最新3步學(xué)會職場必備技能“化敵為友”

1、3 步學(xué)會職場必備技能化敵為友任何一個曾在工作中遇到過敵意的人都知道，如果有一個因你的能力而感到受威脅 的同事、一個不愿意聽取你好主意的上司，或是一個給你搞破壞的下屬之類的動向 都可能演變成你的職業(yè)生涯、你的團隊或組織中的毀滅性災(zāi)難。而當(dāng)你與這些明槍暗箭開戰(zhàn)時，你可能發(fā)現(xiàn)自己幾乎不可能完成任何有意義的工作, 更不可能受到贊賞。然而，學(xué)習(xí)合理地化解這些敵意是增強職場軟實力的重要部分。不要把這些敵對關(guān) 系當(dāng)成你必須忍受的慢性病，而應(yīng)該將其視為必須處理的傷口，治愈好以后你就能 健康地工作生活。19841984 年，約翰 克蘭德寧(JohnJohn ClendeninClendenin )還是一個剛剛

2、走出商學(xué)院的職場新人。 他在美國施樂公司零部件與供應(yīng)部門獲得了職業(yè)生涯中的第一個管理崗位。那時候的克蘭德寧是一個典型的 局外人”年輕、身為非洲裔美國人、曾在海軍服役；他 身著粉色襯衫與棕色西裝，在一群穿著灰色或黑色西裝的新同事中顯得格外扎眼。那時候我看上去格格不入，”克蘭德寧回憶道。他的新角色要求他領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，而在他的團隊中，卻有著許多為施樂服務(wù)數(shù)十年的員工。他的直接下屬中有一人在施樂已經(jīng)工作了2020 年一一湯姆岡寧。在岡寧看來，公司本應(yīng)該把這個職位給他，而不是給一個像克蘭德寧這樣又年輕又沒什么技術(shù)的新人。 岡寧同時還是團隊人際圈子中的核心。因此，克蘭德寧上任第一天，所到之處充滿 了緊張尷

3、尬的微笑和背后陣陣低語聲。雖然他沒有去注意哪些人對他充滿敵意，但 克蘭德寧知道，這些人對我的加入心存不滿”他的確應(yīng)該謹慎小心。 鑒于敵對者會具有巨大的破壞性，簡單的忽視、回避或者試 著控制他們是遠遠不夠的；相反，務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)者們會將對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡咭灰粡娀麄兊牡匚?、他們的關(guān)系網(wǎng)以及他們處于發(fā)展中的職業(yè)生涯。通過我們自己主導(dǎo)的案例研究 一一包括采訪像約翰 克蘭德寧等愿意在這篇文章中 講述個人故事的組織領(lǐng)袖者，再加上布萊恩 烏齊和其他研究大腦生理學(xué)、社會群體 關(guān)系學(xué)的學(xué)者的研究成果，我們總結(jié)出了 3R3R 方法。如果正確地按照步驟執(zhí)行，你 將在公司內(nèi)培育出新的結(jié)締組織”以此加強你傳播知識及激發(fā)新思

4、維的能力。情感與信任很多人帶著良好用意試圖化敵為友，所做努力卻都失敗了；這主要是因為信任”在人與人的關(guān)系中產(chǎn)生時，要經(jīng)歷復(fù)雜的發(fā)展路徑。研究表明，信任建立在理性和情感的基礎(chǔ)之上。如果你對某人的情感傾向是消極的（通常是由于察覺到了威脅），那么你的理智也會因此被扭曲、轉(zhuǎn)而與那些消極的 感覺結(jié)為聯(lián)盟”這就是為何爭執(zhí)能使信任不復(fù)存在：不論對方提出的事實和觀點 有多么可信、多么符合邏輯，都有可能被看作是愚弄自己的把戲。這不僅僅是心理學(xué)現(xiàn)象，同時也是生理學(xué)的效應(yīng)。當(dāng)我們處于消極情緒之中時，大腦中負責(zé)思考的大腦皮質(zhì)的血液流量將減少，血液沖到了大腦最古老最無意識的部分一一即被譽為爬行動物”的腦干，因而減少了對

5、外界信息的理解與吸收。對于大多數(shù)決意要扭轉(zhuǎn)對方想法的管理者來說，他們會回歸到理性，他們會為值得 信任的合作提供獎勵。但是在這種情況下，情感大腦”必須在對方能夠理解相關(guān)事實與被理性說服之前，得到及時管理。在施樂公司，當(dāng)約翰克蘭德寧看到湯姆岡寧時，他立即意識到雙方可以超越勉強 維持的上下級關(guān)系，建立強有力合作的可能性。在組織和技術(shù)知識方面，岡寧有 2020多年積累下來的財富，并且與整個公司都有著方方面面的聯(lián)系，但他缺乏克蘭德寧 擁有的領(lǐng)導(dǎo)能力和視野；反過來，克蘭德寧懂管理但需要岡寧的專業(yè)知識和人脈網(wǎng) 絡(luò)，來為他在新公司中的行動指明方向。不幸的是，岡寧對他持有的情緒阻礙了這一切。這時候克蘭德寧就需要

6、用到我們的“ 3 3 肪法了。Stepl重新定向3R3R 的第一步就是要重新定向?qū)Ψ降南麡O情緒，即把 他/ /她投射在你身上的消極情緒 轉(zhuǎn)移出去。克蘭德寧決定與岡寧進行一次面對面的會談，但不是在他的辦公室里 一-因為那樣只會提醒岡寧剛剛失去的這次職位晉升。他弄清楚了岡寧喜歡去的餐廳， 專門約他去那里吃午餐。 我要讓他知道，我明白他的價值，”克蘭德寧道出了這次 重新定向的前前后后。隨后他給出了一個簡單清晰的重新定向聲明，他告訴岡寧， 造成兩個人目前狀況的 根本原因是誰都沒辦法控制的第三方力量。 不是我將你安排在目前的職位，”克蘭 德寧說，是施樂公司把我們放在了各自的崗位上。 ”許多高管第一次聽到

7、這個故事時嘲笑克蘭德寧，覺得他的行動太過直接了。但是， 重新定向不一定要隱秘進行。舉個例子， 就像魔術(shù)表演， 觀眾們都心知肚明魔術(shù)師 正在進行重新定向”但這并不會降低觀眾對表演的接受度，也不會減少魔術(shù)師表 演應(yīng)得的報酬。這一點也適用于人際交往。原則 1：即使我們識破了他人的奉承，我們依然會接受另一個普遍的重新定向策略，是引入你和對手共同感興趣的討論；或者從更有益的 角度談?wù)勗斐呻p方緊張感的原因一一某個新舉措、某位員工、或者某個事件。這么 做的理由是顯而易見的，但重新定向的確可以把對手的消極情緒從你身上轉(zhuǎn)移，并 且為第二步相互作用打下基礎(chǔ)。Step2互惠主義要解開消極癥結(jié)，首先要放棄一些有價值的

8、東西，而不是要求公平交易”如果你付出之后立即就要求有所回報，將無法建立起關(guān)系。你只是進行了一次交易。a原則 2:開口索取之前，先給予認真思考一下什么是你應(yīng)該付出的；還有，最好能想一個對方可以不費吹灰之力就 能拿出來作為互惠的東西。在午餐中，克蘭德寧承諾，將支持岡寧發(fā)展他 的領(lǐng)導(dǎo)力， 并會為他將來在施樂得到晉升提供支持。借助這項承諾，克蘭德寧從重新定向走到 了互利互惠這一步；但他知道僅僅承諾一些未來才能獲得的好處，不足以點燃合作 的激情，于是他又給了岡寧一些實在的東西：參加高管會議的機會一一這是馬上就可以獲得價值，而不是遙遠朦朧的利益。岡寧可以借此增加曝光度，認識更多的高 管，提高自己的可信度。

9、這樣的安排確保了雙方的互利互惠。岡寧在主管會議上的露面，可以彌補克蘭德寧 在專業(yè)技術(shù)和組織信息方面的缺失，同時還能在岡寧的圈子里得到聲譽上的加分。 因此，他的提議為雙方的互利互惠創(chuàng)造了最直接的形式。如果岡寧出現(xiàn)在會議上， 克蘭德寧就再也不需要向他明確要求 等價回報”。做到互利互惠，你要想出能夠立即滿足對手需求或者減少其不滿的方式。首先，你要做好自己需要完成的事；同時，你還要找出一種既能保證從對手那里獲得好處， 而又不使他感到有壓力的方法。Step3理性行動對于通過使用前兩個步驟已經(jīng)建立起的初期關(guān)系，你要設(shè)定預(yù)期一一這樣你接下來所做的努力就不會顯得虛偽，也不會是徒勞無功的慫恿。試想一下，如果克蘭

10、德寧在結(jié)束與岡寧的午餐之前，不向?qū)鶎幗忉屗媱澣绾闻c其一起共事，結(jié)果會怎樣？ 岡寧也許會開始再次揣摩新上司的用意，并且再次恢復(fù)對抗的姿態(tài)。如果對方一直 在等著另一只靴子落下，這種情緒上的焦慮可能會毀了你剛剛建立起來的信任。在進行理性行動時，克蘭德寧告訴岡寧自己需要他或者像他一樣的人，才能完成自 己在施樂的奮斗目標(biāo)。這樣做明確傳達了一個信息：他認為岡寧是有價值的，但并 非不可或缺的搭檔。另一方面，他采取的委婉做法也包括，給予岡寧與自己進行合 作的第一拒絕權(quán)”（即岡寧得到優(yōu)先考慮）一一這樣既審慎地暗示了其他人替代的 可能，又使得他的合作提議變得很特別。必須說明的是，克蘭德寧并非在求岡寧給 自己一個

11、恩惠，然后才去完成他第二步中許諾的互惠。他只是在表達，希望岡寧成 為他的盟友。此外，通過給合作提議加以時間期限，克蘭德寧進一步強化了三個步驟之間的聯(lián)系； 如此一來，互惠內(nèi)容沒有改變，卻大大提升了對方的感受。他告訴岡寧，在他們離開餐廳之前，他要得到一個答復(fù)。我必須把岡寧的猶豫扼殺在萌芽狀態(tài)，”克蘭德寧回憶說，他知道，如果我們要在餐廳一直拖到深夜，我也一定會奉陪。”a原則 3:促使對方從理性的角度考慮現(xiàn)狀，完全理解雙方的預(yù)期和利益，并要認 識到他正在面對一個可能失去的寶貴機會。大多數(shù)人在行動時都想有所收益，并會極力避免損失。理性行動像是在許諾對方種 種甜頭后，再開出的一劑苦藥： 它明確了你轉(zhuǎn)移負面

12、情緒、產(chǎn)生積極情緒后可以獲 得的利益一一而如果你不做出改變，這些利益會隨著時間流逝而消解。它還避免了將來出現(xiàn)討好和給對方恩惠時，或要求過高時，讓相互之間的預(yù)期和反饋變得模糊 不清。當(dāng)然，克蘭德寧和岡寧不至于一走出餐廳就成了親密無間的合作者，但是兩人都認 同應(yīng)該為這種可能而幫助對方獲益。在接下來的幾周里，這一新理念使他們得以像 盟友一樣工作，進入讓雙方信任和資源共享不斷自我強化的良性循環(huán)。于是，克蘭 德寧將一個原本可能產(chǎn)生危害作用的對手變成了正常的同事，然后過一段時間再變 成了牢固的合作關(guān)系。幾年之后，當(dāng)克蘭德寧調(diào)到施樂的另一個部門時，他提名岡寧為自己的繼任者一-而且岡寧后來在這個職位上表現(xiàn)卓越

13、。而這一意義非凡的轉(zhuǎn)變，其基礎(chǔ)只是在一頓 午飯時間中打下的。調(diào)適 3R 法3R3R 方法的一個關(guān)鍵優(yōu)點就是，它可以用來應(yīng)對幾乎所有對手，包括平級同事和上司。 克蘭德寧在施樂期間，在后來的工作中注意到公司庫存體系效率低下的問題。 當(dāng)時, 施樂由許多半自治的散布于全球的業(yè)務(wù)單元組成， 這些業(yè)務(wù)單元為了避免庫存短缺，常常會超額儲備庫存?？颂m德寧建議這些單元通過公司內(nèi)部交易網(wǎng)絡(luò)共享庫存，以 提升總體的資源使用效率，并且降低運輸成本。對于施樂來說，這個想法相當(dāng)棒，但它威脅到了一些業(yè)務(wù)單元副總裁的權(quán)力。因此，克蘭德寧的想法剛一提出來，就被副總裁們槍斃了。然而不久之后，CEOCEO 突然宣布公司要更好地管理

14、資產(chǎn)， 于是克蘭德寧找到了一個向 副總裁們重提之前想法的辦法?？颂m德寧深知自己在他們眼里是不受歡迎的挑戰(zhàn)者 或者說是對手，于是他決定使用 3R3R 法。他的第一步棋是，重新定向他們的消極情緒。為了將這種情緒從自己身上轉(zhuǎn)移開， 克蘭德寧在各個區(qū)域辦公室為副總裁們安排一次午餐，親自為他們服務(wù)。這一做法 顯出了與以前的不同。 對于所有的自我和個性，我都只字不提，我從不說 這是我的 想法克蘭德寧回憶道， 我一直在說 我們。”他沒有將自己表現(xiàn)為推動這項提議的 特定個體，而是表現(xiàn)為某個可以加快組織變革步伐的人員，從而轉(zhuǎn)移了使其對手們 感到焦慮的相關(guān)重點。依據(jù)互惠主義在索取之前先付出的原則，會議上，他不要求

15、副總裁們做任何事，相 反地，他促成了一次關(guān)于 CEOCEO 領(lǐng)導(dǎo)的某項行動的討論。庫存管理是一個曾被許多 副總裁指出過的問題，這毫不令人驚奇；而克蘭德寧的推動將這個問題擺到了臺面 上。他將自己稱為 發(fā)現(xiàn)基本問題的人”而非表現(xiàn)為想要削弱副總裁們自治權(quán)的人。這讓他得以展示他最初想法的合理性。突然間，對于之前還存在敵意的那些副總裁 來說，他的想法看上去不再像是威脅而像是機會?？颂m德寧表示，現(xiàn)在他愿意調(diào)整 建立一個新的庫存體系，所需的花費比市場上任何類似系統(tǒng)的價格都低；他同時還 表示，將來他可能沒什么時間來做這件事了 一一這一聲明提升了他所做提議的價值副總裁們同意按階段執(zhí)行計劃， 并且讓克蘭德寧來負責(zé)

16、。 這項行動以逐漸獲益的方 式進行，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終為施樂節(jié)省了數(shù)百萬美元。同樣重要的是，克蘭德寧被看 作是公司內(nèi)部的經(jīng)紀(jì)人”而得到了副總裁們的認可，他作為組織建構(gòu)者的聲譽也得 到了提升。約翰克蘭德寧明白，對抗幫不了任何人；事實上，成功往往不僅依賴于讓對手消除 敵意，還依賴于將他們轉(zhuǎn)化為合作者。通過使用 3R3R 法在自己的關(guān)系網(wǎng)中建立信任， 克蘭德寧確保了關(guān)系網(wǎng)中每一方都能獲得良好發(fā)展一一包括他自己、岡寧、他們的團隊、副總裁們以及施樂公司，并以此構(gòu)建起長遠關(guān)系的基礎(chǔ)，共享成功。幾年之后，克蘭德寧創(chuàng)立了他自己的國際物流公司，在他所投身的新領(lǐng)域中，曾經(jīng) 的對手湯姆岡寧是現(xiàn)在的合作伙伴，而新公司的投資者正是那些曾經(jīng)槍斃了其提議 的副總裁們。3R 法失靈了怎么辦？雖然 3R3R 法很有效，但也不能保證萬無一失。一旦此法失