工程項(xiàng)目管理的模式

1、工程項(xiàng)目管理的模式工程項(xiàng)目管理的模式及各國項(xiàng) 目管理的特點(diǎn)摘要: 在發(fā)達(dá)國家，如美、英、日、法等國家，他們的項(xiàng)目管理模式，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步不斷演變和發(fā)展，也隨著對項(xiàng)目規(guī)律認(rèn)識的深化逐漸改進(jìn)和完善,目前主要有七種項(xiàng)目管理模式。包括:DBB模式、CM模式、DB模式、BOT模式、PMC模式、EPC模式和Partnering模式。而發(fā)展中國家，特別是外匯十分緊缺的國家，他們的項(xiàng)目管理模式有多種模式，但是由于各個國家的建設(shè)行業(yè)都有自己的相應(yīng)特點(diǎn),因此各個國家均具有自己特色的管理模式，其中已美國和英國的項(xiàng)目管理模式使用最為普遍。關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理模式DB DBB CM BOT PMC EPC

2、Partnering隨著全球?qū)ㄖI(yè)的要求和期望越來越高，希望建筑業(yè)產(chǎn)品的成本逐步降低，建筑產(chǎn)品的質(zhì)量逐步提高，建筑產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的不確定性不斷降低。與此同時，投資方希望簡化建筑產(chǎn)品購買的組織，而又不損害其利益，并希望建筑業(yè)能提供范圍更寬的服務(wù)，由此必須對不適應(yīng)要求的工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行改革。與此相適應(yīng)，建設(shè)項(xiàng)目管理模式也在不斷發(fā)展，目前主要有七種項(xiàng)目管理模式。一、DB模式 D-B（DesignBuild）是另外一種工程總承包模式。20世紀(jì)6070年代，出現(xiàn)了設(shè)計(jì)建造方式。這種方式是對BDD方式的一種改革，目的在于解決BDD方式的周期較長、費(fèi)用較大的問題。DB方式的主要特點(diǎn)是： 1. 單一的項(xiàng)

3、目合同責(zé)任； 2. 工程項(xiàng)目建設(shè)各階段銜接緊密，連續(xù)性較強(qiáng)； 3. 可應(yīng)用快速路徑法施工，縮短工期； 4. 減少工程項(xiàng)目執(zhí)行中的糾紛和變更； 5. 減少對業(yè)主的索賠但是DB方式也存在不足，在國際工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中常有以下一些問題：業(yè)主對工程項(xiàng)目的管理和控制程度降低同一實(shí)體負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工，減弱了工程師和承包商之間的相互制約；工程設(shè)計(jì)可能會受施工單位利益的影響。總之，總承包模式是廣義工程總承包模式的一種，是由一個機(jī)構(gòu)與業(yè)主簽訂負(fù)責(zé)工程全部責(zé)任的單一契約，在工程進(jìn)行初期即獲施工委托同時負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工的一種承建模式。其最顯著的特點(diǎn)有：該模式實(shí)行設(shè)計(jì)施工一體化，能夠明顯縮短工期；總承包單位唯一，責(zé)任明確

4、，減少不必要的爭端和索賠；減輕業(yè)主管理的壓力；D-B總承包采用固定總價(jià)合同，有助于業(yè)主掌握相對確定的投資。在國外，D-B模式涉及的工程多為房屋、公路和橋梁等土建工程。DB方式適用于一般建筑工程項(xiàng)目，但對于紀(jì)念性建造、新型建筑等項(xiàng)目較少采用。二、CM模式 也可以稱為PCM模式，該模式的產(chǎn)生可追溯到1968年。在該模式中，工程項(xiàng)目建設(shè)是一個系統(tǒng)的整體，因此它將設(shè)計(jì)和施工統(tǒng)一置于建設(shè)經(jīng)理的協(xié)調(diào)和管理之下，一方面能統(tǒng)一和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工的矛盾，另一方面也能汲取兩者的長處，使其融合在設(shè)計(jì)和施工的統(tǒng)一方案中。業(yè)主聘請管理承包商模式（即PCM方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR的縮

5、寫,項(xiàng)目管理承包商）。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理。PCM項(xiàng)目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西，但就國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐而言還是一個新的管理方式。作為一種新的項(xiàng)目建設(shè)方式，更完整的說法應(yīng)該是PCM（EPC+FEL）。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。PCM的使用條件和存在理由：1. 項(xiàng)目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含

6、量；2. 業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；3. 需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸；4. “業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保；5. 業(yè)主意圖完成項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實(shí)現(xiàn)。建筑工程管理模式的基本內(nèi)涵包括以下四個方面：1. 建筑工程管理的整體性2. 建筑工程管理的項(xiàng)目小組：由業(yè)主和業(yè)主委托的建設(shè)經(jīng)理、設(shè)計(jì)師及有關(guān)人員組成一個項(xiàng)目建設(shè)小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。3. 分階段發(fā)包：隨著項(xiàng)目設(shè)計(jì)的進(jìn)行，完成一部分設(shè)計(jì)，就發(fā)包該項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工內(nèi)容。采用分階段發(fā)包、雖然設(shè)計(jì)招標(biāo)和施工各階段所有時間延長，但由于各階段銜接，使總的設(shè)計(jì)周期縮短了，正視在這一方面，突出

7、了CM的特點(diǎn)。4. 保證最大的工程費(fèi)用建設(shè)工程管理模式有多種具體組織模式，其特點(diǎn)較為明顯的有兩種：一是代理型建設(shè)工程管理模式，二是非代理型建設(shè)工程管理模式三、DBB模式 DBB模式即設(shè)計(jì)招標(biāo)建造模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項(xiàng)目管理模式。其形成可追溯到19世紀(jì)，也是現(xiàn)在應(yīng)用最廣泛的項(xiàng)目管理模式，世界銀行貸款項(xiàng)目的采購方式和FIDIC土木工程合同采用的都是該模式。DBB過程分成3個階段，工程項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)分階段按順序逐步進(jìn)行：第一階段：可行性研究、概念設(shè)計(jì)、基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)；第二階段：編制招標(biāo)文件、招標(biāo)評價(jià)；第三階段：工程設(shè)備設(shè)備安裝和工程監(jiān)理以及竣工投產(chǎn)。該模式的主要特點(diǎn)是：只有在前一階段的工作完成

8、以后，下一階段的工作才能開始；建筑程序清晰明了，易于管理；可對設(shè)計(jì)實(shí)行有效控制；業(yè)主只需要簽訂一份施工合同，管理的工作量較小。但是作為一種傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式，也有很多人認(rèn)為，與工程建筑項(xiàng)目的發(fā)展的新要求相比，其缺點(diǎn)也較明顯：項(xiàng)目周期較長、建設(shè)過程的連續(xù)性較差、索賠與變更的費(fèi)用較高我個人認(rèn)為該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項(xiàng)目周期長；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。四、BOT模式 BOT模式是“build Operate Tr

9、ansfer”的英文縮寫，意思是“建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓”，是一種主要適用于私營部門承包商對能源、交通等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目進(jìn)行投資建設(shè)的承包方式。其基本含義是，政府部門就某個基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目和項(xiàng)目公司（由私人資本組成）簽訂特許權(quán)協(xié)定，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的投資、融資、建設(shè)、經(jīng)營和維護(hù)。在協(xié)議規(guī)定的特許期限內(nèi)，項(xiàng)目公司可在該基礎(chǔ)設(shè)施建成以后，通過經(jīng)營收取一定的費(fèi)用以抵償該項(xiàng)目投資、融資、建設(shè)、經(jīng)營、維護(hù)的成本，并獲取合理的利潤。政府部門則擁有該基本設(shè)施的規(guī)劃權(quán)、監(jiān)督權(quán)、調(diào)控權(quán)。特許期滿后，項(xiàng)目公司再無償將該設(shè)施轉(zhuǎn)讓給政府部門。以上所述是狹義的BOT概念。通過特許權(quán)協(xié)議方式利用私營資本建設(shè)公益性設(shè)施的歷史

10、，最早可以追溯到18世紀(jì)，但現(xiàn)在的BOT方式則是在1984年首先在土耳其出現(xiàn)?，F(xiàn)代社會的發(fā)展使城市基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)需求不斷擴(kuò)大，而政府又往往無力投資。為了解決這個矛盾，土耳其政府通過特許權(quán)協(xié)議方式來利用私營資本建設(shè)有關(guān)項(xiàng)目。BOT方式的應(yīng)用產(chǎn)生了許多具體的形式，如：BOOT（BuildOwnOperateTransfer），建設(shè)擁有經(jīng)營轉(zhuǎn)讓；BOO（BuildOwnOperate），建設(shè)擁有經(jīng)營；BLT（BuildLeaseOperate），建設(shè)出租經(jīng)營；TOT（TransferOperateTransfer）轉(zhuǎn)讓經(jīng)營轉(zhuǎn)讓等等。廣義的BOT概念包括這些衍生品種在內(nèi)。人們通常所說的BOT應(yīng)該是廣義

11、的BOT概念。“建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓”一詞不能概括BOT模式的發(fā)展。BOT方式的主要特點(diǎn)： 一方面，BOT能夠保持市場機(jī)制發(fā)揮作用。BOT項(xiàng)目的大部分經(jīng)濟(jì)行為都在市場上進(jìn)行，政府以招標(biāo)方式確定項(xiàng)目公司的做法本身也包含了競爭機(jī)制。作為可靠的市場主體的私人機(jī)構(gòu)是BOT模式的行為主體，在特許期內(nèi)對所建工程項(xiàng)目具有完備的產(chǎn)權(quán)。這樣，承擔(dān)BOT項(xiàng)目的私人機(jī)構(gòu)在BOT項(xiàng)目的實(shí)施過程中的行為完全符合經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。 另一方面，BOT為政府干預(yù)提供了有效的途徑，這就是和私人機(jī)構(gòu)達(dá)成的有關(guān)BOT的協(xié)議。盡管BOT協(xié)議的執(zhí)行全部由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，但政府自始至終都擁有對該項(xiàng)目的控制權(quán)。在立項(xiàng)、招標(biāo)、談判三個階段，政府的意愿起著決

12、定性的作用。在履約階段，政府又具有監(jiān)督檢查的權(quán)力，項(xiàng)目經(jīng)營中價(jià)格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過通用的BOT法來約束BOT項(xiàng)目公司的行為。五、PMC模式 即項(xiàng)目承包（Project Management Contractor）模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：1、業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。2、業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不

13、簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。3、業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。 六、EPC模式 EPC為Engineering Procurement and Construction或Engineer，Procure and Construct的縮寫，可譯為設(shè)計(jì)采購施工（交鑰匙）項(xiàng)目合同條件。一般情況下由承包商實(shí)施所有的設(shè)計(jì)、采購和建造工作，完全負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)備和施工，雇主基本不參與工作。即在交鑰匙時，提供一個配套完整、可以運(yùn)行的設(shè)施。 EPC是為滿足業(yè)主要求承包商提供全面服務(wù)的需要而

14、產(chǎn)生的，通常由一家大型建筑施工企業(yè)或承包商聯(lián)合體承擔(dān)對大型和復(fù)雜工程的設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、工程施工、直至交付使用等全部工作。其適用范圍：設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行交叉、協(xié)調(diào)關(guān)系密切的項(xiàng)目；采購工作量大、周期長的項(xiàng)目；承包商擁有專利、專有技術(shù)和豐富的經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目；業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理能力不足的項(xiàng)目。 EPC又有多種具體形式：1、設(shè)計(jì)、采購、施工管理承包（EPCm）2、設(shè)計(jì)、采購、施工監(jiān)理承包（EPCs）3、設(shè)計(jì)、采購承包和施工資訊（EPCa）七、Partnering模式 即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建

15、各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。與此同時,盡管從國際整體來看,工程項(xiàng)目管理模式主體上是相同的,但是由于各個國家的建設(shè)行業(yè)都有自己的相應(yīng)特點(diǎn),因此分別呈現(xiàn)出不同的狀態(tài).1.英國工程項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)英國的建筑業(yè)的特點(diǎn)，首先，在代表建筑專業(yè)人員利益的組織機(jī)構(gòu)數(shù)目、代表商界利益的商會數(shù)目以及建筑業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工的發(fā)展趨勢上，英國建筑業(yè)較為分散，集中程度較低。二、按照傳統(tǒng)，設(shè)計(jì)和施工互相分離，各司其職，工程建設(shè)項(xiàng)目必須等

16、待設(shè)計(jì)結(jié)束以后才能開始正式施工；三、承包商除其管理人員外，一般只能雇傭零工并實(shí)施工程分包，很少雇傭固定全日制施工人員。四、承包商自有固定資產(chǎn)投資較少，主要依靠分包和設(shè)備租賃。最后，建筑承包商以私人承包商為主，而且建筑企業(yè)規(guī)模一般比較小。從以上可以看出，英國的建筑業(yè)的特點(diǎn)和中國還是比較相似的。英國工程建設(shè)項(xiàng)目基本程序大致可以分為六個階段：第一階段：項(xiàng)目設(shè)想和立項(xiàng)評估：在工程項(xiàng)目建設(shè)的第一階段，業(yè)主提供項(xiàng)目設(shè)想和要求，首先就要進(jìn)行可行性研究。第二階段：設(shè)計(jì)：開始進(jìn)行初步設(shè)計(jì)，根據(jù)設(shè)計(jì)的圖紙和技術(shù)的說明，工料測量師編制工程量表，建筑師審查初步設(shè)計(jì)的文件和預(yù)算。第三階段:編制招標(biāo)編制（合同）文件，在第

17、三階段，業(yè)主的建筑師、工程師、工料測量師負(fù)責(zé)選擇適合本項(xiàng)目的合同類型，據(jù)此編制出招標(biāo)文件。在這些文件中，工程量表具有重要的作用第四階段：招標(biāo)，進(jìn)行招標(biāo)選擇合適的工程承包商。在英國，大多數(shù)承包商都會將工程的的大部分內(nèi)容進(jìn)行分包，因此，在承包商投標(biāo)的同時，也會要求分包商報(bào)價(jià)。第五階段：施工，在中標(biāo)合同簽訂以后，承包商要少則7天以內(nèi)，多則14天以內(nèi)進(jìn)行準(zhǔn)備開工，按照業(yè)主提供的設(shè)計(jì)圖紙和技術(shù)規(guī)范進(jìn)行工程建設(shè)。第六階段：交付使用，在最后一個階段，工程完工以后要移交給業(yè)主進(jìn)行驗(yàn)收。建筑師將代理業(yè)主核實(shí)工程建筑及其服務(wù)設(shè)施的性能是否達(dá)到業(yè)主的預(yù)期目標(biāo)；同時，建筑是負(fù)責(zé)就今后如何對建筑物進(jìn)行維護(hù)工作提供必要的

18、指導(dǎo)，并向業(yè)主交付各建筑物及電氣、給排水等服務(wù)設(shè)施項(xiàng)目，以及全部竣工圖紙。2.美國工程項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)美國的建筑業(yè)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項(xiàng)目而著稱于世。無疑，美國是世界建筑王國的霸主！美國模式實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序的廣泛采用。這是其實(shí)現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計(jì)、制造與施工的基礎(chǔ)。美國模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，不僅業(yè)主將工程首先視為投資項(xiàng)目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項(xiàng)目劃分成若干相對獨(dú)立的工作包

19、。由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。分包商的設(shè)計(jì)工作由建筑師負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項(xiàng)目中，通常和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)對施工程序進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預(yù)料到的問題留給專業(yè)分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過程中逐步解決。專業(yè)分包商必須保證其分包部門的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計(jì)和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋，依照項(xiàng)目相關(guān)各方均能遵循的控制程序和規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，是全國各州通用的。在各州此類標(biāo)準(zhǔn)已形成了具體、實(shí)用且緊密相關(guān)的完整系統(tǒng)。美國模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)，使專

20、業(yè)分包商在設(shè)計(jì)和施工過程中不會為解決同樣的問題發(fā)生重復(fù)勞動。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品的構(gòu)件。美國模式的另一重要特點(diǎn)是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計(jì)，但設(shè)計(jì)階段只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度，不出詳細(xì)設(shè)計(jì)即施工圖，而后者是由承包商完成的。但需由建筑師批準(zhǔn)。如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報(bào)價(jià)中自然已含有計(jì)費(fèi)用，不再單獨(dú)提出。有時設(shè)計(jì)人員也會選定重要或用量大的標(biāo)準(zhǔn)化材料、構(gòu)件和設(shè)備，但必需明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認(rèn)所選定的構(gòu)件。無論采用哪種方式選擇構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉、掌握的市場信息和專

21、有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料和設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計(jì)要求性能價(jià)格比最優(yōu)的材料。兩種方式，皆由專業(yè)分包商出面采購，因?yàn)樗麑?yīng)商的熟悉和規(guī)?？纱蟠蠼档筒牧铣杀尽Ｔ儆幸粋€重要特點(diǎn)就是，美國建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設(shè)計(jì)看作建筑作品，同時亦了解其設(shè)計(jì)是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，它就奠定了設(shè)計(jì)和建造模式中承包商早期介入項(xiàng)目的基礎(chǔ)，承包商對設(shè)計(jì)提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果而引起其反感。沒有這兩個基礎(chǔ)存在，承包商對設(shè)計(jì)的充分介入是很難實(shí)現(xiàn)的。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(PMI)把項(xiàng)目管理的每個階段歸納為五個過程組，即項(xiàng)目起動過程組、

22、項(xiàng)目策劃過程組、項(xiàng)目實(shí)施過程組、項(xiàng)目控制過程組和項(xiàng)目收尾過程組。把每個過程組進(jìn)一步分解，可以把項(xiàng)目管理劃分為39個子過程。每個過程的管理都有其輸入、輸出和采用的技術(shù)和方法。其中每個子過程采用的技術(shù)和方法如下表所示。在美國，比較多見的工程項(xiàng)目管理模式有以下四種：1業(yè)主直接管理模式2設(shè)計(jì)建造模式3建設(shè)工程管理模式4代理式項(xiàng)目管理方式美國的管理思想發(fā)展很快，創(chuàng)意意識也較濃厚，反映在項(xiàng)目管理上，就是不斷提出一些新的項(xiàng)目管理思想和方法。3.法國的工程項(xiàng)目管理模式法國的工程項(xiàng)目管理在很大程度上受其強(qiáng)制性的保險(xiǎn)制度影響。在法國的傳統(tǒng)觀念中，建筑師是以藝術(shù)為基礎(chǔ)的自由職業(yè)者。這種觀念決定了法國建筑師在建筑業(yè)中

23、的特殊地位。建筑師的數(shù)量較少且其主要工作是負(fù)責(zé)概念設(shè)計(jì)。建筑師負(fù)責(zé)提供規(guī)劃圖及一部分詳圖，但不提供施工圖，由于建筑師的主要精力集中在概念設(shè)計(jì)，在法國的建筑業(yè)中占統(tǒng)治地位的是工程師。由工程技術(shù)局負(fù)責(zé)將建筑師的規(guī)劃圖及詳圖加工成施工圖。工程技術(shù)局是大型的工程設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，通常有數(shù)百名雇員。許多工程技術(shù)局是歸承包商或工業(yè)公司所有的，也有一些隸屬于銀行和保險(xiǎn)公司。在公共領(lǐng)域則通常存在于業(yè)主機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。除了完成工程設(shè)計(jì)這一基本任務(wù)之外，工程技術(shù)局還可提供一系列的工程服務(wù)。建筑師的職能相對較弱，使工程師這一職業(yè)得到了發(fā)展的機(jī)會并在建筑業(yè)中扮演關(guān)鍵角色。工程師接受的堅(jiān)實(shí)的科學(xué)技術(shù)教育使之能夠從事多種職業(yè)。在工程

24、建設(shè)過程中，工程師負(fù)責(zé)房屋設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、服務(wù)設(shè)施設(shè)汁、項(xiàng)目管理及施工管理等工作。法國傳統(tǒng)的承包方式稱為分別承包：其具體運(yùn)作方式通常的傳統(tǒng)方式類似，但不同點(diǎn)在于不存在總承包商。業(yè)主與不同的專業(yè)承包商分別簽訂合同或與一組聯(lián)合的承包商簽訂合同、每一個承包商與業(yè)主有直接的合同關(guān)系，而承包商之間無法律聯(lián)系?？傮w的項(xiàng)目管理由施工：技術(shù)局負(fù)責(zé)，而日常的協(xié)調(diào)工作由指定的一個稱為Pilote的承包商負(fù)責(zé)。Pilote的責(zé)任是協(xié)調(diào)和監(jiān)督現(xiàn)場施工的進(jìn)行開保證施工圖能及時到位，分別承包法使業(yè)主從其咨詢?nèi)藛T能選撣在各個專業(yè)領(lǐng)域有優(yōu)勢的分包商，也可以采用階段施工法盡早開始工程施工。法國方法的一個特點(diǎn)就是承包商的選定足以

25、技術(shù)規(guī)范和概念設(shè)計(jì)圖為基礎(chǔ)的，因此，參加投標(biāo)的承包商需要說明擬采用的詳細(xì)沒計(jì)，競爭性招標(biāo)就不一定是在相同的基礎(chǔ)上了。從而也不一定要選擇最低標(biāo)。與公共項(xiàng)目有關(guān)的法律允許選擇最合理的投標(biāo)，這一點(diǎn)與其他國家的慣例有較大的差別。這種方法使承包商能夠使用與他們的知識和技術(shù)相適應(yīng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)墳栩應(yīng)的施工方法。分別承包法要求施工技術(shù)局與pilote，認(rèn)真規(guī)劃管理工程施上，因?yàn)楝F(xiàn)場任個承包商的工作延誤都可能會導(dǎo)致嚴(yán)重后果，在此情況下，其他承包商沒有義務(wù)協(xié)助解決這一問題，由此產(chǎn)生的骨牌效應(yīng)后果是不堪沒想的。為了解決這一問題，也采用其他的些合同組織形式，如使用總承包商。另一種方法就是由相互獨(dú)立的承包商聯(lián)合承包工程的

26、方式，即由不同專業(yè)的承包商共同對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)或儀儀共同簽訂一份合同而每個承包面仍只對自己的專業(yè)活動負(fù)責(zé)，但在工程實(shí)踐中使用最多的仍然是分別承包法。這種方法仍然能夠盛行的一個重要原因就是法國的強(qiáng)制保險(xiǎn)制度法國在1978年規(guī)定了以下三種強(qiáng)制保險(xiǎn)：一年的完工保證；兩年的功能保證；十年的缺陷保證：保險(xiǎn)的責(zé)任涉及工程項(xiàng)目中與業(yè)主有合同關(guān)系的每方，包括建筑師、工程師、專業(yè)承包包商、制造商及參與項(xiàng)目建設(shè)的任何人。保險(xiǎn)的內(nèi)容包括新建、改建與維修結(jié)構(gòu)失效的下程以及建筑所在場地的破壞等，項(xiàng)目涉及的任何機(jī)構(gòu)都可能對項(xiàng)目中的缺陷承擔(dān)責(zé)任，因此每一方部必須參加保險(xiǎn)：強(qiáng)制保險(xiǎn)條款的使用可以保證業(yè)主不被牽涉到建筑業(yè)內(nèi)部對責(zé)

27、任的爭執(zhí)中占。業(yè)主的新建筑有十年的有效保證期：該保險(xiǎn)系統(tǒng)耗資巨大，通常會使項(xiàng)目總成本增加38。建筑施工保險(xiǎn)的運(yùn)作是與監(jiān)督局相聯(lián)系的。在大多數(shù)項(xiàng)目中，業(yè)主直接雇傭某一個監(jiān)督局，檢查施工圖紙并視察工程現(xiàn)場。監(jiān)督局的雇傭雖然不是強(qiáng)制的，如果項(xiàng)目的實(shí)施沒有監(jiān)督局的參與，則保險(xiǎn)公司就可能會認(rèn)為該工程可能威脅公共安全，而拒絕提供保險(xiǎn)或保險(xiǎn)費(fèi)極高。監(jiān)督局的參與及嚴(yán)格肋保險(xiǎn)制度保證了建筑工程的可靠質(zhì)量。4.日本的工程項(xiàng)目管理模式日本是巨型建設(shè)公司的王國，其建筑業(yè)以可靠的質(zhì)量和及時的竣工著稱于世。這種聲譽(yù)來自于幾十年來不斷努力發(fā)展簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的批量生產(chǎn)。由于其東方背景，日本的建筑業(yè)的運(yùn)行與西方的建筑業(yè)

28、有較大不同。日本建筑業(yè)的成功是以“長期關(guān)系”為基礎(chǔ)的。業(yè)主、總承包商、供應(yīng)商、專業(yè)分包商及下級分包商在公司家族里保持幾十年如一日的合作關(guān)系。這種長期關(guān)系是建立在相互信任、近似兄弟的關(guān)系基礎(chǔ)上的?？偝邪虨槠浞职痰臓顩r負(fù)責(zé)?？偝邪讨贫▏?yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)并幫助分包商加以實(shí)現(xiàn)?？偝邪虨榉职痰墓ぷ髦Ц豆降馁M(fèi)用并保證其分包商能夠盈利并有發(fā)展的機(jī)會。另一方面，分包商也努力工作，按規(guī)定的時間和質(zhì)量完成工程。效率不是來自于公司家族內(nèi)部的競爭，而是來自于研究如何合作才能有更高的生產(chǎn)率。年復(fù)一年的改進(jìn)逐漸在日本形成了一個結(jié)構(gòu)完整、共同繁榮的建筑生產(chǎn)體系。日本的大型建筑公司都有超過1萬的員工，這些大型建設(shè)公司

29、非常重視項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)和施工管理。承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的首要條件就是能夠負(fù)責(zé)詳圖設(shè)計(jì)，并能夠?qū)?xiàng)目建設(shè)從概念設(shè)計(jì)到完工的全過程進(jìn)行管理。這些公司正是通過對詳圖設(shè)汁和施工過程的統(tǒng)一管理來獲得高效率的。 在日本，大部分的概念設(shè)計(jì)是由受建設(shè)公司雇傭的建筑師完成的。業(yè)主也可以雇用設(shè)計(jì)咨詢機(jī)構(gòu)完成概念設(shè)計(jì)，并在移交給建設(shè)公司之前完成詳圖沒計(jì)。但通常的做法都是將概念設(shè)計(jì)與施工一同交給建設(shè)公司完成：日本工程建設(shè)高效率的基礎(chǔ)產(chǎn)生于詳圖設(shè)計(jì)和施工規(guī)劃階段。在制造與施工開始之前，設(shè)計(jì)的每一個細(xì)節(jié)都已經(jīng)完成。建設(shè)公司設(shè)計(jì)的詳圖采用其分包商熟悉的材料與方法，大量使用標(biāo)準(zhǔn)化的詳圖和規(guī)范，許多建筑中的做法都是統(tǒng)一的，對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化做

30、法有相當(dāng)成熟的施工技術(shù)，因此在詳圖設(shè)計(jì)階段就保證了施工過程中不會發(fā)生困難。除了秩序井然的詳圖設(shè)計(jì)之外，施工方法在制造和施工開始之前也已確定。通過使用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、橫道圖、施工方法圖等手段，使施工計(jì)劃非常周密詳細(xì)。 由于確信制造商及承包商會嚴(yán)肅對待他們的計(jì)劃，日本的詳圖設(shè)計(jì)者和施工計(jì)劃制定者努力全面地考慮到工程的各個方面。標(biāo)準(zhǔn)化的詳圖設(shè)計(jì)和統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范使詳圖設(shè)計(jì)階段的工作重點(diǎn)集中于尋找最有效的整體生產(chǎn)方法。仔細(xì)考慮每一項(xiàng)工作，以確保分包商有能力予以完成。詳圖設(shè)計(jì)和施工計(jì)劃由公司總部或地區(qū)辦事處的專家負(fù)責(zé)，隨后負(fù)責(zé)具體施工過程的項(xiàng)目經(jīng)理將參與到這一階段的工作：以便在工程開工之前就能深入地了解他將要管理的活動他有機(jī)會考慮到每一項(xiàng)施工活動并對其進(jìn)行簡化以確保其分包商不會面臨意料之外的新挑戰(zhàn)或未納入計(jì)劃的工作。此處的項(xiàng)目經(jīng)理似乎更類似于我國目前常見的項(xiàng)目經(jīng)理是承包商內(nèi)部主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工的管理者。在日本的建筑業(yè)中，詳圖設(shè)計(jì)與施工計(jì)劃的整體性以及逐漸標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)用化的技術(shù)使整個建筑生產(chǎn)系統(tǒng)日益表現(xiàn)出驚人的高效率5. 目前中國工程項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)與發(fā)達(dá)國家相比，我國的項(xiàng)目管理尚處在較低水平，主要問題是未能在項(xiàng)目中全面系統(tǒng)地采用項(xiàng)目管理這種先進(jìn)管理方法，沒有形成專業(yè)化。一方面是差距顯著，而另一方面則是項(xiàng)目管理在我國的市場日益廣闊。作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一重要分支學(xué)科“工程項(xiàng)目管理”，1982年引進(jìn)到