊后松”或“前松后緊”(4) “近期效應(yīng)”或“重要事件效應(yīng)”(四)面試前的資料準(zhǔn)備1、面試對象登記表的內(nèi)容2、面試前的幾輪測試成績和演講稿3、設(shè)計(jì)面試評價(jià)量表和面試問話提綱(五)定型問題的制作(六)隨機(jī)型問題的制作招聘面試角色模擬訓(xùn)練：課前布置任務(wù)，課堂模擬實(shí)踐。在這個(gè)練習(xí)中，參與者要根據(jù)對人力資源甄選的了解， 詳細(xì)描述一下招聘面 試過程，并說明如何識別合

22、格的應(yīng)聘者。分組進(jìn)行練習(xí)，一般每組7人。首先，各小組分別列出自己小組成員最了解 的一個(gè)初級水平的管理職位及其在職者應(yīng)具備的基本素質(zhì)和主要能力，并按照重要程度順序排列。然后，各小組根據(jù)初級水平管理職位在職者應(yīng)具備的基本素質(zhì) 和主要能力寫出招聘面試題目及其評分表格，。以上任務(wù)需要在課前完成。課堂模擬實(shí)踐時(shí)，各小組派出1名代表組成招聘委員會，并推舉 1位代表 擔(dān)任委員會主席，同時(shí)還派出1名代表作為初級水平管理職位的應(yīng)聘者。接著，招聘委員會根據(jù)各組提出的初級管理崗位面試題目面試相應(yīng)崗位的候 選人(交叉進(jìn)行，即提出某個(gè)初級管理崗位的小組派出的候選人代表不得應(yīng)聘該 崗位)，并按照相應(yīng)的面試評價(jià)量表打分。時(shí)

23、間控制在 8分鐘/人。最后，招聘委員會給出這些初級管理崗位候選人的面試得分，并說明判斷的依據(jù)；之后，招聘委員會主席講述在應(yīng)聘時(shí)如何給招聘者留下深刻的印象。 其他時(shí)間同學(xué)可以針對招聘者和應(yīng)聘者提出自己的看法（成功的地方與不足之處） 控制15分鐘以內(nèi)第三節(jié)人力資源的錄用案例：強(qiáng)盛公司是一家跨國公司在中國的子公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品 為主，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更有效的管理，公司決定在生產(chǎn)部設(shè)立一個(gè)新職位，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部之間的協(xié)調(diào)工 作。生產(chǎn)部許經(jīng)理提出在外部招聘合適的人員。人力資源部決定馬上發(fā)布招聘信 息，在發(fā)布招聘廣告的渠道上有兩種選擇： 一是在本行業(yè)的

24、專業(yè)雜志上，費(fèi)用為 3000元；二是在本地區(qū)發(fā)行量最大的報(bào)紙上，費(fèi)用是 9000元。人力資源部把兩 個(gè)方案向公司主管領(lǐng)導(dǎo)作了匯報(bào)， 反饋的意見是選擇第二種方案，因?yàn)?，公司?中國處于發(fā)展初期，知名度不高，應(yīng)抓住發(fā)布招聘廣告的機(jī)會擴(kuò)大公司的影響。在接下來的7天里，人力資源部共收到了 800多份簡歷，他們先從中挑出 70份候選簡歷，然后再次篩選，最后確定了5名應(yīng)聘者。人力資源部宋經(jīng)理把候選人名單交給了生產(chǎn)部，許經(jīng)理從中挑選了兩人：宋強(qiáng)和李平，并決定和人力 資源部經(jīng)理一起對他們進(jìn)行面試，根據(jù)面試結(jié)果決定最終人選。在面試過程中， 發(fā)現(xiàn)兩人基本條件相當(dāng)，兩位經(jīng)理對兩位候選人都比較滿意， 盡管李平以前曾在

25、 兩個(gè)單位工作過，但沒有最近工作過的單位的主管的評價(jià)材料。面試結(jié)束后，告 知兩人在一周后等待通知。在此期間，朱強(qiáng)在靜候通知；而李平打過兩次電話給 人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示渴望這份工作。面試后，生產(chǎn)部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理商量何人可錄用。生產(chǎn)部許經(jīng)理說： “兩位候選人看來都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢？”人力資源部宋經(jīng)理說：“兩 位候選人都合格，只是李平的第二位主管給的材料太少， 但是，這也不能說明他 有什么不好的背景，你的意見呢？”許經(jīng)理回答說：“很好，宋經(jīng)理，顯然你我對李平都有很好的印象，他盡管有點(diǎn)圓滑，但我相信是可以管理好的?！薄凹热凰?與你共事，當(dāng)然由你做出決定，明天就通知

26、他來工作?！彼谓?jīng)理說。李平進(jìn)入公司工作6個(gè)月了，公司發(fā)現(xiàn)，他的工作沒有預(yù)期的那么好，指定 的工作經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任工作的行為，這引起了管理層 的不滿。而李平也覺得委屈，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)公司的環(huán)境、薪酬福利、工作性質(zhì)和招 聘時(shí)描述的有出入。分析：強(qiáng)盛公司之所以會出現(xiàn)這種情況， 是在人員選拔過程中出現(xiàn)了技術(shù)性 失誤，以至于在新員工進(jìn)入公司之后出現(xiàn)了公司和新員工本人都不滿意的情況。 人員選拔是招聘工作中最關(guān)鍵的一步， 也是招聘工作中技術(shù)性最強(qiáng)的一步。 研究 表明，同一職位上最好的員工比最差的員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率要高3倍。這意味著在人員進(jìn)入組織之前，就要有一個(gè)良好的辨別、甄選過程，挑選出有相

27、應(yīng)技能、知 識和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又愿意為組織工作的人來。 這可為企業(yè)提高生產(chǎn)率，節(jié)約成本打 下基礎(chǔ)。強(qiáng)盛公司在選拔過程中主要有三個(gè)較大的失誤：第一，面試候選人過少，最后選定的名應(yīng)聘者都可參加面試；第二，沒有進(jìn)行詳細(xì)的背景調(diào)查；第三，沒 有進(jìn)行能崗匹配分析。當(dāng)然，兩位面試官也由于忻平的主動(dòng)溝通而產(chǎn)生了好感， 這種“近期效應(yīng)”在一定程度上影響了他們的判斷，造成這些失誤的根本原因就 在于招聘選拔流程的不規(guī)范。一、錄用決策的要素與程序（一）錄用決策要素1、信息準(zhǔn)確可靠信息包括應(yīng)聘人員的原始信息和招聘過程中的現(xiàn)實(shí)信息。2、資料分析方法正確分析：能力、職業(yè)道德和品格、特長和潛力、個(gè)人社會資源、學(xué)歷和成長背 景、

28、面試中的現(xiàn)場表現(xiàn)。3、招聘程序科學(xué)4、能力與崗位匹配（二）錄用決策的程序、錄用決策中的特殊問題(一)對優(yōu)秀人才的吸引分析為何要特別關(guān)注對優(yōu)秀人才的吸引問題以及如何真正關(guān)注。(二)結(jié)果及時(shí)通知應(yīng)聘者1、錄用通知2、辭謝通知(三)新員工的錄用面談1、錄用面談的重要性(1)加強(qiáng)企業(yè)對新員工的進(jìn)一步了解(2)加強(qiáng)新員工對企業(yè)的了解2、錄用面談的執(zhí)行者(四)錄用決策失誤與糾偏1、決策失誤的環(huán)節(jié)(1)最終錄用的決策不當(dāng)(2)決策小組成員之間不協(xié)調(diào)(3)未對甄選過程中模糊的細(xì)節(jié)進(jìn)行澄清(4)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清晰(5)錄用前的面試不規(guī)范、不科學(xué)2、糾偏措施(1)事先形成統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(2)明確人力資源管理部門與用人

29、部門的責(zé)任（3）對錄用決策結(jié)果進(jìn)行控制三、新員工的上崗培訓(xùn)（一）新員工面臨的困惑1、是否會被群體接納2、企業(yè)的承諾是否會兌現(xiàn)3、工作環(huán)境怎么樣（二）新員工上崗培訓(xùn)的意義1、使新員工熟悉工作場所，了解企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準(zhǔn)，清 楚企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，以有利于新員工適應(yīng)新的環(huán)境。2、使新員工明確工作職責(zé)，適應(yīng)新的職業(yè)運(yùn)作程序，掌握一定的操作技能, 逐步勝任工作。3、建立良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識與合作精神。4、通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動(dòng)，使新員工轉(zhuǎn)變角色。5、為招聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。（三）新員工培訓(xùn)的內(nèi)容1、企業(yè)的地理位置和工作環(huán)境2、企業(yè)的標(biāo)

30、志及由來3、企業(yè)發(fā)展歷史和階段性的英雄人物4、企業(yè)具有重要標(biāo)志和意義的紀(jì)念品的解說5、企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)6、企業(yè)的品牌地位和市場占有率7、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及主要領(lǐng)導(dǎo)8、企業(yè)文化和企業(yè)的經(jīng)營理念9、企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展前景10、科學(xué)規(guī)范的崗位說明書、規(guī)章制度和相關(guān)的法律文件案例：一想到明天就要正式到公司報(bào)到上班， 李陽心里別提多高興了。這家公司是業(yè)內(nèi)很有實(shí)力的“新生企業(yè)”，名牌大學(xué)畢業(yè)的他要到該公司網(wǎng)絡(luò)中心開 始自己人生的第一次工作。雖然他的專業(yè)不是計(jì)算機(jī)方面的， 而是市場營銷，但 對于計(jì)算機(jī)，他玩得很棒，還在大三時(shí)，他就開始幫一些公司編程和開發(fā)應(yīng)用軟 件系統(tǒng)。想到在最后一輪面試時(shí)總經(jīng)理對他的欣賞

31、，李陽認(rèn)為明天公司肯定會為 他們這幾個(gè)新招來的大學(xué)畢業(yè)生安排一些“精彩節(jié)目”，比如高層管理者的接見 與祝賀，同事的歡迎，人事部對公司各種情況的詳細(xì)介紹和完整的員工手冊等。李陽的同學(xué)有的已經(jīng)上班半個(gè)多月了，不少同學(xué)都欣喜地告訴他自己的公司如何 熱情地接納“新人”然而，第一天是令他失望的。他首先來到人事部，人事部確認(rèn)李陽已經(jīng)來到 公司，就打電話告訴網(wǎng)絡(luò)中心的王經(jīng)理讓他過來帶李陽到自己的工作崗位。過了一段時(shí)間，王經(jīng)理才派自己的助手小陳來，小陳客氣地伸出手，說：“歡迎你加入我們的公司！王經(jīng)理有急事不能來，我會安排你的一些事情的?！眮淼骄W(wǎng)絡(luò)中心，小陳指著一個(gè)堆滿紙張和辦公用品的桌子對他說：“你的前任前些

32、天辭職走了，我們還沒來得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！ ”說完，小陳自顧自忙了 起來。到中午，小陳帶李陽去餐廳用餐，告訴他下午自己去相關(guān)部門辦一些手續(xù)、 領(lǐng)取一些辦公用品。在吃飯時(shí)，李陽從小陳那里了解了公司的一些情況， 午休時(shí) 與辦公室里的一些同事又談了一會兒， 但他感到很失望，因?yàn)楣静]有像他想 象的那樣熱情地接待他、重視他。第二天，王經(jīng)理見到李陽，把他叫到自己的辦公室開始分派他的任務(wù)， 當(dāng)王 經(jīng)理說完之后，李陽剛想就自己的一些想法同他談一談， 一個(gè)電話來了，李陽只 能夠回到自己的電腦前開始構(gòu)思他的工作。 他的工作是網(wǎng)絡(luò)制作與維護(hù)，需要同 不少人打交道，但他還不知道誰是誰，只好自己打開局

33、面了。第三天，王經(jīng)理讓 李陽送一份材料到樓上的財(cái)務(wù)部， 李陽送去之后，就又繼續(xù)自己的工作了。過了 一會兒，王經(jīng)理走了過來，問他：“交給財(cái)務(wù)了嗎？是誰接過去的？”李陽回答：“交去了，是一位女士接的，她告訴我放那兒好了。 ”王經(jīng)理一臉不悅地說：“交 給你工作，你一定要向我匯報(bào)結(jié)果，知道嗎？”李陽雖然嘴上說“知道了” ，但 臉上卻露出了不滿的神情。王經(jīng)理便問他有什么意見，李陽忙掩飾說： “王經(jīng)理教導(dǎo)得很對，希望你以后多多指導(dǎo)！ ”李陽認(rèn)為，這些細(xì)節(jié)也太多余了，自己把 工作完成就行了，無非是王經(jīng)理想顯示一下自己是領(lǐng)導(dǎo)。 這幾天里，讓李陽感到 好受一點(diǎn)的是另外兩個(gè)同事對自己還算很熱情。一個(gè)女同事是自己前

34、兩屆的校 友，另一個(gè)男同事是那種愛開玩笑、頗能“造”氣氛的人。李陽曾經(jīng)問過他倆：“難道公司總是這樣接待新員工？”校友對他說，“公司就是這種風(fēng)格，讓員工自己慢慢適應(yīng)，逐漸融入公司。” “公司的創(chuàng)使人是幾個(gè)工程方面的博士， 他們認(rèn) 為過多的花樣沒多大用處，適應(yīng)的就留下來，不適應(yīng)的就走人。不少人留下來是 因?yàn)楣镜男剿€不錯(cuò)！”到了周末，李陽約了同學(xué)出來吃飯，談起自己的第一周工作，李陽望著窗外 明媚的陽光、川流不息的車輛，茫然地說：“糟糕極了！”思考：新員工培訓(xùn)有哪些課程是必需的，如何能讓新員工與企業(yè)的文化和價(jià) 值觀相融合？初次進(jìn)入職場的畢業(yè)生面臨的主要困惑有哪些？請列舉解決的辦 法。分析：李陽是一個(gè)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，他被一個(gè)有實(shí)力的“新生