哈根達斯員工激勵問題研究(共26頁)

1、 哈根達斯員工(yungng)激勵問題研究 姓名(xngmng)：卿小蓮 專業(yè)(zhuny)班級：人力資源管理2班 指導(dǎo)老師：韓曉紅 摘要： 哈根達斯憑借冰激凌中的萊斯萊斯這一稱號，1996年進駐商業(yè)大都會上海，已經(jīng)在中國內(nèi)地發(fā)展了將近20年，價格高是其重要標志。而作為餐飲服務(wù)行業(yè)的他們，一直以來在不懈追求其環(huán)境的舒適，產(chǎn)品精致到一流服務(wù)的層層把關(guān)以保證其高端品牌定位。而以聘用兼職人員為主作為一線服務(wù)人員的公司，他們面臨很多的問題。 已在哈根達斯工作多時，深感員工工作時的態(tài)度與心理以及對公司的影響，本著改善員工工作狀態(tài)的原則，去探索哈根達斯員工的工作問題。本文將由實際客觀的資料出發(fā)，通過調(diào)查問

2、卷與訪談法，在激勵理論的指導(dǎo)下，本著實事求是的精神，結(jié)合目前哈根達斯的員工工作現(xiàn)狀，分析他們員工工作產(chǎn)生問題的原因，同時在了解餐飲業(yè)大背景的基礎(chǔ)上，找到解決哈根達斯員工工作所產(chǎn)生的問題的方法以采取不同的適用于在中國市場的外來企業(yè)的激勵員工的措施來促進企業(yè)的發(fā)展與壯大，激勵員工為公司做出貢獻，同時實現(xiàn)員工個人價值的初衷，達到企業(yè)的戰(zhàn)略目的。關(guān)鍵詞：哈根達斯公司；兼職；激勵 Research Haagen-Dazs employee incentiv problem Haagen-Dazs ice cream with the title of Les Les, stationed in comm

3、ercial metropolis Shanghai in 1996, has developed nearly 20 years in China, the high price is an important symbol. As the food service industry in them, it has been the relentless pursuit of comfort in their environment, refined products to checks at each first-class service to ensure its high-end b

4、rand positioning. And to employ part-time staff based company as a front-line service personnel, they face many problems.Has been working for a long time in the Haagen-Dazs, when deeply employee attitudes and psychological impact on the company as well as the principle of improving the working condi

5、tions of employees, work to explore the issue of Haagen-Dazs employees. This article will be starting the actual objective information, through questionnaires and interviews, under the guidance of incentive theory, in a pragmatic spirit, combined with the current status of work of employees Haagen-D

6、azs, and analyze the reasons for their employee problems, while in Learn the basics catering background of fortune, to find solutions to problems arising from the Haagen-Dazs employee to take a different applicable to foreign enterprises in the Chinese market incentives employees of measures to prom

7、ote business development and growth, motivate staff to make a contribution, while achieving the value of individual employees of the mind, to achieve the strategic goal of enterprises. Keywords: Haagen-Dazs company; Part-time job ;Motivation 目錄(ml)TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc28704 第一章 前言(qin yn) P

8、AGEREF _Toc28704 5 HYPERLINK l _Toc16399 第二章.激勵機制理論(lln)基礎(chǔ) PAGEREF _Toc16399 6 HYPERLINK l _Toc17901 1.1行為主義激勵理論 PAGEREF _Toc17901 6 HYPERLINK l _Toc23555 1.2認知派激勵理論 PAGEREF _Toc23555 6 HYPERLINK l _Toc18592 1.3綜合型激勵理論 PAGEREF _Toc18592 6 HYPERLINK l _Toc17504 1.3.1 PAGEREF _Toc17504 6 HYPERLINK l _

9、Toc25036 1.3.2 PAGEREF _Toc25036 6 HYPERLINK l _Toc5939 1.4內(nèi)容型激勵理論 PAGEREF _Toc5939 6 HYPERLINK l _Toc20203 1.4.1 PAGEREF _Toc20203 6 HYPERLINK l _Toc23850 1.4.2 奧德弗的ERG理論： PAGEREF _Toc23850 7 HYPERLINK l _Toc6823 1.4.3 麥克利蘭的成就需要理論： PAGEREF _Toc6823 7 HYPERLINK l _Toc20531 1.4.4赫茨伯格的雙因素理論 PAGEREF _T

10、oc20531 7 HYPERLINK l _Toc12664 1.5過程型激勵理論 PAGEREF _Toc12664 7 HYPERLINK l _Toc25628 1.5.1 PAGEREF _Toc25628 7 HYPERLINK l _Toc29765 1.5.2海德的歸因理論 PAGEREF _Toc29765 7 HYPERLINK l _Toc2368 1.5.3亞當斯的公平理論 PAGEREF _Toc2368 7 HYPERLINK l _Toc223 第三章哈根達斯員工的特點 PAGEREF _Toc223 8 HYPERLINK l _Toc8576 1.1大學(xué)生為主

11、 PAGEREF _Toc8576 8 HYPERLINK l _Toc26518 1.2工作經(jīng)歷少 PAGEREF _Toc26518 8 HYPERLINK l _Toc8726 1.3工作態(tài)度不嚴謹 PAGEREF _Toc8726 8 HYPERLINK l _Toc32315 第四章激勵背景（原因）分析 PAGEREF _Toc32315 9 HYPERLINK l _Toc28943 1.1內(nèi)因 PAGEREF _Toc28943 10 HYPERLINK l _Toc17468 1.2外因： PAGEREF _Toc17468 10 HYPERLINK l _Toc17252 1

12、.2.1工資低 PAGEREF _Toc17252 10 HYPERLINK l _Toc10450 1.2.2忽略個人需求 PAGEREF _Toc10450 11 HYPERLINK l _Toc10506 1.2.3員工活動少 PAGEREF _Toc10506 11 HYPERLINK l _Toc19275 1.2.4缺少對基層員工的培訓(xùn)機制 PAGEREF _Toc19275 11 HYPERLINK l _Toc7805 1.2.5管路者忽視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的作用 PAGEREF _Toc7805 12 HYPERLINK l _Toc20216 1.2.6沒有建立適合自身在不同

13、市場環(huán)境的企業(yè)文化 PAGEREF _Toc20216 12 HYPERLINK l _Toc30598 1.2.7崗位固定化： PAGEREF _Toc30598 13 HYPERLINK l _Toc26445 1.2.8非正常的作息制度 PAGEREF _Toc26445 13 HYPERLINK l _Toc21840 1.2.9勞動強度大 PAGEREF _Toc21840 14 HYPERLINK l _Toc9776 第五章建立有效的激勵機制 PAGEREF _Toc9776 15 HYPERLINK l _Toc10760 1.1培養(yǎng)他們的主人翁意識 PAGEREF _Toc1

14、0760 15 HYPERLINK l _Toc9610 1.2提高待遇 PAGEREF _Toc9610 15 HYPERLINK l _Toc7834 1.3滿足員工需求 PAGEREF _Toc7834 16 HYPERLINK l _Toc11925 1.4加強員工間的相互(xingh)交流 PAGEREF _Toc11925 16 HYPERLINK l _Toc4945 1.5建立有效(yuxio)的培訓(xùn)機制 PAGEREF _Toc4945 17 HYPERLINK l _Toc21638 1.6建立清晰(qngx)的職業(yè)生涯規(guī)劃 PAGEREF _Toc21638 18 HYP

15、ERLINK l _Toc31322 1.7建立企業(yè)文化： PAGEREF _Toc31322 18 HYPERLINK l _Toc25976 1.8崗位輪換 PAGEREF _Toc25976 19 HYPERLINK l _Toc891 1.9保障員工合理合法的工作時間與正常的作息規(guī)律： PAGEREF _Toc891 19 HYPERLINK l _Toc27594 1.10合理安排服務(wù)員數(shù)量與他們的工作時間 PAGEREF _Toc27594 20 HYPERLINK l _Toc2694 第六章.其它的激勵建議 PAGEREF _Toc2694 21 HYPERLINK l _To

16、c2891 1.1榜樣的力量 PAGEREF _Toc2891 21 HYPERLINK l _Toc1605 1.2精神激勵 PAGEREF _Toc1605 21 HYPERLINK l _Toc8423 1.3獎懲分明 PAGEREF _Toc8423 21 HYPERLINK l _Toc25596 1.4領(lǐng)導(dǎo)行為激勵： PAGEREF _Toc25596 21 HYPERLINK l _Toc189 第七章.結(jié)語 PAGEREF _Toc189 22 HYPERLINK l _Toc23468 第八章.致謝 PAGEREF _Toc23468 22 HYPERLINK l _Toc1

17、9897 第九章.參考文獻 PAGEREF _Toc19897 24 第一章 前言(qin yn)哈根達斯，1996年入駐中國內(nèi)地，2005年在成都開設(shè)第一家門店，到現(xiàn)在已經(jīng)在成都發(fā)展到13家門店了。在哈根達斯工作(gngzu)的服務(wù)員，大多來自學(xué)校，包括外賣、大堂、廚房，十之八九(sh zh b ji)都是我們的兼職大學(xué)生。對于兼職工作，有些是為打發(fā)空閑的多余時間，有的是為減輕家庭的經(jīng)濟負擔，自己掙些零花錢，有的則是為早些體驗工作，早些收獲一些社會經(jīng)驗。聘用他們工作，可節(jié)省人力成本，但作為還未正式踏入社會工作的他們，身上并不具備在職員工工作的專業(yè)條件，因此在工作中常常會出現(xiàn)由于工作素質(zhì)與態(tài)度

18、所引發(fā)的問題而導(dǎo)致影響公司發(fā)展的情況。 針對作為在哈根達斯工作的主力軍，管理者應(yīng)當將如何激勵員工看作首要任務(wù)，讓他們在企業(yè)的發(fā)展中起到積極有力的推動作用。 本文從實地考察出發(fā)，通過問卷調(diào)查得出數(shù)據(jù)，了解哈根達斯的員工工作狀況，并結(jié)合專家學(xué)者總結(jié)的激勵理論與資料，來發(fā)現(xiàn)哈根達斯員工的工作問題及原因以尋求適用于他們的員工激勵，解決他們在工作中的問題，促使其積極對待工作，從而達到公司的利潤最大化和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 第二章.激勵機制理論(lln)基礎(chǔ)1.1 HYPERLINK /wiki/ 行為主義激勵(jl)理論創(chuàng)始人 HYPERLINK /wiki/ o 華生 華生。理論認為，管理過程的實質(zhì)是激勵，通

19、過激勵手段，誘發(fā)人的行為。激勵者的任務(wù)就是去選擇一套適當?shù)拇碳?，以引起被激勵者相?yīng)的反應(yīng)標準和定型的活動。 新行為主義者 HYPERLINK /wiki/ o 斯金納 斯金納在后來又提出了 HYPERLINK /wiki/ 操作性條件反射理論。這個理論認為，激勵人的主要手段不能僅僅靠刺激變量，還要考慮到中間變量，即人的主觀因素的存在。1.2 HYPERLINK /wiki/ o 認知派激勵理論 認知派激勵理論 對于人的行為的發(fā)生和發(fā)展，要充分考慮到人的內(nèi)在因素，諸如思想意識、興趣、價值和需要等。強調(diào)激勵的目的是要把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為，以達到組織的預(yù)定目標，取得更好的效益。1.3 HYPER

20、LINK /wiki/ 綜合型激勵理論 1.3.1心理學(xué)家 HYPERLINK /wiki/ o 勒溫 勒溫提出的 HYPERLINK /wiki/ o 場動力理論 場動力理論強調(diào)對于人的行為發(fā)展來說，先是個人與環(huán)境相互作用的結(jié)果。外界環(huán)境的刺激實際上只是一種導(dǎo)火線，而人的需要則是一種內(nèi)部的驅(qū)動力，人的行為方向決定于內(nèi)部系統(tǒng)的需要的強度與外部引線之間的相互關(guān)系。 1.3.2 HYPERLINK /wiki/ o 波特 波特和 HYPERLINK /wiki/ o 勞勒 勞勒于1968年提出了新的 HYPERLINK /wiki/ 綜合型激勵模式，強調(diào)先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，

21、人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價值。人們對某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。1.4 HYPERLINK /wiki/ o 內(nèi)容(nirng)型激勵理論 內(nèi)容(nirng)型激勵理論1.4.1亞伯拉罕哈羅德馬斯洛 （Abraham Harold Maslow 1908.04.011970.06.08）于1943年初次(ch c)提出了“需要層次”理論，認為個體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動機。每一層次的需要與滿足，將決定個體人格發(fā)展的境界或程度。了解員工的需要是應(yīng)用需要層次論對員工進行激勵的一個重要前提。1.4.2

22、HYPERLINK /wiki/ERG o 奧德弗的ERG理論 奧德弗的ERG理論： 該理論認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者，越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。1.4.3 HYPERLINK /wiki/ o 麥克利蘭的成就需要理論 麥克利蘭的成就需要理論： 美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維麥克利蘭（David C. McClelland）集中研究得出的，認為在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要強烈的人事業(yè)心

23、強，喜歡那些能發(fā)揮其獨立解決問題能力的環(huán)境，管理中，只要對他提供合適的環(huán)境，它就會充分發(fā)揮發(fā)揮自己的能力。1.4.4赫茨伯格的雙因素理論 該理論是美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出的，該理論又稱為激勵因素-保健因素理論。把那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。1.5 HYPERLINK /wiki/ o 內(nèi)容型激勵理論 過程型激勵理論1.5.1維克托.弗魯姆（Victor HVroom）于1964年在工作與激勵中提出來的“期望理論”認為，當心中有明確目標時，人們所從事的活動不僅會使這些目

24、標實現(xiàn)，還會激發(fā)員工樂意朝著這目標去努力，并且隨著新目標的設(shè)定，這一過程將得以延續(xù)。若在此階段實施激勵，就可以使員工有一個良好的開端。1.5.2海德的歸因理論(lln) 歸因理論是美國心理學(xué)家海德于1958年提出的，后由美國心理學(xué)家韋納及其同事的研究而再次活躍(huyu)起來。歸因理論側(cè)重于研究個人用以解釋其行為原因的認知過程，亦即研究人的行為受到激勵是“因為(yn wi)什么”的問題。1.5.3亞當斯的公平理論 側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。 第三章哈根達斯員工的特點1.1大學(xué)生為主： 哈根達斯是一家餐飲休閑的企業(yè)，需要大量的一線服務(wù)人員，然而他們招聘的服

25、務(wù)員有80%是非全日制員工，分布在大堂、廚房和外賣，其中約75%一線服務(wù)員是在校的大學(xué)生，12.5%大學(xué)生兼職管理者，12.5%第二職業(yè)者；其余為10%全日制管理者和10%外賣區(qū)和廚房的全日制員工， 因此，在哈根達斯公司工作的服務(wù)人員大部分都是在校的大學(xué)生。1.2工作經(jīng)歷少： 餐飲服務(wù)業(yè)的員工就業(yè)起點低，他們都不需要太多專業(yè)的技能與素質(zhì)。在哈根達斯，組成一線服務(wù)員的大部分是大學(xué)生，小部分是第二職業(yè)者。統(tǒng)計顯示80%的一線服務(wù)員都不具備工作經(jīng)驗。一來大學(xué)生的主要任務(wù)是在校讀書，因此他們不具備在社會上工作的經(jīng)驗，沒有人教過他們專業(yè)的工作技能，剛進入社會，在工作上還不那么得心應(yīng)手，在為人處事上還不那

26、么游刃有余，在工作中遇到困難不會圓滑的處理，處理事情傾向盲目性；二來第二職業(yè)者大多不是同行業(yè)工作者，因此他們的工作經(jīng)驗并不一定適合于服務(wù)行業(yè)。1.3工作(gngzu)態(tài)度不嚴謹： 根據(jù)(gnj)問卷調(diào)查結(jié)果表明，20%的員工上班認真勤懇，68%的員工工作態(tài)度一般(ybn)，屬于簡單應(yīng)付型，而剩下有12%的員工工作態(tài)度消極，狀態(tài)差。一方面是哈根達斯的工作強度大，工作時間長，每天上班8小時，除了期間吃飯休息一小時外，幾沒有其他的休息放松的時間，就意味著每個員工得在上班期間一直處于站立的狀態(tài)，客滿的時候得跑起來以響應(yīng)客人的需求，工作非常辛苦。因此很多服務(wù)生在工作幾個小時候就會覺得身體吃不消，精神上也

27、怠慢起來，在工作時不自覺的就會消極對待；二是每天從事者相同的，在技術(shù)含量上要求不高的工作，工作時間久了，正處沖勁與干勁盛年的他們產(chǎn)生厭倦與怠慢心理，厭惡沒有挑戰(zhàn)性的工作，工作態(tài)度開始不那么認真與嚴謹；三來則是員工大部分為兼職，沒有一個嚴謹負責的工作態(tài)度，形成了一個松懈怠慢的工作氛圍，使得他們的工作態(tài)度消極與懶散。 另一方面，在此工作的兼職者大多是家里是獨生子女，年紀小，自我意識強，家里也沒有強制要求他們必須在外兼職打工為家里減輕負擔，所以更多的只為打發(fā)時間的玩票形式，再加上沒有正式工作過，所以責任心比較小。對于第二工作者，本身不以此作為謀生手段，因此工作態(tài)度上并不比對待主業(yè)所持的認真負責。 第

28、四章激勵背景（原因(yunyn)）分析1.1內(nèi)因(niyn) ： 雖然受到高等教育的教導(dǎo)與熏陶，但是以大學(xué)生為主的非全日制員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)低，對待工作的隨意性大；其次因為學(xué)業(yè)原因，大學(xué)生并沒有將自己的大部分時間與精力(jngl)放在工作上，對待工作大多三天打漁兩天曬網(wǎng)，有時間與心情就去兼職，沒有的話就不去，再加上第二職業(yè)者的零散短暫的工作時間，經(jīng)常性的造成公司工作人員不足甚至出現(xiàn)所謂的用工荒現(xiàn)象，進而影響了公司的正常運轉(zhuǎn)，尤其是在學(xué)習(xí)期末；再者因為沒有正式接受過正規(guī)的培訓(xùn)與沒有體會過真正工作的嚴謹性，所以大多在工作中會出現(xiàn)忽視相關(guān)的規(guī)章制度，不遵守工作秩序的舉動，也常常做一些覺得無傷大雅的有損公

29、司形象的行為。還有的則是沒有主人翁意識，常常忽略其實在工作中自己代表的不僅僅是自己的形象，還體現(xiàn)了一個公司的價值與形象。1.2外因(wiyn)：1.2.1工資(gngz)低： 餐飲服務(wù)業(yè)就業(yè)起點(qdin)低，不要求員工有強大的知識背景與技能，再加上非全日制工作的因素，員工中，48%在的人都認為工資低，普遍來說都是因為服務(wù)行業(yè)的勞動強度大，工作內(nèi)容繁多，而員工的勞動報酬與之難以形成正比關(guān)系。再者哈根達斯的兼職工作時薪是每小時10塊，在哈根達斯的工作時薪是每小時10塊，相比其他餐飲類，如麥當勞和星巴克的起薪都要低。所以對于剛開始迫不及待就進入哈根達斯工作一段時間后了解到其他餐飲業(yè)兼職的起薪，大多

30、數(shù)同學(xué)都會產(chǎn)生一種比較心理，認為聽起來高端大氣的公司，工資卻不高，干起活兒來便不那么起勁。 而對于已經(jīng)在崗位上工作超過半年時間，卻沒有發(fā)生像進入公司之前管理者所說的半年之后可加薪的事情，同時干著比新員工更重的工作任務(wù)，有著更高的工作效率，肩負著比新員工更多的責任卻總是拿著一樣的和新員工一樣的薪水的老員工，出現(xiàn)一種難以言喻的心理落差，從而出現(xiàn)降低工作效率，與新員工之間不能友好協(xié)作或工作積極性不高的現(xiàn)象，有的還會產(chǎn)生身在曹營心在漢，時時想著跳槽到其他的公司的心理。1.2.2忽略個人需求： 52%的員工認為工資低，不能滿足他們的物質(zhì)需求；10%的員工認為員工之間的不和諧關(guān)系影響了自己的工作積極性；1

31、4%的員工認為在哈根工作，精神上不能得到慰藉，不受到大家的肯定與支撐，不能認同自己的身份與地位；24%的員工在個人更高價值的實現(xiàn)上不能滿足；在于管理者一味重視員工的工作業(yè)績，每天上班都會要求員工售賣指定的產(chǎn)品目標數(shù)額卻沒有任何的績效價值與獎勵，容易讓員工覺得自己只是為管理者提高績效完成任務(wù)的工具；新老員工間因為相處時間不長或因為個別老員工壓制新員工，再加上員工間形成的小團體而相互排斥的現(xiàn)象，使得某些員工缺少歸屬感，導(dǎo)致員工缺少精神的慰藉與滿足；長期以往的相同重復(fù)的工作內(nèi)容，缺乏挑戰(zhàn)與創(chuàng)新氛圍，抑制個別員工創(chuàng)造力的發(fā)揮，不能實現(xiàn)個人價值，滿足不了他們在不同階段的個人需求，得不到足夠的重視，不能使

32、個人利益和團體利益產(chǎn)生共鳴，主觀意識會本能的降低，工作積極性也降低了，服務(wù)態(tài)度就會消極，對待客人也不周到，進而影響了企業(yè)的整體發(fā)展。1.2.3員工(yungng)活動少： 因為是外來企業(yè)與以兼職(jin zh)員工為主，除了每年(minin)年底公司會舉辦一個小型的只有部分員工知曉與參與的年度聚會外，公司不會舉行任何一個有利于員工間相互交流與放松聚會，約86%的員工沒有參加過員工聚會，因此在哈根工作的員工大多對同事沒有更多的了解，相互間沒有多余時間交流與相處，難以產(chǎn)生相互協(xié)作與彼此分擔的情感，形成了不和諧的工作氛圍。而對于需要團體合作的服務(wù)工作來說大有弊端，容易造成員工各自為政的局面，而忽略了

33、客人的需求使企業(yè)服務(wù)水平與質(zhì)量的降低導(dǎo)致客人的不滿與客源的流失。1.2.4缺少對基層員工的培訓(xùn)機制： 哈根達斯在中國，人力資源是外包的，公司并沒有一個專業(yè)人力資源部，因此更沒有針對普通員工的人力資源管理，除了管理組和個別全日制員工外，剩下68%工作在一線的服務(wù)人員都沒有在經(jīng)受過任何培訓(xùn)。工作在一線的服務(wù)人員進哈根工作，首先會進行一個簡單的填寫簡歷程序，其次是面試，面試成功后會有一個管理者對新員工進行一個簡要的培訓(xùn)品牌與產(chǎn)品的培訓(xùn)，而主要的服務(wù)實戰(zhàn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)則是由店內(nèi)普通基層的老員工來完成即帶著老員工憑借自己的工作經(jīng)驗交給新員工知識與技巧。此外，除了在剛剛到崗時的簡單培訓(xùn)之后，每位員工便沒有任何的

34、培訓(xùn)項目或課程，直到他們辭職。即便個別服務(wù)員通過考試成為訓(xùn)練員，也沒有任何的訓(xùn)練員培訓(xùn)。1.2.5管路者忽視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的作用： 管理者缺乏長遠戰(zhàn)略的目光，缺少培育人才的眼光，沒有做到真正的把用人與育人完美的結(jié)合起來。70%的員工不知道公司有為其是規(guī)劃職業(yè)生涯。管理者用人眼光短淺，只顧眼前的利益與發(fā)展，沒有意識到只有滿足了員工的個人發(fā)展需求，只有提高員工的個人素質(zhì)和職業(yè)技能，只有為員工著想，才能讓一線服務(wù)人員滿足形形色色的客人提出的各種各樣的要求與需要，才能讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟與非經(jīng)濟效益；管理者認為為兼職員工創(chuàng)造條件只是給他人做嫁衣，為他們跳槽提供便利，包括對員工初始的培訓(xùn)也只是形

35、式上的走走過場而已，對于員工間的相互培訓(xùn)也沒有積極的過問與檢查和考核，更沒有對員工后期的發(fā)展意向進行了解與安排，因此并不存在管理者積極地為員工創(chuàng)造工作條件與制定計劃為其職業(yè)生涯作規(guī)劃，更不會在后期花大量時間發(fā)覺員工工作上的不足并給予改善，不會為員工制定一套適合于，滿足于他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在員工工作上不能跟上市場的腳步，有效地將員工的需求與公司的需求和市場發(fā)展相結(jié)合，因此員工的工作大多停滯不前，過于遵守那些舊規(guī)老條，沒有那些新興行業(yè)積極創(chuàng)新的熱情，趕不上餐飲業(yè)服務(wù)的需求與水平，更不能適應(yīng)快速發(fā)展的市場變化，卻一味的要求員工提高效率與工作質(zhì)量。1.2.6沒有建立適合自身在不同市場環(huán)境的企業(yè)(qy

36、)文化： 哈根達斯是一個美國企業(yè)(qy)，對于處于在市場經(jīng)濟下的發(fā)展中國家的中國而言，沒有探索發(fā)現(xiàn)到一個適合于國內(nèi)的企業(yè)文化，50%的員工(yungng)不太清楚企業(yè)文化，而30%的員工根本不知道企業(yè)的文化，他們每天只是機械的完成工作計劃。沒有讓員工深刻了解企業(yè)的歷史與背景，沒有明確的的服務(wù)宗旨，沒有讓員工知曉到一套明確清晰的規(guī)章制度，沒有一個引導(dǎo)員工的行為指南，沒有讓企業(yè)形象深入到員工的內(nèi)心，沒有一個嚴謹?shù)钠髽I(yè)精神與靈魂。沒有這些軟件，會誤導(dǎo)員工的言行舉止與工作方向，常常會出現(xiàn)上班期間無故缺勤不請假，偷奸?；瑸E用公司資源不打報告，上班時做有損公司形象的現(xiàn)象；更不會使員工產(chǎn)生強大的凝聚力和團

37、結(jié)力，也沒有讓員工有強大的企業(yè)自信心與自豪感；其次沒有一個有效保護基層員工權(quán)益的機制，若出現(xiàn)管理方式的不當，就會很容易出現(xiàn)矛盾處理不公平的現(xiàn)象，引起員工的不滿與抱怨，主人翁精神和責任感降低，從而影響員工的工作積極性，阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。1.2.7崗位固定化： 在哈根達斯，分三個基層(jcng)部門，一是大堂，二是外賣，三是廚房，每個應(yīng)聘的員工在簡歷上會寫明自己的工作意向部門，應(yīng)聘(yn pn)成功后，會在相應(yīng)(xingyng)部門工作，每個部門的人員非特殊情況是既定不調(diào)整的，因此，除了管理者外，其他員工基本上不清楚其他崗位的工作內(nèi)容與流程，其中有72%不太了解，剩下18%完全不清楚。就會出現(xiàn)因

38、部門間的區(qū)分而引起的幫派門別，外賣的只做外賣的事務(wù)，大堂和廚房也是各做各的；而有時大堂客人較多而大堂服務(wù)員忙不過來時，外賣的服務(wù)員有的會不情愿幫忙，認為那不是自己的工作范圍；有的就算是想幫也幫不上，因為他們除了會做自己部門的事情外，其他的都不會做。這樣一來就會出現(xiàn)不利于員工團結(jié)的現(xiàn)象和因此混亂而不利于公司正常運轉(zhuǎn)的局面。1.2.8非正常的作息制度： 68%的員工認為公司的作息安排不合理，16%認為完全不合理。餐飲業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，因此在人力資源成本上耗費巨大，所以哈根達斯管理層一直都在嚴控工時，以期望節(jié)省人力成本。一來采取招聘大量的在校大學(xué)生來兼職節(jié)省一些非必要的經(jīng)濟成本，如員工福利，五險一

39、金的費用；二來在不一樣的時段根據(jù)客流量來安排上班人數(shù)以及他們的工時以避免客流量少時浪費人力；三來，在節(jié)假日時間，會安排大量的服務(wù)生以避免客流量大時引起的忙碌混亂局面，然而，有時候因天氣不穩(wěn)定導(dǎo)致客源較少時，則會人為地減少服務(wù)生，讓原本正在工作的他們臨時下班，打破了他們的正常作息時間與計劃。雖然這會有利于公司減少人力成本，但是卻會引起員工的強烈不滿，這不僅僅讓員工感到不受重視所引起的工作積極性降低或工作熱情不高，讓員工感到?jīng)]有歸屬感與地位的肯定而導(dǎo)致不再那么為公司盡心盡責，比如因客流量突增，管理層卻找不到心甘情愿，主動積極的為企業(yè)加班的員工。 再加上很多員工都是在校的大學(xué)生，通常晚11:00前就

40、得回寢室，卻因為工作原因常常不能按時回校，又影響第二天的學(xué)習(xí)，他們的作息時間不規(guī)律，每天吃飯的時間是根據(jù)客流量來決定的，客人少時他們可能會提前吃飯，客人多時只有一等再等，長久無規(guī)律的飲食習(xí)慣引起身體上不適，也會影響他們的工作；的有時明明快要打烊了還有顧客尚未離開，他們不能收桌，不能打掃，不能整理，只能延遲下班時間，回到住所，已是凌晨，而還要學(xué)習(xí)的他們身心俱疲，長此以往，何來好好工作。1.2.9勞動強度(lodng qind)大： 餐飲業(yè)需要大量的員工(yungng)來從事一線的服務(wù)工作，不可用機器替代(tdi)人力創(chuàng)造價值，只有靠人力，公司才能正常運轉(zhuǎn)。90%的人認為在哈根工作強度大，剩下10

41、%認為工作強度一般，幾乎沒有一個人認為工作時輕松的，因為餐飲行業(yè)是公認的辛苦行業(yè)，一天除了飯店休息半個小時，而這半個小時不計入工時以外，光是單單站著，來回跑就是8小時或特殊情況加班的狀況，非常磨礪人的身體與心理，需要非常健康的體魄和強大的心理素質(zhì)。而身為沒有專業(yè)素質(zhì)的兼職大學(xué)生和身兼多職的第二職業(yè)者，面對如此勞動強度，每天上班都會期望快點結(jié)束今天的工作，還在上班，他們就盼望著下班，看到提前下班的同事，都會發(fā)出羨慕嫉妒的眼光，不僅影響工作氛圍，也動搖了工作士氣。更何況在哈根工作的還只是一些初出茅廬，不諳世事，大多數(shù)在家也不太做家務(wù)的，沒有經(jīng)歷過如此繁重工作的獨生子女，每天重復(fù)著單調(diào)枯燥乏味沉重的

42、工作，他們難免會出現(xiàn)一些心有余而力不足的情況；處于一線工作的他們還會遇到各種各樣的顧客群，面對顧客各式各樣的要求沒有社會體驗的他們就像無頭蒼蠅一樣亂撞從而引起的心理落差之嚴重；身心都受到不小打擊的他們實在也是傷不起。 第五章建立(jinl)有效的激勵機制1.1培養(yǎng)他們(t men)的主人翁意識： 人力資本的價值由勞動者來體現(xiàn)，一個企業(yè)的形象與名譽也是通過勞動者反射出來(ch li)，勞動者是經(jīng)濟增長的源泉。基層員工中存在的大學(xué)生都接受高等的教育，文化素質(zhì)與思想覺悟相比其他低學(xué)歷的人來說相對較高，因此培養(yǎng)他們的主人翁意識不難。而第二職業(yè)者和全職員工也都歷經(jīng)過一些專業(yè)的素質(zhì)培養(yǎng)，因此管理者應(yīng)當時時

43、的對他們進行專業(yè)素質(zhì)與技能的培養(yǎng)，培養(yǎng)他們的主人翁意識，讓他們掌握必要的服務(wù)精神與意識，面對問題與困難時能夠獨自解決，直接面對刁鉆的客人時也能游刃有余，讓他們將自己的完成工作當作自我價值的實現(xiàn)。更要長期引導(dǎo)他們，讓他們明白雖然兼職不像正式工作，但是有一個良好的工作態(tài)度和責任心，意識到自己的主人翁地位，能鍛煉他們的身體磨練他們的意志，為以后正式工作打下基礎(chǔ)，成為真正進入社會的一個穩(wěn)當?shù)膲|腳石。1.2提高待遇： 波特和勞勒提出了新的綜合型激勵模式，強調(diào)人們對某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。餐飲業(yè)服務(wù)員起點低，待遇低，雖說兼職大

44、學(xué)生與其家長不指望他們在學(xué)校讀書的時候就能掙錢為家里減少經(jīng)濟負擔，第二職業(yè)者也并不主要以此養(yǎng)家，但是他們也不希望自己的工作與報酬不成正比，或低于同行其他餐飲公司的待遇。亞當斯的公平理論也強調(diào)公平能激勵人心，因此公司的管理者應(yīng)當時時關(guān)注同行業(yè)的薪資水平，以避免大量的兼職者首先去其他餐飲公司或人才的流失而造成公司先天不足后天缺陷的局面。 麥克利蘭的成就(chngji)需要理論認為成就需要強烈的人事業(yè)心強，喜歡那些能發(fā)揮其獨立解決問題能力的環(huán)境，管理中，只要對他提供合適的環(huán)境，它就會充分發(fā)揮發(fā)揮自己的能力，因此(ync)時常關(guān)注員工的工作動態(tài)，發(fā)現(xiàn)工作積極勤勞為公司創(chuàng)造經(jīng)濟價值的員工，用提高適當?shù)男?/p>

45、資來鼓勵他們，肯定他們的地位以期望他們?yōu)楣緞?chuàng)造更多的價值，帶領(lǐng)出更多的優(yōu)秀員工。對于長期以來上晚班或經(jīng)常主動積極回應(yīng)上級需求的員工，要盡量給予補助與獎勵，以響應(yīng)他們積極的工作態(tài)度從而為企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展繼續(xù)奉獻自己的一份(y fn)力量。1.3滿足員工需求： 馬斯洛說過，人在不同階段，他們的需求是不同的，剛開始工作，他們可能只注重自己所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值與最初母的的實現(xiàn)，但是在經(jīng)歷過高強度的工作一段時間后，他們會更注重愛護自己的身體，期望工作強度降低；然而習(xí)慣了高強度的工作之后，又希望有一個良好的工作氛圍，至少身體累而心里不疲；之后又希望實現(xiàn)自己更高的愿望與其他價值。因此，作為管理者，不能

46、忽視員工的訴求，要時時關(guān)注員工的心里變化，時刻警覺他們的工作走向去情緒變化，適時作出反應(yīng)與回饋，為他們在工作與成長的道路上給予合理有效的幫助。 每個人創(chuàng)造的價值也是不一樣的，有的員工可能直接的創(chuàng)造經(jīng)濟效益，而有的員工卻是解決顧客問題的高手而創(chuàng)造一些間接的效益，管理者要有長遠的眼光，不能只看到員工當下創(chuàng)造的價值而認為服務(wù)員不能直接產(chǎn)生效益，就看不到他們的價值，不理會他們內(nèi)心的想法，不重視他們提出的意見和建議，不關(guān)心他們的成長需求，忽略他們的價值與肯定他們的地位，否則會抑制他們的主觀能動性與工作積極性，產(chǎn)生大量的負能量，進而影響其他的員工破壞和諧的工作氛圍，讓整個公司都彌漫著壓抑的氣氛影響客人的用

47、餐質(zhì)量，導(dǎo)致客人的不滿與客源的流失，進而阻礙公司的發(fā)展。1.4加強員工間的相互交流： 世界上任何一件事都不是那個人都夠獨立完成的，更何況一個過程繁瑣，流程眾多的餐飲業(yè)，因此促進員工間的相互協(xié)作非常重要，這事關(guān)一個企業(yè)能否吸引顧客(gk)，能否正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。在哈根工作的大部分是一些大學(xué)生，大量時間他們都是在自己的學(xué)校(xuxio)上課，很少會有大量的的時間安排在公司的工作上，因此員工間相互接觸的時間相比全日制員工的少，彼此的認同感低凝聚力和團結(jié)力小，在相互協(xié)作的過程中達不到一定的默契，各司其職( s q zh)，各管各的事務(wù)；其次，上下級之間也要多多進行了解與溝通，不能只是上級與上級，下級

48、與下級交流，否則很容易造成工作銜接不當，工作流程中斷的問題，影響服務(wù)的質(zhì)量，導(dǎo)致客源的流失，管理者要有領(lǐng)導(dǎo)與組織意識，清楚明白自己的號召力與影響力，借助自己的有效能力去組織員工，適時為員工組織一場聚會，比如新員工加入時舉行新員工歡迎會，員工生日時有一個生日聚會，公司業(yè)績創(chuàng)新高時的慶祝會，來加強員工間的交流促使形成一個和諧友好的員工關(guān)系與工作氛圍。 當他們心中有明確目標時他們所從事的服務(wù)工作不僅會使這些目標實現(xiàn)，還會激發(fā)員工樂意朝著這目標去努力，并且隨著新目標的設(shè)定，這一過程將得以延續(xù)。管理者若在員工相互協(xié)作的過程中激發(fā)他們團結(jié)友愛的潛力，激勵他們一起合作達成一致的目標，就可以使員工工作有一個良

49、好的開端；管理者還應(yīng)該定期安排一些加強員工交流，深入了解彼此的活動，為他們創(chuàng)造溝通的條件，讓他們增進感情，了解彼此擅長的部分，發(fā)現(xiàn)彼此的不足而相互彌補，以促進他們工作的協(xié)同，引導(dǎo)他們朝一個方向前進，為一個目標而奮斗，比如創(chuàng)立一個可以隨時相互交流的微信或qq群，有什么新鮮和有趣的事情大家可以一起分享，遇到工作難題與心情郁悶時可以一起解決與分擔。 此外，上下級之間要經(jīng)常交流，上級的工作要求與工作計劃要快速準確的傳達，讓員工清楚的知道公司的戰(zhàn)略目標與發(fā)展動向；上級對下級要一視同仁公平公正對待，還要進行情感投資，不能是他們產(chǎn)生自己只是公司實現(xiàn)公司利益的工具，讓員工感受到上級的關(guān)愛，照顧與認可，及時與員

50、工溝通，幫助他們及時解決無論是工作還是生活中的難題，增加他們對公司的認同感與凝聚力。還要多多聽取他們?yōu)楣咎岢龅囊庖姾徒ㄗh，改善公司在業(yè)務(wù)上的不足，找到自身的短板加以改進，因為他們才是服務(wù)在一線的人，他們才是創(chuàng)造價值的源泉。1.5建立有效(yuxio)的培訓(xùn)機制： 奧德弗的ERG理論認為(rnwi)，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望。因此(ync)在新員工到崗前，企業(yè)的管理者要對他們詳細的介紹品牌的發(fā)展歷程，產(chǎn)品品質(zhì)，產(chǎn)品類別，了解業(yè)務(wù)流程與服務(wù)技巧，最大限度加強他們的技能培訓(xùn)，讓他們在陌生的工作中滿足他們初始的能夠流暢應(yīng)付工作，不在工作中出錯的愿望，讓他們在剛開始工作時就樹立正確

51、的服務(wù)意識與具備職業(yè)道德和素質(zhì)，使他們?yōu)樽约旱墓ぷ鞫湴?。也避免了在工作時遇到刁鉆的客人無法妥善解決問題的尷尬與挫敗感。還可以為他們樹立正確的價值觀，富有強烈的責任心，積極認真的對待自己的工作，不怕苦不怕累。 工作一段時間后，給予更深入的技巧培訓(xùn)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓他們不懼工作的挑戰(zhàn)，摸索出適合自己解決工作難題的一套辦法與方案，去追去更高層次的工作需求；通過職業(yè)素養(yǎng)與道德的培養(yǎng)，專業(yè)技能與服務(wù)意識的訓(xùn)練，責任心與工作態(tài)度的提高，磨礪他們的身心，從而養(yǎng)成一個良好的工作習(xí)慣。 同時，還要不定期的抽取部分員工進行業(yè)務(wù)考核，看到他們身上的不足敦促改進，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，提高工作效率，創(chuàng)造價值，讓他們在長期的

52、工作中得到發(fā)展與成長，為自己的工作再創(chuàng)高峰。1.6建立清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃： 雖然兼職的員工不會在企業(yè)工作很長很長的時間，但是為他們制定一份清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對于公司和員工來說是有利無害的。對于公司來說，它能體現(xiàn)公司對員工的關(guān)心與自己的專業(yè)，員工獲得認可與鼓勵會更加積極的工作來回報公司，為公司完成自己的戰(zhàn)略作出貢獻。 同時，一份清晰有效的適合的職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助兼職的大學(xué)生發(fā)掘自己的潛能，增強自己的認同感，提升自己的實力(shl)。引導(dǎo)清楚的認識到自己的長短處，自己的個性，現(xiàn)在的資源與潛在的能力，幫助他們重新思量自己的價值與定位，樹立他們清楚明朗的奮斗目標與事業(yè)追求，正確評價自己與期望的差距，

53、幫助他們學(xué)會為自己的發(fā)展制定計劃，增強自己的競爭力。 處于經(jīng)濟形勢迅速發(fā)展，競爭日漸激烈的年代，當代大學(xué)生面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，想要在這優(yōu)勝劣汰的市場競爭中脫穎而出，必須設(shè)計出一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃。有了公司提前為員工作出的規(guī)劃，一方面員工有了方向，一方面能為未來自己的規(guī)劃打下基礎(chǔ)，而不是每天拿著簡歷四處碰壁，浪費大量時間精力與時間，讓他們充分意識到職業(yè)生涯規(guī)劃的意義和重要性，未雨綢繆(wi y chu mu)，清晰的樹立自己的目標并付諸實踐，有條不紊的實現(xiàn)自己的職業(yè)愿望與自身價值。 1.7建立企業(yè)(qy)文化： 企業(yè)文化是一個企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的軟實力，代表著一個公司的形象，建立了符合企業(yè)自身

54、的規(guī)章制度與氛圍，培養(yǎng)了公司員工的工作態(tài)度與素養(yǎng)。企業(yè)文化是公司員工共同遵守與認可的，事實存在的東西。建立一套符合企業(yè)特點的企業(yè)文化，為管理者進行管理提供了事實依據(jù)，各部門，上下級管理信息暢通無阻傳達有效，員工權(quán)益得到保障與維護，形成了一個友好有序的工作局面，目標明確，利益一致，協(xié)同實現(xiàn)員工與企業(yè)的價值，在社會主義經(jīng)濟形勢下形成并被員工共同維護的意識，精神，價值觀，職業(yè)道德與素養(yǎng)，行為規(guī)范和標準的合成體，讓企業(yè)內(nèi)部無形增添一股強大的團結(jié)力與凝聚力，提高了員工的主人翁精神與服務(wù)意識，促使他們主動對自我形成了約束與激勵，激發(fā)他們的責任心與成就滿足感，無意識表現(xiàn)出的符合企業(yè)氣質(zhì)的言行舉止無形的為企業(yè)

55、樹立了良好的形象與信譽。1.8崗位(gng wi)輪換： 雖說專才才能創(chuàng)造價值，但是在一個合作性勞動為主的行業(yè)，員工(yungng)間的默契協(xié)作才能創(chuàng)造為企業(yè)更多的價值，從根本上來看它是降低人力成本，實現(xiàn)利益最大化的有效方式。員工在某一崗位工作一段時間后，可根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求與員工自身需求進行崗位輪換，豐富員工工作內(nèi)容，一方面能減少因為長期體會同一工作內(nèi)容帶來的枯燥性，增加工作為員工帶來的新鮮感，滿足他們挑戰(zhàn)工作的好勝心理，還能在無形中培養(yǎng)不同部門員工間的感情讓他們相互協(xié)作，相互理解與體諒；另一方面，這能使員工一專多能，一才多用，比如有時某個員工突然請假，其他部門的員工可以迅速補上，維護企業(yè)的正

56、常運轉(zhuǎn)，工作效率大幅提高，從根本上降低人力成本，滿足管理者實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的愿望。 1.9保障員工合理合法的工作(gngzu)時間與正常的作息規(guī)律： 對于勞動密集型為主的企業(yè)，節(jié)省人力成本是他們實現(xiàn)利益最大化的有效途徑，但是，員工是創(chuàng)造效益的源泉，保障維護了員工的合法合理利益，才能讓他們從內(nèi)心認同企業(yè)，形成凝聚力，滿足了員工才能滿足客人，滿足了客人才能滿足企業(yè)本身，實現(xiàn)企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。如果企業(yè)連自己員工的合法權(quán)益都不能保障，予以掠奪與侵害，憑什么指望員工巴心巴肝的工作。即使因為一些突發(fā)狀況而使企業(yè)的生意或業(yè)務(wù)受到影響，管理者都不應(yīng)該因此而剝奪沒有犯任何錯誤的員工上班的權(quán)利。而管理者突發(fā)的讓員工上下班而不給予任何物質(zhì)補助或精神上的安慰，會讓員工產(chǎn)生抱怨，進而引起員工對工作的不盡責，對企業(yè)的不忠誠。因此，企業(yè)在維護自身的利益時，要首先保障員工的利益，考慮到員工的感受，讓員工感受到自己在公司是受重視的，維護了他們的權(quán)益，滿足了他們的需求，才能讓員工利益與企業(yè)的利益友好結(jié)合，產(chǎn)生共鳴，將企業(yè)的利益順利的通過員工來實現(xiàn)。 此外，人是鐵飯是鋼，人類首先滿足的就是自己的生理需求，一個人如果沒有一個健康強健的體魄，怎會有氣力來勞動、工作呢。因此，管理者應(yīng)該合理的安排員工的作息時間，根據(jù)員工的需求安排他們吃飯休息，以避免因為客流量大時員工不足而拖延他們正常的