七-2 知覺與決策ppt課件

1、第七章 知覺與決策.第三節(jié) 決策一、決策的概念和根本步驟 決策是從多個備選方案中做出選擇的過程。 理性決策的模型： 問題識別 定義目的 進展預決策 開發(fā)備選方案 評價備選方案 做出選擇 執(zhí)行選擇 追蹤調查 .二、決策的個體差別和文化差別 一決策的個體差別 區(qū)分決策風格的兩個維度： 思想方式理性和邏輯的；知覺和發(fā)明的 個體對模糊的耐受性耐受性低；耐受性高 .分析型概念型指導型行為型 思想方式理性 直覺模糊耐受性 高 低. 分析型： 對模糊的耐受性高，希望得到更多信息，運用更多時間決策。屬于仔細的決策者，能順應和處置新的、意想不到的情境 指點型： 難以忍受模糊性，尋求真理。有效率和邏輯，但是搜集信

2、息很少就決策。決議迅速，關注短期效果。 概念型： 傾向于運用來自多個來源的數據，思索很多備選項，并根據直覺進展決策。關注長期效果，擅長發(fā)現創(chuàng)新的問題處理方案。 行為型： 關注組織中人們及其開展。關懷下屬幸福感，情愿接受他人建議。著眼于短期效果，并且在決策中對數據的運用不予注重。.二決策的文化差別 不同文化的時間觀念有較大差別 不同文化下決策所破費的時間不同 不同文化間強調的決策主體也有所不同 .三、個體決策 一個體決策的理性與直覺 決策者面臨問題會進展仔細推理和分析，經管嚴密的邏輯思索后做決議 但是，有時候依賴直覺做出的決策會優(yōu)于理性分析后的決策 決策中的直覺建立在多年的閱歷根底上，并始于對問

3、題的識別和識別。.二個體決策的偏向 1、證真性偏向 人們選擇性地搜集信息，尋求能證明本人過去選擇的信息，而忽視哪些與本人作出判別、決策相抵觸的信息。 2、過度自信 人們傾向于對本人的決策過于樂觀。 研討闡明，才干缺乏會添加過度自信傾向。.3、易獲性偏向 決策者往往會根據一些容易獲得的典型事例作出判別和決策，即易得性啟發(fā)式。 如對飛機、駕車的印象 對員工的考評.4、代表性偏向 根據當前刺激或事件與已有范疇或概念的類似程度來進展判別和決策。 根據性格推測職業(yè) 根據幾個人的表現推測某群體的表現5、錨定偏向 固著于起始點的初始信息傾向。 初始信息的重要性，最初印象的重要性 .6、事后諸葛效應 事件發(fā)生

4、后，錯誤地以為本人早已準確預見到這一事件的傾向。 高估了本人的預見性。7、隨機偏向 人們以為本人可以控制世界和命運，實踐上是隨機事件而已。 相關錯覺和控制錯覺。.8、承諾的晉級 決策過程實踐上包括一系列決策時，決策者有一種逐漸晉級承諾的傾向。 人們總試圖表現出言行的一致，雖然先前的承諾能夠是錯誤的。9、框定效應 問題呈現方式的不同會導致人們作出不同的決策。 問題強調正面收益，人們傾向于逃避冒險 問題強調潛在損失時，人們更情愿冒險 .(三)改良個體決策 1、分析情境 調整決策風格以順應文化 2、了解偏向 減少偏見和錯誤的方式 3、理性分析和直覺有機結合 4、決策風格與任務要求匹配 5、提高個體發(fā)

5、明性 .四、群體決策一群體決策的 原那么： 多數決議原那么 群體支持大多數成員所持的立場 真理決議原那么 越來越多的成員認識到其正確性，正確的決策即將出現 2/3多數原那么 得到2/3以上成員支持的決議將被采用 首先轉換原那么 群體傾向于采用群體成員的觀念第一次發(fā)生轉變時的決策 .二群體決策的優(yōu)缺陷 優(yōu)點： 1、群體提供了更全面、完好的信息 2、 添加了觀念的多樣性、異質性，為多種方法和方案的討論提供了時機 3、任務分工成為能夠，提高決策質量 4、群體決策比個體決策更易廣泛接受 .缺陷： 1、比個體決策需求更多的時間來獲得處理方案 2、群體內部存在從眾壓力，能夠導致不贊同見遭到壓制 3、群體決

6、策能夠受少數人控制，妨礙相關處理方案的自在討論 4、群體決策存在責任不明和責任分散的影響.群體決策何時優(yōu)于個體決策呢？ 在艱苦的、復雜的、開放性的問題上，應該采取群體決策 在較不重要的、簡單的或封鎖性的決策義務上，群體決策的優(yōu)勢能夠發(fā)揚不出來。 此外，還取決于衡量效果的規(guī)范。思索準確性、發(fā)明性和最終接受程度，群體優(yōu)于個體。.三群體思想和群體偏移 群體思想 group think 由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、有少數派提出的觀念，或者不受歡迎的觀念。 群體偏移 group shift 或群體極化 在討論備選方案、進展決策的過程中，群體成員傾向于放大本人最初的立場或觀念。 保

7、守偏移，或者冒險偏移 . 群體思想 由于群體內壓力而呵斥的心思效率、現實檢驗及品德判別的退化 珍珠港事件 越戰(zhàn)晉級 泰坦尼克號 方法：正式任命某位群體成員擔任“魔鬼代言人角色.群體偏移 商業(yè)領域中的“投資過多難以退出 兩難決策情境中的保守偏移和冒險偏移.四群體決策技術 1、頭腦風暴 鼓勵群體成員發(fā)揚想像力，自在提出各種想法，不受任何批判 隨心所欲原那么；盡能夠多原那么；騎肩原那么 改良：個人頭腦風暴群體頭腦風暴 .2、名義小組技術 該技術對決策過程中群體成員的人際溝通進展了限定，因此稱為名義小組技術。 群體討論前，每名成員將本人的想法書面記錄下來；群體逐一表達本人觀念，不允許討論；群體開場廓清

8、和評價；對各類想法進展排序，選擇最高等級的想法 .3、德爾斐技術 征募專家，將問題呈現；每名專家提出自以為最適宜的處理方案；組織者匯編并復制一切建議，專家共享；每名專家評論他人觀念，并提出改良方案；改良后的方案反響給組織者，再次匯編并前往專家；如此反復多次后，直到各位專家不再改動本人觀念.決策風格量表P165決策游戲. 假設他如今是一名太空飛行船的隊員，義務是與母船相約在月球上光亮一片的地方集合，但因機件缺點，他的宇宙飛船在間隔商定地方200哩之外墮落了，除了15件器材外，其他的器材都在墮落時壞掉了，他們能否生存下去取決于他們能否到達母船，所以他和他的同伴要決議那15個儀器對他們的生存至為重要

9、。 . 以下的就是那15件未壞掉的器材，他需求將它們按協助生存的重要性來編排次序，在他覺得最重要的東西旁寫1字，其次的寫2字，余此類推直至15個次序都排好為止。他可以選擇的物資： 一盒火柴 濃縮食物 五十呎尼龍繩降落傘的絲質布料 可攜式發(fā)熱器 五加侖水 兩支點四五口徑手槍 一盒脫脂奶粉 二百磅氧氣桶 星際地圖月球宇域救生艇 磁力指南針 訊號火箭 急救箱連注射用針筒太陽能FM無線電收發(fā)器. 首先請進展個體決策，不得商議，記錄結果 其次請進展群體決策，記錄結果 請就個體決策和群體決策進展比較. 一盒火柴 15 由于月球沒有氧氣助燃，所以火柴差不多是完全沒有用濃縮食物 4 有效的能量補充途徑五十呎尼龍繩 6 可用于攀爬懸崖，亦可用于運送傷者降落傘的絲質布料 8 阻隔太陽射線可攜式發(fā)熱器13 除了在黑暗的一邊月面外就沒想到用兩支點四五口徑手槍11 一個能夠的推進方法一盒脫脂奶粉12 只是濃縮食物的翻版，但體積大得多二百磅氧氣桶1 最迫切的生存需