復(fù)習(xí)題目：高級管理學(xué)

1、一.論述企業(yè)組織與一般環(huán)境的關(guān)系。廣義地講，企業(yè)外部存在的一切都是企業(yè)的環(huán)境。指存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素。這些因素可以分為兩個(gè)層次：任務(wù)環(huán)境與一般環(huán)境。一般環(huán)境指那些對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但對企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、法律、社會、文化和自然資源等要素。第一，一般環(huán)境對組織的決定性作用。從一般環(huán)境的角度來看，組織與其具體工作環(huán)境關(guān)系的確立與運(yùn)行，又畢竟是以一定物質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)、為核心，各方面社會關(guān)系有機(jī)結(jié)合、交互作用的結(jié)果。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與發(fā)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會外部環(huán)境的組成部分

2、。因此說社會外部環(huán)境對組織具有決定性作用。第二，一般環(huán)境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會外部環(huán)境作為外在條件對組織生存發(fā)展的限制與約束。第三，一般環(huán)境對組織的影響作用。影響作用，主要是指某一事物行為對他事物或周圍的人或社會行為的波及作用。如習(xí)俗觀念，甚至迷信對組織經(jīng)營也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區(qū)域人們的不同觀念，都對組織經(jīng)營產(chǎn)生重要影響。二.評述利益相關(guān)者理論。利益相關(guān)者是指那些能影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或被企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所影響的個(gè)人或群體”，并從所有權(quán)、經(jīng)濟(jì)依賴性和社會利益三個(gè)不同角度對企業(yè)利益相關(guān)者進(jìn)行分類，即所謂的多維細(xì)分法：所有持有公司股票者是對企業(yè)擁有所有權(quán)的利益相關(guān)者

3、，對企業(yè)有經(jīng)濟(jì)依賴性的利益相關(guān)者包括經(jīng)理人員、員工、債權(quán)人、供應(yīng)商、消費(fèi)者、競爭者、地方社區(qū)等，與公司在社會利益上有關(guān)系的則是政府、媒體等。作為利益相關(guān)者必須具備三個(gè)條件：影響力，即某一群體是否擁有影響企業(yè)決策的地位、能力和相應(yīng)的手段；合法性，即某一群體是否被法律和道義上賦有對企業(yè)擁有的索取權(quán)；緊迫性，即某一群體的要求能否立即引起企業(yè)管理層的關(guān)注?；谶@三個(gè)特征的不同組合產(chǎn)生不同類型的利益相關(guān)者，分為三類：確定型利益相關(guān)者，這一群體同時(shí)擁有對企業(yè)的影響力、合法性和緊迫性，包括大股東、擁有人力資本的管理者等；預(yù)期型利益相關(guān)者，其擁有對企業(yè)屬性的兩項(xiàng)，具體為關(guān)鍵、從屬和危險(xiǎn)利益相關(guān)者；潛在利益相關(guān)

4、者，是指只擁有企業(yè)屬性中的一項(xiàng)的群體，具體有蟄伏、或有和要求利益相關(guān)者，該群體將隨著企業(yè)的運(yùn)行情況來決定是否能擁有企業(yè)屬性的其他兩項(xiàng)。任何利益相關(guān)者，并不是一直確定不變的，在企業(yè)發(fā)展不同階段可以有一種類型的利益相關(guān)者轉(zhuǎn)化為另一種類型。利益相關(guān)者理論可以在契約理論和產(chǎn)權(quán)理論中找到理論根基。利益相關(guān)者理論存在的缺陷和不足：（1）傳統(tǒng)的企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)的唯一目標(biāo)就是“實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤最大化”。利益相關(guān)者理論的出現(xiàn)，分散了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，除了經(jīng)濟(jì)上的目標(biāo)以外，企業(yè)也必須承擔(dān)社會的、政治上的責(zé)任。這很可能會導(dǎo)致企業(yè)陷入“企業(yè)辦社會”的僵局。一旦利益相關(guān)者理論被大眾所接受，企業(yè)的行為勢必受到框架限制，企業(yè)無

5、形中被套上公益色彩，結(jié)果很可能會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤上的損失。更有可能讓企業(yè)陷入一種顧此失彼的境地，比如，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利潤的最大化，卻又照顧不到社會責(zé)任；若過多地考慮到社會責(zé)任，又會讓對手有可趁之機(jī)，喪失了經(jīng)濟(jì)上的優(yōu)勢。利益相關(guān)者之間的利益平衡的問題。（2）利益相關(guān)者的界定過于寬泛，利益相關(guān)者的邊界到底在哪里。雖然國內(nèi)外很多專家和學(xué)者都對利益相關(guān)者的界定和劃分闡述了自己的看法，但大部分都只是停留在探討和假設(shè)階段。從涉及到的十幾種利益相關(guān)者來看，孰輕孰重，也不得而知。目前為止，還找不到一種理論和方法能夠定量的衡量眾多利益相關(guān)者的權(quán)重。（3）如何將利益相關(guān)者理論運(yùn)用于實(shí)踐。國內(nèi)很多學(xué)者從多方面對利益

6、相關(guān)者可行性進(jìn)行了分析和探討，從理論上證明利益相關(guān)性理論可行。不過，由于利益相關(guān)性理論本身的不完善，實(shí)在是很難實(shí)踐。比如，理論中所涉及到的利益相關(guān)者太多太雜，僅顧客這一項(xiàng)，要想對他們進(jìn)行集中起來采取行動(dòng)是不可能的。很多學(xué)者多提出的利益相關(guān)者參與公司的治理這一提法，目前為止也不具備可操作性。雖然弗里曼提出了支持利益相關(guān)者如何參與公司治理的“利益相關(guān)者授權(quán)法則”，理論的實(shí)施過程需要操作人對利益相關(guān)者理論以及參與基礎(chǔ)有比較深的認(rèn)識。再則，這些參與機(jī)制的實(shí)現(xiàn)可能本身就存在缺陷。利益相關(guān)者理論使得企業(yè)不再局限于滿足股東的利益，而是全面的考慮了其他利益相關(guān)者，其為企業(yè)注入了人力資本，承擔(dān)者企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，

7、因此也應(yīng)有剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)。關(guān)注利益相關(guān)者的利益，將減少交易成本，減少由于信息不對稱所帶來的成本，減少監(jiān)督激勵(lì)的成本，使得與企業(yè)形成一種長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，使得企業(yè)的效率和效益最大化。我們還應(yīng)致力于將利益相關(guān)者理論運(yùn)用與實(shí)際，為企業(yè)帶來更多的價(jià)值。這就需要結(jié)合不同行業(yè)的特征和實(shí)際情況具體分析，對利益相關(guān)者進(jìn)行清晰地界定，是企業(yè)對利益相關(guān)者的利益更好地加以權(quán)衡。三.試描述控制過程的基本內(nèi)容?？刂七^程的基本工作可分為四個(gè)階段：建立控制標(biāo)準(zhǔn)；衡量實(shí)際績效；鑒別并分析偏差；采取糾正措施。（1）建立控制標(biāo)準(zhǔn)所謂標(biāo)準(zhǔn)即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度。控制標(biāo)準(zhǔn)的制定是控制能否有

8、效實(shí)施的關(guān)鍵。對照標(biāo)準(zhǔn)管理人員可以判斷績效和成果，標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)，離開標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制只能流于形式，對工作績效和成果的評估會變得毫無意義。比較理想的控制標(biāo)準(zhǔn)是可考核的標(biāo)準(zhǔn)。通常，所制定的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足以下幾個(gè)方面的要求：要使標(biāo)準(zhǔn)便于對各部門甚至每個(gè)人的工作進(jìn)行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。建立的具體標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該有利于組織整體目標(biāo)的實(shí)際；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與未來發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長期興旺發(fā)達(dá)；標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來制定；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有一定的彈性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)有一定的適應(yīng)性，特殊情況能夠做到例外處理。(2)衡量實(shí)際績效衡量實(shí)際績效控制過程

9、的第二階段是將實(shí)際工作成績與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并做出客觀的評價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進(jìn)一步采取有效的控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。(3)鑒別并分析偏差在衡量實(shí)際績效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個(gè)階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。(4)采取糾正措施四.試述如何組織創(chuàng)新活動(dòng)(1)正確理解和扮演“管理者”的角色在創(chuàng)新面前不必扮演規(guī)章制度的守護(hù)神角色；不對創(chuàng)新嘗試中的失敗吹毛求疵；不輕易獎(jiǎng)勵(lì)那些不創(chuàng)新、不冒險(xiǎn)的人；帶頭創(chuàng)新，創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的組織氛圍，并積極鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)組織成員進(jìn)行創(chuàng)新(2)創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的

10、組織氛圍大張旗鼓地宣傳創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新。人人談創(chuàng)新、時(shí)時(shí)想創(chuàng)新、無處不創(chuàng)新。人人奮發(fā)向上、努力進(jìn)取、躍躍欲試、大膽嘗試，探索、嘗試蔚然成風(fēng)。(3)制定有彈性的計(jì)劃創(chuàng)新需要思考，思考需要時(shí)間；對“滿負(fù)荷工作制”應(yīng)當(dāng)反思；對創(chuàng)新過程的規(guī)劃、創(chuàng)新時(shí)段的計(jì)劃、創(chuàng)新資源的投入、創(chuàng)新成果的期望留有余地(4)正確地對待失敗創(chuàng)新的過程是一個(gè)充滿了失敗的過程，失敗是正常的，甚至是必須的，允許失敗、支持失敗、甚至鼓勵(lì)失敗(5)建立合理的獎(jiǎng)酬制度注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合；獎(jiǎng)勵(lì)不能視作“不犯錯(cuò)誤的報(bào)酬”；獎(jiǎng)勵(lì)制度要既能促進(jìn)內(nèi)部的競爭，又能保證成員間的合作；區(qū)別貢獻(xiàn)，多設(shè)集體獎(jiǎng)，少設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng)。給每個(gè)人都有不同程度的成功

11、的希望。五.如何進(jìn)行有效的組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)目的創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)反映環(huán)境的變化要求，并能夠在組織的演進(jìn)成長過程中，有效聚集組織資源，協(xié)調(diào)好組織中部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效保證組織活動(dòng)的開展，最終保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二、組織設(shè)計(jì)任務(wù)通過職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)及層級設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)(系統(tǒng)圖)；明確組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍，編制職務(wù)說明書。三、組織設(shè)計(jì)原則專業(yè)化分工：把企業(yè)的特點(diǎn)與員工特點(diǎn)結(jié)合起來，將員工安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)展技能從而不斷的提高工作效率。統(tǒng)一指揮：要求每一位下屬應(yīng)

12、該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級，上下級間形成一條清晰的指揮鏈。組織各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且確上下級的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。權(quán)責(zé)對等：控制管理幅度：一個(gè)上級直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人屬應(yīng)該有限，并應(yīng)該有效。格拉丘納斯：N=n(2n-1+n-1),n<(6,7)柔性經(jīng)濟(jì)原則：組織的結(jié)構(gòu)要保持一定的柔性，以減小組織變化所造成的沖擊；組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門設(shè)計(jì)流程必須合理以達(dá)到管理高效率。四、組織設(shè)計(jì)的影響因素1 .環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生問接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些環(huán)境條件最終會影響到組織現(xiàn)

13、行的管理實(shí)踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件。特定環(huán)境對每個(gè)組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境的變化而變化，兩者具有互動(dòng)性。組織設(shè)計(jì)者可以通過以下幾種方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：(1)對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整(2)根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)(3)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)(4)通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性(5)通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過分依賴性2 .戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段都有與之相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。第一個(gè)階段為數(shù)量擴(kuò)大階段，這個(gè)階段的組織

14、結(jié)構(gòu)很簡單，組織面臨的重要戰(zhàn)略是如何擴(kuò)大規(guī)模。第二個(gè)階段為地區(qū)開拓階段，這個(gè)階段要求建立一種新的組織結(jié)構(gòu)即職能部門。第三個(gè)階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段，這一階段要求建立于此相適應(yīng)的職能結(jié)構(gòu)。第四個(gè)階段為產(chǎn)品多樣化階段，這一階段要求建立與此相應(yīng)的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)3 .技術(shù)影響隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級數(shù)、管理人員同一班人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加4 .組織規(guī)模與生命周期的影響組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要因素，即大規(guī)模會提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化程度。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要表現(xiàn)在規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度和

15、人員結(jié)構(gòu)比例。葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，他認(rèn)為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生成長和衰退幾個(gè)過程?？蚝涂仿“呀M織生命周期細(xì)化為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細(xì)階段六、90年代以后的管理理論-18世紀(jì)：早期管理實(shí)踐和管理思想階段18-19世紀(jì)：早期管理思想的萌芽階段19世紀(jì)末-20世紀(jì)30年代：科學(xué)管理、組織（一般行政）管理20世紀(jì)30年代一60年代：行為管理、管理科學(xué)20世紀(jì)60年代：現(xiàn)代管理理論階段（權(quán)變管理）發(fā)展趨勢：1.全球化-無邊界管理、核心競爭力2、勞動(dòng)力多元化-人力資源管理3、創(chuàng)業(yè)精神-超級競爭、持續(xù)發(fā)展4、電子商務(wù)-網(wǎng)絡(luò)組織管理、利益相關(guān)者理論5、質(zhì)

16、量管理（TQM）、精益思想、流程再造6、學(xué)習(xí)型組織、知識管理、7、工作場所精神境界一組織文化塑造業(yè)務(wù)流程再造理論背景：進(jìn)入80年代后，管理學(xué)因社會、經(jīng)濟(jì)、文化等因素在管理中作用的凸現(xiàn)，三四十年代形成的企業(yè)組織愈來愈不能適應(yīng)新的、競爭日益激烈的環(huán)境，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。美國企業(yè)從80年代起開始了大規(guī)模的“企業(yè)重組革命”，日本企業(yè)也于90年代開始進(jìn)行所謂“第二次管理革命”。其間，企業(yè)再造（也稱組織重組、流程改革）風(fēng)潮相當(dāng)流行。（1）顧客（Customer）買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高

17、，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。（2）競爭（CompeMion）技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。（3）變化（Change）市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。影響：第一，企業(yè)再造需要從根本上（Fundamental重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基

18、本信念如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考。這就需要打破原有的思維定式，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時(shí)，必須自問一些最根本性的問題。通過重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對經(jīng)營企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時(shí)、不當(dāng)和缺乏生命力的因素。第二，企業(yè)流程再造是一次徹底性的（Radical）變革。企業(yè)再造不是對組織進(jìn)行膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。只在管理制度和組織形式方面進(jìn)行小改小革，對根除企業(yè)的頑疾無濟(jì)于事。第三，企業(yè)通過再造工程可以取得顯著的（Dramatic）進(jìn)步。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾

19、的一劑“猛藥”，可望取得“大躍進(jìn)”式的進(jìn)步。第四，企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。在一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時(shí)帶來了一系列弊端。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手，是因?yàn)樵械臉I(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。知識管理：背景：知識管理是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新興管理思想與方法，得益于90年代的信息化蓬勃發(fā)展。知識管理的思想結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)建立入口網(wǎng)站、資料庫以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)積累知識的財(cái)富，創(chuàng)造

20、更多競爭力的新世紀(jì)利器。內(nèi)容：知識管理的代表作是杜拉克的知識管理一書，其主要內(nèi)容是要在組織中建立一個(gè)量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識，通過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷地回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，最終成為組織智慧的循環(huán)，從而在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧成本，有助于企業(yè)作出正確的決策，以適應(yīng)市場的變遷。卓越績效模式產(chǎn)生背景：探尋卓越績效模式產(chǎn)生的背景，可以追溯到20世紀(jì)50年代，從全面質(zhì)量管理思想的起源和日本質(zhì)量成功談起。20世紀(jì)80年代，美國企業(yè)面對日本企業(yè)的競爭，學(xué)習(xí)和借鑒了日本的成功經(jīng)驗(yàn)，于1987年設(shè)立了國家質(zhì)量獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)每年評定一次，用以表彰在質(zhì)量和績效

21、方面獲得成績的美國企業(yè)，樹立了卓越經(jīng)營典范。1997年該獎(jiǎng)更名為卓越績效標(biāo)準(zhǔn)。影響：目前全世界80多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，以鮑德里奇將評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為代表的卓越績效準(zhǔn)則目前幾乎已成為經(jīng)營管理事實(shí)上的國際標(biāo)準(zhǔn)”，作為一種可重復(fù)使用的績效管理和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)方法指南，得到了愈來愈廣泛的關(guān)注和應(yīng)用。作用：卓越績效模式是以各國質(zhì)量獎(jiǎng)評價(jià)準(zhǔn)則為代表的一類經(jīng)營管理模式的總稱，產(chǎn)生于20世紀(jì)下半葉，進(jìn)入21世紀(jì)后日益受到各個(gè)國家和企業(yè)的重視。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢下，實(shí)施卓越績效模式已經(jīng)成為各國提升企業(yè)競爭力，以及企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，保持并不斷增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的有效途徑之一。競爭合作理論（一）背景該理論的代表人

22、物是耶魯大學(xué)管理學(xué)教授拜瑞內(nèi)勒巴夫和哈佛大學(xué)企業(yè)管理學(xué)教授亞當(dāng)布蘭登勃格，他們的代表作是1996年合著出版的合作競爭。競爭合作理論源于對競爭對抗性本身固有的缺點(diǎn)的認(rèn)識和適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。他們認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)是一種特殊的博弈，是一種可以實(shí)現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)環(huán)境下，要以博弈思想分析各種商業(yè)互動(dòng)關(guān)系、與商業(yè)博弈活動(dòng)所有參與者建立起公平合理的合作競爭關(guān)系為重點(diǎn)。（二）內(nèi)容合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。對于合作競爭成功的基本條件，已有很多

23、學(xué)者進(jìn)行了專項(xiàng)研究，其中比較典型是尼爾瑞克曼（NeilRackham）對大量實(shí)例進(jìn)行研究后提出的合作競爭成功的三大要素，即貢獻(xiàn)（Impact）、親密（Intimacy）和遠(yuǎn)景（Vision）。合作競爭的效應(yīng)：規(guī)模效應(yīng)、成本效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)、創(chuàng)新效應(yīng)。在如今的商戰(zhàn)中，和平與戰(zhàn)爭同時(shí)存在或交替出現(xiàn)。不少成功的經(jīng)營者是建立在他人成功的基礎(chǔ)上，是共同戰(zhàn)略的勝利。競爭不以傷害競爭對手為目的，重要的不是他人是否贏了，而在于你是否贏了。這就是合作競爭所反映的競爭理念精髓所在。試述學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵及組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容。背景：工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代前期的企業(yè)管理是權(quán)力控制型，是以等級為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征，對上級負(fù)責(zé)的垂直型單向

24、線性系統(tǒng)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)后期，尤其是進(jìn)入信息時(shí)代、知識時(shí)代以后，這種管理模式越來越不能適應(yīng)企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場瞬息萬變的競爭中取勝的需要。企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家們都在探尋一種更有效的能順應(yīng)發(fā)展需要的管理模式，即另一類非等級權(quán)力控制型管理模式，學(xué)習(xí)型組織理論就是在這樣一個(gè)大背景下產(chǎn)生的。（二）內(nèi)容：學(xué)習(xí)型組織理論是1990年由圣吉在第五項(xiàng)修煉一書中提出來的，他強(qiáng)調(diào)營造彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，建立有機(jī)的、柔性的、能持續(xù)發(fā)展的組織，在這種組織中，作為教師”的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)提高員工對組織系統(tǒng)的了解能力。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力

25、而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。1 .系統(tǒng)地解決問題。這項(xiàng)首要的活動(dòng)對質(zhì)量有很高的要求，強(qiáng)調(diào)依靠科學(xué)方法，以事實(shí)材料為根據(jù)，利用一定的統(tǒng)計(jì)工具來組織資料并且推出結(jié)論。現(xiàn)在，一種六步過程”法已被很多公司用于公司決策，六個(gè)步驟分別是：確認(rèn)并選擇問題；分析問題；產(chǎn)生可能的解決方案；選擇并規(guī)劃解決方案；貫徹方案；效果評估。2 .實(shí)驗(yàn)。這項(xiàng)活動(dòng)包括系統(tǒng)地探尋和試用新的知識。實(shí)驗(yàn)主要采用兩種形式：前瞻性項(xiàng)目和示范性項(xiàng)目。前瞻性項(xiàng)目通常包括一系列連續(xù)的小規(guī)模實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)被設(shè)計(jì)來產(chǎn)生知識的增值。而示范性項(xiàng)目通常比前瞻性項(xiàng)目規(guī)模更大，也更為復(fù)雜。通常涉及整個(gè)系統(tǒng)的改變

26、，一般是從某一點(diǎn)引入示范性項(xiàng)目，并希望發(fā)展新型組織能力。在實(shí)驗(yàn)過程中，組織內(nèi)部必須具備一種勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)機(jī)制，并且能有效地保證新思想的流動(dòng)。3 .從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。企業(yè)必須不斷回顧過去的成功經(jīng)驗(yàn)或失敗的教訓(xùn)，進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)，并將這些經(jīng)驗(yàn)記錄下來。這些記錄對員工應(yīng)該是開放的，隨時(shí)可以查閱。4 .從他人處學(xué)習(xí)。并非所有的學(xué)習(xí)都可以從自我分析中得到。有時(shí)，最強(qiáng)有力的洞察力是從自己直接環(huán)境之外學(xué)習(xí)得到的，由此獲得一種新的觀察問題的角度。即使是完全不同類型的企業(yè)，也完全可以成為企業(yè)創(chuàng)造性思維的源泉。但是不管外部思想來自何方，學(xué)習(xí)的過程只能在一個(gè)善于接受的環(huán)境中進(jìn)行。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該培養(yǎng)開放的、積極聽取意見的態(tài)度。5 .傳遞知識。學(xué)習(xí)不只是自身的事情，知識必須能夠在整個(gè)組織里迅速有效的傳遞。思想在廣泛傳播時(shí)，比僅能夠在少數(shù)人手中能產(chǎn)生更強(qiáng)大的作用。許多程序化的活動(dòng)都能激勵(lì)這一過程的進(jìn)行，括書面的、口頭的和可視的報(bào)告形式，實(shí)地演示考