第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第二講

1、LOGO第七章第七章 戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)略性計劃與計劃實施計劃實施本章主要內容：第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略性計劃選擇戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)第四節(jié) 計劃的組織實施計劃的組織實施第四節(jié)第四節(jié) 計劃的組織實施計劃的組織實施一、目標管理法一、目標管理法二、甘特圖法二、甘特圖法三、標桿比較法三、標桿比較法四、滾動計劃法四、滾動計劃法主主要要計計劃劃方方法法目標的重要性目標的重要性 調查小故事：美國哈佛大學曾對一群智力、學歷、環(huán)境等客觀條調查小故事：美國哈佛大學曾對一群智力、學歷、環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人做過一個長達件都差不多的年輕人做過

2、一個長達2525年的跟蹤調查，調查內容為規(guī)劃年的跟蹤調查，調查內容為規(guī)劃對人生的影響，結果發(fā)現(xiàn)：對人生的影響，結果發(fā)現(xiàn)： 畢業(yè)時，畢業(yè)時，27%27%的人沒有人生目標；的人沒有人生目標；60%60%的人目標模糊；的人目標模糊；10%10%的人有的人有清晰但比較短期的目標；清晰但比較短期的目標；3%3%的人有清晰而長遠的目標。的人有清晰而長遠的目標。2525年后的跟蹤年后的跟蹤調查顯示：調查顯示： 另有另有27%27%的人沒有什么目標，他們幾乎都生活在社會的最底層。的人沒有什么目標，他們幾乎都生活在社會的最底層。他們的生活過得非常不如意，常常失業(yè)，并且常常在抱怨他人、抱他們的生活過得非常不如意，

3、常常失業(yè)，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個怨社會、抱怨這個“不肯給他們機會不肯給他們機會”的世界。的世界。 60%60%的人目標模糊，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但幾乎沒有什么的人目標模糊，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但幾乎沒有什么特別的成績。特別的成績。 10%10%的人有清晰的短期目標，這些人大都生活在社會中上層。他的人有清晰的短期目標，這些人大都生活在社會中上層。他們的共同特點是：不斷完成短期目標，生活狀態(tài)步步上升，他們成們的共同特點是：不斷完成短期目標，生活狀態(tài)步步上升，他們成為了各行業(yè)不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級主為了各行業(yè)不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高

4、級主管等。管等。 3%3%的人有清晰且長期的目標，的人有清晰且長期的目標，2525年來他們總是朝著同一個方向年來他們總是朝著同一個方向不懈努力，不懈努力，2525年后，他們成為了社會各界的頂尖人士，他們當中不年后，他們成為了社會各界的頂尖人士，他們當中不乏創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英。乏創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英。 美國其它幾所著名大學美國其它幾所著名大學, ,也曾做過類似的調查研究，也曾做過類似的調查研究，耶魯大學的調查結果為，耶魯大學的調查結果為，3%3%有清晰長期目標的畢業(yè)生，有清晰長期目標的畢業(yè)生，2020年后，他們掙的錢比剩下年后，他們掙的錢比剩下97%97%的畢業(yè)生掙的錢的總的畢業(yè)生

5、掙的錢的總和還多。和還多。 目標，像分水嶺一樣，輕而易舉地將資質相似的人分為少目標，像分水嶺一樣，輕而易舉地將資質相似的人分為少數(shù)卓越精英和多數(shù)平庸之輩，前者主宰了命運，后者隨波逐流。數(shù)卓越精英和多數(shù)平庸之輩，前者主宰了命運，后者隨波逐流。一、目標管理一、目標管理 “目標管理目標管理” (Management by Objective,MBO)(Management by Objective,MBO)的概念的概念是管理大師是管理大師彼得彼得德魯克德魯克19541954年在其名著年在其名著管理實踐管理實踐中中最先提出的，其后他又提出最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制目標管理和自我控制”

6、的主的主張。張。 德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲?！拘≈R：彼得小知識：彼得德魯克德魯克】 19091909年生于維也納。年生于維也納。19291929年年去倫敦任新聞記者，去倫敦任新聞記者，19371937年后定年后定居美國，曾在美國幾家國際性大居美國，曾在美國幾家國際性大公司擔任

7、管理顧問，并在紐約大學，貝寧頓學院公司擔任管理顧問，并在紐約大學，貝寧頓學院等高等學府執(zhí)教，教授管理學、政治學、經(jīng)濟學。等高等學府執(zhí)教，教授管理學、政治學、經(jīng)濟學。德魯克著述頗豐，撰寫出版了數(shù)十部經(jīng)濟學、管德魯克著述頗豐，撰寫出版了數(shù)十部經(jīng)濟學、管理學著作。德魯克在西方被譽為理學著作。德魯克在西方被譽為“管理學大師管理學大師”。他的著作、理論和觀點受到各國學術界、經(jīng)濟界、他的著作、理論和觀點受到各國學術界、經(jīng)濟界、企業(yè)界人士的重視，并經(jīng)常被引用。企業(yè)界人士的重視，并經(jīng)常被引用。 （一）目標管理的基本思想（一）目標管理的基本思想1 1、企業(yè)通過總目標統(tǒng)攝全局，企業(yè)目標層層分解：、企業(yè)通過總目標統(tǒng)

8、攝全局，企業(yè)目標層層分解： 企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標通過這些目標對下級進行領導對下級進行領導，并以此來，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)；2 2、管理者統(tǒng)一制定總目標，確定各自職責：、管理者統(tǒng)一制定總目標，確定各自職責： 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定起來制定共同的目標共同的目標，確定彼此的責任，并以此項責任作為指導業(yè)，確定彼此的責任，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則；務和衡量各自貢獻的準則；（eg.校長會議）

9、3 3、管理者與下屬共同制定分目標：、管理者與下屬共同制定分目標： 每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。同時也是這個管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。4 4、管理人員和工人依據(jù)設定的目標進行自我管理：、管理人員和工人依據(jù)設定的目標進行自我管理： 他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制自我指揮、自我控制、而不是由上級來指揮和控制；而不是由上級來指揮和控制；5 5、根據(jù)分目標進行考核和獎懲：、根據(jù)分目標進行考核和獎懲： 企業(yè)管理人員對

10、下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。（一）目標管理的基本思想（一）目標管理的基本思想 根據(jù)企業(yè)在一定時期的總方針，確定企業(yè)的根據(jù)企業(yè)在一定時期的總方針，確定企業(yè)的總目標總目標；將目標將目標層層分解層層分解，逐級展開逐級展開，通過上下協(xié)商，制訂出，通過上下協(xié)商，制訂出各各部門、每個人的目標；部門、每個人的目標； 用總目標指導分目標，用分目標保證總目標：用總目標指導分目標，用分目標保證總目標：建立一建立一個個自上而下層層展開自上而下層層展開，自下而上層層保證的目標體系，自下而上層層保證的目標體系，形成一種全員參加、全程管理、全面負責、全面落實的

11、形成一種全員參加、全程管理、全面負責、全面落實的管理體系。管理體系。（二）目標的性質（二）目標的性質目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡。目標具有如下的特征：5可接受性可接受性下頁6富有挑戰(zhàn)性富有挑戰(zhàn)性3多樣性多樣性多個目標，2-3為宜4可考核性可考核性考核途徑是將目標量化。 eg.書p119，對于合理的量化1層次性層次性戰(zhàn)略性目標到個人目標：公司、部門、個人2網(wǎng)絡性網(wǎng)絡性目標和各規(guī)劃形成網(wǎng)絡，部門內、部門間、各制約要素相互協(xié)調7伴隨信息反饋伴隨信息反饋（二）目標的性質（二）目標的性質目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及

12、其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡。目標具有如下的特征：5可接受性可接受性給予激勵和動力6富有挑戰(zhàn)性富有挑戰(zhàn)性工作富有動力和興趣3多樣性多樣性多個目標，2-3為宜4可考核性可考核性考核途徑是將目標量化。 eg.書p119，對于合理的量化1層次性層次性戰(zhàn)略性目標到個人目標：公司、部門、個人2網(wǎng)絡性網(wǎng)絡性目標和各規(guī)劃形成網(wǎng)絡，部門內、部門間、各制約要素相互協(xié)調7伴隨信息反饋伴隨信息反饋階段性匯報，成就感；明確工作內容（二）目標的性質（二）目標的性質目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡。目標具有如下的特征：5可接受性可接受性6富有挑戰(zhàn)性富有挑戰(zhàn)性

13、工作富有動力和興趣3多樣性多樣性多個目標，2-3為宜4可考核性可考核性考核途徑是將目標量化。 eg.書p119，對于合理的量化1層次性層次性戰(zhàn)略性目標到個人目標：公司、部門、個人2網(wǎng)絡性網(wǎng)絡性目標和各規(guī)劃形成網(wǎng)絡，部門內、部門間、各制約要素相互協(xié)調7伴隨信息反饋伴隨信息反饋階段性匯報，成就感；明確工作內容期望理論期望理論人們在工作中的積極性或努力程度積極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價效價和和期望值期望值的乘積。的乘積。效價效價指一個人對某項工作及其結果(可實現(xiàn)的目標)能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性工作目標有用性(價值價值)的評價；期望值期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可

14、能性的估計。即對工作目標能夠實現(xiàn)概率的估計。（三）目標管理的過程（三）目標管理的過程 孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關鍵管理活動結合起來，并且用系統(tǒng)的方法把許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標人目標。目標管理會經(jīng)歷如下過程：制定目標（總目標-部門目標-基層目標）明確組織的作用（各職能部門在總目標中是支持性作用、輔助性作用、協(xié)調性作用 eg.新產品投入，需要研發(fā)、生產、銷售等部門，需要產品主管來協(xié)調統(tǒng)一。）執(zhí)行目標評價成果（是否完成、達到

15、組織的要求-上下級溝通、自我控制、自我激勵）實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。（四）目標管理的評價（四）目標管理的評價 目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領導者對下屬人員的領導，業(yè)各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干，而是命令強迫他們去干，而是運用激勵理論運用激勵理論，引導職工自己，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標，自動進行自我評價。 “ “目標管理目標管理”這種方法能夠最大限度地

16、激發(fā)這種方法能夠最大限度地激發(fā)合格領合格領導人所必須的兩項基本素質導人所必須的兩項基本素質： 第一，永遠要有主動達成甚至超越目標的自我要求；第一，永遠要有主動達成甚至超越目標的自我要求； 第二，能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團隊成員追求卓越并第二，能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。積極尋找解決問題的方法與途徑。案例閱讀：案例閱讀： 在惠普公司，在惠普公司，“目標管理目標管理”包括包括4 4個主要內容：個主要內容： 首先，設定目標首先，設定目標，目標的內容要兼顧結果與過程，這是根據(jù)崗位，目標的內容要兼顧結果與過程，這是根據(jù)崗位職責和公司整體目標，職責和公司整體目標，由

17、主管經(jīng)理和當事者一起討論確定的。由主管經(jīng)理和當事者一起討論確定的。 其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃，其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃，其中最重要的內容，其中最重要的內容，就是就是設計階段性目標設計階段性目標，提出達成階段目標的策略和方法。在此過程中，提出達成階段目標的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目主管者只是指導者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標進行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為標進行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領導者。合格的領導者。 第三，定期進行第三，定期進行

18、 “ “進展總結進展總結”，由主管經(jīng)理、當事者和業(yè)務團隊由主管經(jīng)理、當事者和業(yè)務團隊一起，分析現(xiàn)狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體一起，分析現(xiàn)狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。措施。 最后，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估，最后，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估，如果沒有達如果沒有達成目標，要檢討原因；如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成目標，要檢討原因；如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經(jīng)驗。成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經(jīng)驗。二、甘特圖法二、甘特圖法三、標桿比較法三、標桿比較法3

19、趕趕4超超1比比2學學聯(lián)想聯(lián)想海爾海爾華為華為海爾大學海爾大學華為華為&思科思科四、滾動計劃法四、滾動計劃法滾動計劃法是一種滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃定期修訂未來計劃的方法。的方法。 具體做法是用近細遠粗的辦法制訂計劃具體做法是用近細遠粗的辦法制訂計劃，遠期計劃比，遠期計劃比較概略，著重目標和戰(zhàn)略的規(guī)劃；近期計劃安排詳盡具體，著重較概略，著重目標和戰(zhàn)略的規(guī)劃；近期計劃安排詳盡具體，著重活動過程和實施細節(jié)。遠有方向，把握全局，近有細則，腳踏實活動過程和實施細節(jié)。遠有方向，把握全局，近有細則，腳踏實地，以遠導近，由近及遠。地，以遠導近，由近及遠。 在計劃期的第一階段結束時，要根據(jù)該階

20、段計劃在計劃期的第一階段結束時，要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內外部環(huán)境的變化情況，對原戰(zhàn)略的實際執(zhí)行情況和內外部環(huán)境的變化情況，對原戰(zhàn)略和計劃進行和計劃進行調整修正調整修正，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。2016實際實際執(zhí)行情況執(zhí)行情況績效分析績效分析計劃本身的原因計劃本身的原因五年計劃調整的五年計劃調整的措施方案選擇措施方案選擇加強或加強或改進措施改進措施實際執(zhí)行實際執(zhí)行中的經(jīng)驗中的經(jīng)驗績效分析績效分析2017實際實際執(zhí)行情況執(zhí)行情況20202019201820172016-量化比較粗略計劃比較粗略計劃比較具體計劃比較具體計劃具體計劃具體計劃本本 期期 五五 年年 計計 劃（劃（2016.9）20212020201920182017比較粗略計劃比較粗略計劃比較具體計劃比較具體計劃具體計劃具體計劃下下 期期 五五 年年 計計 劃（劃（2017.9）滾動計劃法的評價滾動計劃法的評價1 1、優(yōu)點：、優(yōu)點： （1 1）滾動計劃相對縮短了計劃的時期，使）滾動計劃相對縮短了計劃的時期，使計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加有效；施也更加有效；