華為績效管理及績效考核培訓(xùn)講義-企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系ppt課件

1、績效管理與績效考核 華為技術(shù) 提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系二、評價(jià)過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系 績效目的體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系 人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目的文化與價(jià)值觀職位管理與任職資歷管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔選培訓(xùn)開發(fā)育績效管理用報(bào)酬認(rèn)可留招聘調(diào)配培訓(xùn)開發(fā)績效考評任職資歷職位評價(jià)組織權(quán)益，經(jīng)濟(jì)利益企業(yè)價(jià)值鏈 現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價(jià)值發(fā)明、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價(jià)值發(fā)明價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配發(fā)明要素發(fā)明源泉評價(jià)工具分配方式華為主要評價(jià)體系 明確職位對公司的相對奉獻(xiàn)： 職位評價(jià)要素評分法 明確組織對公司的相對奉

2、獻(xiàn)： 組織績效測評 明確任職者對公司的相對奉獻(xiàn)： 任職資歷 績效管理 中高層績效考核 中基層績效考核 計(jì)量制月度計(jì)量考核組織績效與員工績效的關(guān)系基層員工績效考核部門、團(tuán)隊(duì)績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系二、評價(jià)過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系 績效目的體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系績效考核中存在的問題他在考核中曾遇到過哪些問題？提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系二、評價(jià)過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系 績效目的體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理

3、組織與責(zé)任體系案例討論團(tuán)隊(duì)的省思案例討論問題：1、導(dǎo)師對“作者的評價(jià)規(guī)范是什么？他能否贊同導(dǎo)師對“作者和其他同事的評價(jià)結(jié)果？為什么？2、什么叫績效？對于管理者而言，他的績效又是什么？3、公司有些主管對員工的考核主要采用“排大隊(duì)的方法，即“每到季度末的時(shí)候，將部門里一切員工按照其對部門的奉獻(xiàn)進(jìn)展排隊(duì)，根據(jù)排隊(duì)結(jié)果確定“ABCD。對此，他如何對待？績效考核終究是“人與規(guī)范比，還是“人與人比？4、有人以為“績效管理=績效考核，對此他是如何對待的？5、假設(shè)讓他來評價(jià)，他會給他們什么樣的評價(jià)結(jié)果？績效管理概念“不論他是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的教師，他的成就必需依賴他人跟他的協(xié)作。就像是一個(gè)籃球球員那

4、樣，任何的得分都必需靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精深的球技之外，更重要是他與隊(duì)員間良好的默契，以及樂于與隊(duì)員共同追求杰出的精神?！叭松拖褚痪謽蚺?，可以把一手爛牌打到最好，就是勝利?！叭松蚕袷且粡埮疲徽撍且粡埡谔依螷還是紅心小三，重要的是，他是不是在一組同花順里面。引言：經(jīng)理人的十二項(xiàng)管理才干 亞洲經(jīng)理人管理才干調(diào)查結(jié)果：目的與規(guī)范設(shè)定 最突出 75方案與任務(wù)安排 67決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量 59傾聽與組織信息 最弱 20明晰思索與分析 32評價(jià)部署與績效 34與事“有關(guān)的：任務(wù)管理才干群、認(rèn)知才干群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。 與“人有關(guān)的：溝通才干群、指點(diǎn)才干

5、群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。 美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理那么在兩方面平衡開展。 績效的含義 所謂績效，簡單的講就是事物 運(yùn)動過程 狹義上：業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中所表現(xiàn)出的形狀 或結(jié)果，可經(jīng)過客觀的考核和客觀的評價(jià)等 評價(jià)方法表現(xiàn)出來。 績效的含義是非常豐富的，在不同的情 況下，績效有它不同的含義： 1、績效=完成了任務(wù)義務(wù) 2、績效=結(jié)果+過程 3、績效=做了什么實(shí)踐收益+能做什么預(yù)期收益 什么是績效管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義：1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效 其中心是部門和流程的績效，管理者應(yīng)經(jīng)過改良績效管理以實(shí)現(xiàn)部門的績效改良矢量和

6、最大原那么當(dāng)他本人把事情完成時(shí)，他只是個(gè)技術(shù)員，當(dāng)他經(jīng)過他人的力量完成義務(wù)時(shí)，他才是個(gè)經(jīng)理人。 Lawrence Appley 績效管理的含義 績效管理就是管理者與員工雙方雙贏就目的及如何到達(dá)目的而達(dá)成共識，并加強(qiáng)員工勝利地到達(dá)目的的管理方法。績效管理不是簡單的義務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工才干的提高?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且注重到達(dá)目的的過程。主管員工溝通討論輔導(dǎo)培訓(xùn)摒棄一個(gè)誤區(qū)，確立一個(gè)關(guān)注點(diǎn)管理者運(yùn)用績效管理追求什么？三效笑： 效率：資源利用最小化效果：在滿足效率的前 提下，追求結(jié)果的最大 化。笑容：良好的組織氣氛 手段：效率結(jié)果：效果 資源利用目的實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目的績效管

7、理的四大領(lǐng)域保證員工有義務(wù)按要求的規(guī)范做在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成使任務(wù)趨于熟練化分析義務(wù)的要求和員工的才干分析個(gè)人才干能否到達(dá)任務(wù)要求向員工闡明義務(wù)的要求，必要是教授詳細(xì)的知識和技藝。 檢查任務(wù)過程，給予支持，評價(jià)最后結(jié)果。管理者的作用管理者的才干活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域保證目前的績效令人稱心分析績效下降的緣由激發(fā)員工提高本身技藝和程度的動機(jī)為員工的學(xué)習(xí)和開展發(fā)明更多的時(shí)機(jī)明確規(guī)定他所期望的員工應(yīng)到達(dá)的績效程度診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的緣由提供支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)和員工一同總結(jié)閱歷，使其獲得最大收益管理者的作用管理者的才干活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效管理

8、的四大領(lǐng)域活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域績效領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用發(fā)掘員工個(gè)人職業(yè)開展的潛力對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議協(xié)助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇支持員工到達(dá)預(yù)期目的管理者的才干了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)現(xiàn)實(shí)地評價(jià)其職業(yè)開展愿望與本身才干能否相稱在本組織內(nèi)和寬廣的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè) 生涯開展設(shè)計(jì)最正確途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略績效管理的四大領(lǐng)域 活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用弄清楚問題的本質(zhì)及其對員工個(gè)人和組織績效的影響協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益謀劃如何協(xié)助員工到達(dá)預(yù)期生活目的和方案在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，闡明本人對員工的支持管理者的才干傾聽和了解員工的需求弄清楚他所能提供協(xié)助的邊境讓員工思

9、索他們所面臨的問題協(xié)助員工找出其本人以為處置這些問題的最正確方法 績效管理概念小結(jié)績效管理的一二三四提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系二、評價(jià)過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系 績效目的體系 績效管理體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目的公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效管理績效輔導(dǎo)績效目的績效評價(jià)結(jié)果反響績效目的體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目的績效目的公司KP

10、I目的部門KPI目的崗位PI目的組織任職者績效目的體系 步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目的 是企業(yè)在其運(yùn)營過程中所要到達(dá)的市場競爭位置和管理績效的目的，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先位置、總體規(guī)模、競爭才干、分解才干、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)籠統(tǒng)等。沒有穩(wěn)定的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效目的也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目的是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。績效目的體系步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略目的利潤增長客戶稱心產(chǎn)品開發(fā)管理改良市場領(lǐng)先績效目的體系步驟3：確定KPI 什么是KPIKey Performance Indicator)? KPI關(guān)鍵績效目的，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵目的。其目的

11、是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動，建立一種不斷加強(qiáng)企業(yè)中心競爭力和繼續(xù)獲得高效益的機(jī)制?？冃康捏w系傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目的的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財(cái)務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目的的聯(lián)絡(luò)與區(qū)別盡量采用財(cái)務(wù)目的反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)目的牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡化，構(gòu)成考核目的的最小集合不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程績效目的體系如何設(shè)計(jì)KPI？外導(dǎo)游向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的勝利關(guān)鍵設(shè)計(jì)法(Key Success Factors綜

12、合平衡記分卡Balanced Scorecard績效目的體系KPI設(shè)計(jì)法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法企業(yè)本身的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效目的比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點(diǎn)：協(xié)助企業(yè)明確目的，認(rèn)清差距，以更好確實(shí)定重點(diǎn)任務(wù)和改良方向缺陷：各企業(yè)所處開展階段、本身情況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模擬績效目的體系KPI設(shè)計(jì)法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法 企業(yè)基于本身優(yōu)劣或愿景目的而建立的目的體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)中心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化 要素分析法 流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā) 集成供應(yīng)鏈營銷客戶效力 IT財(cái)務(wù)人力資源KPI設(shè)計(jì)法之三：綜合平衡計(jì)分卡內(nèi)

13、部運(yùn)營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客稱心度顧客忠實(shí)度市場開發(fā)市場份額學(xué)習(xí)與生長方面員工稱心度員工才干信息系統(tǒng)的才干使命與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)添加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期績效目的體系企業(yè)為什么需求平衡計(jì)分卡？信息時(shí)代企業(yè)的勝利，依賴于對知識資產(chǎn)的繼續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運(yùn)作。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、呼應(yīng)才干、創(chuàng)新才干和效力程度。產(chǎn)品與效力的創(chuàng)新和改良日益取決于員工職業(yè)化技藝的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的運(yùn)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其勝利或失敗是不能用偉統(tǒng)績效目的體系企業(yè)平衡計(jì)分卡-績效管理的平衡原那么旨

14、在促進(jìn)企業(yè)可繼續(xù)開展 財(cái)務(wù)與客戶之間的平衡 財(cái)務(wù)收入、利潤 客戶客戶稱心度 結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡 成果利潤、市場占有率 過程新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn) 內(nèi)部與外部之間的平衡 外部客戶與股東 內(nèi)部流程和員工 短期目的與長期目的之間的平衡 短期利潤 長期客戶稱心度、員工培訓(xùn)本錢和次數(shù) 績效考核體系步驟4：KPI層層分解落實(shí)，建立公司KPI目的體系公司級目的 研發(fā) KPI市場KPI供應(yīng)鏈 KPI技術(shù)效力 KPI職能管理KPI。產(chǎn)品線IPMT目的IPMT目的PDT目的PDT目的IPMT目的績效考核體系KPI字典樣例目的稱號 目的定義 設(shè)立目的計(jì)算公式統(tǒng)計(jì)周期效力客戶稱心度用戶對公司效力的稱心程度，其

15、高低是判別效力任務(wù)好壞的得重要規(guī)范，由第三方外部稱心度調(diào)查的各項(xiàng)分類稱心度加權(quán)計(jì)算得出。衡量客戶對華為公司效力的稱心情況稱心度權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目的值權(quán)重備注營銷工程部分%績效目的體系小結(jié)建立企業(yè)績效目的體系的步驟：KPI的3種設(shè)計(jì)方法：平衡計(jì)分卡四個(gè)方面：提綱 一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系二、評價(jià)過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系 績效目的體系 績效管理程序 績效管理考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系技術(shù)績效管理程序績效管理四步曲績效輔導(dǎo)績效目的績效評價(jià)結(jié)果反響績效目的階段 績效目的階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么任務(wù)和什么樣的績效才是稱心的績效

16、的過程。1、績效方案是績效管理的起點(diǎn)，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績效方案的前提3、績效方案是管理者和員工之間的事情績效目的值如何設(shè)置才合理？一“皮瑪利翁效應(yīng)績效目的階段主管和員工：1、就績效考核目的達(dá)成共識 績效考核目的=績效目的+衡量目的+改良點(diǎn)2、制定目的/方案應(yīng)符合SMART原那么3、應(yīng)對目的/方案進(jìn)展SWOT分析，共同討論防備措施。 以終為始，期初多問幾個(gè)為什么，可以減少 大量無效率的任務(wù)， 廢除“忙就是好的誤碼區(qū)Specific 詳細(xì)的Measurable 可衡量的Attainable 可到達(dá)的Relevant 相關(guān)的Time-based 基于時(shí)間的Superior

17、ity 優(yōu)勢Weakness 優(yōu)勢Opportunity 時(shí)機(jī)Threat 要挾績效輔導(dǎo)階段 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正中心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目的/方案的最重要的方式。 1、績效診斷：經(jīng)過績效診斷等手段，可幫員工不斷改良任務(wù)方法和技藝。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通制度的過程。隨時(shí)糾正員工行為與目的的可行性偏離。3、搜集數(shù)據(jù)：搜集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 .績效輔導(dǎo)階段 績效診斷 診斷能夠妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績效目的的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和緣由?？冃г\斷可運(yùn)用于績效管理的各階段。知識技能態(tài)度外部因素有做這方面任務(wù)的知識和閱

18、歷有運(yùn)用知識和閱歷的相關(guān)技藝有不可控制的外部妨礙嗎？有正確的態(tài)度和自自信心嗎？績效診斷箱警示：績效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人要素方面清查績效差的根由。.績效輔導(dǎo)階段輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議 輔導(dǎo)的類型：正式、非正式 輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵(lì) 獲取的信息：員工的期望與主管的期望 什么時(shí)候需求指點(diǎn)與支持？從哪些方面指點(diǎn)？如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通.績效輔導(dǎo)階段經(jīng)過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：任務(wù)職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目的的軌道運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？假設(shè)偏離軌道，需進(jìn)展哪些改動才干回到軌道上來？在支持員工提高方面主管能幫著做些什么任務(wù)？能否發(fā)生了影響員工任務(wù)義務(wù)或

19、重要性次序的變化？假設(shè)發(fā)生了，在目的或義務(wù)方面應(yīng)做哪些改動？.績效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)搜集、察看和做文檔的緣由： 提供績效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，協(xié)助員工改良跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，以便進(jìn)一步的培育和運(yùn)用。 對任務(wù)出色的員工加以表揚(yáng)，以提高員工的積極性。 搜集處理問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)展紀(jì)律處分和處置 潛在的法律訴訟糾紛時(shí)運(yùn)用。績效評價(jià)為什么他的薪水比我高？績效評價(jià)階段1、綜合搜集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價(jià)員工。2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目的方案PBC績效開展方案?？冃гu價(jià)階段考核贊揚(yáng)案例績效評價(jià)階段問題：

20、1、考核結(jié)果能否應(yīng)該有比例控制？并請說出有/無比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才干做好考核評價(jià)任務(wù)？3、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？5、應(yīng)該從哪些方面來對員工進(jìn)展考核？ 績效評價(jià)階段考核為何要有比例控制？1、2、3、績效評價(jià)階段韋爾奇“活力曲線“TOP20 “The Vital 70 “ “Bottom 10 作出這樣的判別并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。是的，他能夠會錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是他培育一支全明星團(tuán)隊(duì)的能夠性卻會大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部。一年以一年，“區(qū)分使得門檻越來越高并提出升了整個(gè)組織的層次。這是

21、一個(gè)動態(tài)的過程，沒有人敢確信本人能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中?？冃гu價(jià)階段不是簡單地給個(gè)考評結(jié)果。評價(jià)的指點(diǎn)思想：圍繞業(yè)務(wù)提高、績效提高面展開，將績效評價(jià)視為一個(gè)管理過程，而不是單純地追求評價(jià)結(jié)果本身。管理者的使命：目的達(dá)成。學(xué)會有技巧地通知員工他的差距所在。畢竟，生長才是最重要的。 績效評價(jià)階段績效考核中的誤區(qū)及修正方法：誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開對管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計(jì)百分比進(jìn)行衡

22、量。暗示效應(yīng)：評估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個(gè)考核檔次，然扣倒推出各考核項(xiàng)目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)。.績效反響階段1、經(jīng)過充分預(yù)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反響，內(nèi)容包括一定成果、指出缺乏及改良措施、共同制定下一步目的/方案等。反響是雙向的，主管應(yīng)留意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。績效反響階段面談溝通的程序：充分預(yù)備擬定面談時(shí)間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等營造良好的溝通氣氛把握考核溝通原那么留意開場平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目的績效反響階段考核溝通

23、原那么：對事不對人，只談績效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較。說話內(nèi)容防止被第三者聽到。說話場地盡能夠免受干擾。溝通要坦率、詳細(xì)?？冃Ч芾碇攸c(diǎn)的改動舊重點(diǎn)新重點(diǎn)判斷式計(jì)劃式評價(jià)表過程尋找錯(cuò)處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序沒有雙向溝通，就稱不上績效管理！要挾性推進(jìn)性績效管理程序小結(jié)績效管理四步曲:提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系二、評價(jià)過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系 績效目的體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系績效考核制度分粥的故事績效考核制度華為考評體系的根本假設(shè)華為絕大多數(shù)員工是

24、情愿擔(dān)任和情愿協(xié)作的，是高度自尊和有劇烈成就愿望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺陷也很明顯。任務(wù)態(tài)度和任務(wù)才干該當(dāng)表達(dá)在任務(wù)績效的改良上。失敗輔就勝利，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的。員工未能到達(dá)考評規(guī)范要求，也有管理者的責(zé)任?？冃Э己酥贫热A為績效管理的開展歷程將考核作為一個(gè)單一的過程考核內(nèi)容包括任務(wù)態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面，先在市場部進(jìn)展試點(diǎn)目的在于強(qiáng)化管理認(rèn)識，推動管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理程度人事考核普及9597年將考核作為績效評價(jià)的工具考核內(nèi)容以績效為中心。目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推發(fā)動工務(wù)虛、作實(shí)，不斷提高任務(wù)程度；績效考核優(yōu)化98年2001年將考核作為目的導(dǎo)向，考核是一個(gè)管

25、理過程添加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容。推發(fā)動工在目的指引下自我管理，構(gòu)成自我鼓勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高任務(wù)效率績效管理升華 2002年績效考核制度分類分層績效考核制度 中高層述職+KPI考核 中、基層員工IPBC考核 計(jì)量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度中高層述職+KPI考核制度中高層述職+KPI考核述職 就是采用年終年中述職的方式，全面檢查上一年期承諾KPI的完成情況，并對下一年期的KPI做出承諾，并全面論述本部門達(dá)成KPI的戰(zhàn)略與措施。為什么要進(jìn)展述職？落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目的分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思索、分解任務(wù)義務(wù)提供食品店據(jù)，也為

26、后期監(jiān)控和指點(diǎn)各部門任務(wù)提供了詳細(xì)的、可操作的根據(jù)：促進(jìn)中高層指點(diǎn)理清思緒，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：建立一致、平衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理構(gòu)成閉環(huán)，不斷提升公司的中心競爭力。中高層述職KPI考核基于平衡計(jì)分卡的述職內(nèi)容框架財(cái)務(wù)方面學(xué)習(xí)與生長方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命與戰(zhàn)略中高層述職KPI考核述職參考模板、缺乏與成果、環(huán)境分析客戶、結(jié)果目的完成情況與承諾財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略與措施內(nèi)部過程、周邊協(xié)作、組織學(xué)習(xí)與生長學(xué)習(xí)與生長、預(yù)算、意風(fēng)反響中高層述職KPI考核KPI考核 華為公司級KPI及各部門KPI根據(jù)平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，目的層層分解落實(shí)，下一級部門KPI必需對上級部門KPI構(gòu)成支撐。 平

27、衡計(jì)分卡 四個(gè)方面 華為公司級 KPI 全球技術(shù)服務(wù)部 KPI財(cái)務(wù)類客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo).中基層員工績效考核指點(diǎn)思想： 功能部門人員的任務(wù)分為本部門任務(wù)和跨部門團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，沒有派出的概念。績效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)任務(wù)的考核，強(qiáng)調(diào)員工的任務(wù)表現(xiàn)與任務(wù)要求相一致，而不只是基于其在本部門的任務(wù)進(jìn)展評價(jià)?？冃Э己吮匦枳匀蝗谌氩块T日常管理任務(wù)中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的根底。協(xié)助下屬提升才干，與完成管理義務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。中基層員工績效考核考評原那么 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原那么：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求任務(wù)效果。 目的承諾原那么：

28、考核期初雙方應(yīng)對績效目的達(dá)成共識，被考核者須對績效目的進(jìn)展承諾。目的制定和評價(jià)應(yīng)表達(dá)根據(jù)職位分類分層的思想?？?、評結(jié)合原那么：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價(jià)者，評價(jià)時(shí)充分征求績效評價(jià)者的意見，并依此作為考核根據(jù)；績效評價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的反響?？陀^性原那么：以日常管理中的察看、記錄為根底，留意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)說話。您 在進(jìn)展績效管理時(shí)可一定記住哦！這是必須遵照的法那么呀！中基層員工考核中基層員工績效考核如何設(shè)立RPC職位應(yīng)擔(dān)任流程的目的部門工程目的績效目的主管員工KPI目的數(shù)量化目的時(shí)限性目的定性目的任務(wù)偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。任務(wù)

29、內(nèi)容變化較大，或任務(wù)目的不太明晰的部站可以先由主管提供一個(gè)較粗的框架，員工本人進(jìn)展細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定?？冃Э己肆鞒躺弦患壷鞴苓M(jìn)展考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進(jìn)展評價(jià)相關(guān)人員評價(jià)2相關(guān)人員評價(jià)1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋中基層員工績效考核績效評價(jià)結(jié)果等級定義 評價(jià)等級及其說明參考比例杰出實(shí)際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績。10%良好實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗

30、位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進(jìn)實(shí)際績效未過到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%.中基層員工績效考核 部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績效。部門組織績效 部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%.拉伯福：企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的有十大錯(cuò)誤 .提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系二、評價(jià)過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系 績效目的體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系績效管理組織與責(zé)任體系影響績效的宏觀要素 組織技術(shù)人環(huán)境績效.績效管理組