全套課件·給排水施工組織與項目管理

1、1學習項目1 工程項目管理概述學習情境1 工程項目管理的基本知識學習情境2 建設工程項目采購模式學習情境3 建設工程監(jiān)理的基本知識2學習情境1 工程項目管理的基本知識1.1.1 工程項目 1.工程項目的含義 根據(jù)相關解釋，工程項目（也稱建設項目或投資建設項目）的含義可以概括為“在一定的條件約束下，為了特定的目標而進行的投資建設活動”。與工廠里的生產(chǎn)活動不同，工程項目指的是建設過程，而不是指過程終結(jié)后所形成的成果或產(chǎn)品。32.工程項目的特點 （1）在一定的約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為特定目標。 任何項目都是在一定的約束條件下進行的，包括資源條件的約束(人力、物力和財力等)和人為的約束。其中，質(zhì)量

2、目標、進度目標和費用目標是工程項目普遍存在的三個主要約束條件。 （2）具有特定的對象和明確的目標。 所有工程項目都具有特定的對象（可能是一家商場、一所學?；蛞蛔鬯幚韽S），工程項目的建設周期、造價和功能都是獨特的；建成后所發(fā)揮的作用和效益也是獨一無二的。因此，任何工程項目的目標也是特定的和明確的，如質(zhì)量目標、進度目標和費用目標。1.1.1 工程項目41.1.1 工程項目 （3）工程項目的建設需要遵循必要的建設程序和經(jīng)過特定的建設過程。 （4）有資金限制和經(jīng)濟性要求。 任何一個項目，其投資方都不可能無限投入資金，為追求最大的利益，他們總希望投入的越少越好，而產(chǎn)出的越多越好。項目只能在資金許可的

3、范圍內(nèi)完成其項目所追求的目標項目的功能要求，包括建設規(guī)模、產(chǎn)量和效益等經(jīng)濟性要求。 （5）管理的復雜性和系統(tǒng)性 現(xiàn)代工程項目具有規(guī)模大、范圍廣、風險大、建設周期長和不確定因素多等特點，其專業(yè)的組成、協(xié)作單位眾多，建設地點、人員和環(huán)境不斷變化，加之項目管理組織是臨時性的組織，大大增加了工程項目管理的復雜性。因此，要把項目建設好，就必須采用系統(tǒng)的理論和方法，根據(jù)具體的對象，把松散的組織、人員、單位組成有機的整體，在不同的限制條件下，圓滿完成項目的建設目標。51.1.1 工程項目3.工程項目的分類 （1）按管理主體和內(nèi)容的不同可分為業(yè)主項目、設計項目和施工項目。 （2）按專業(yè)的不同可分為建筑工程、安

4、裝工程、橋梁工程、公路工程、鐵路工程、水電工程等。 （3）按工程項目建設性質(zhì)的不同劃分為新建項目、擴建項目、改建項目、恢復項目和遷建項目。 （4）按工程項目用途的不同劃分為生產(chǎn)性建設項目和非生產(chǎn)性建設項目。61.1.1 工程項目4.工程項目的組成 工程項目按照從大到小的順序，可將其組成分解為：建設項目單項工程單位工程分部工程分項工程。（1）建設項目 統(tǒng)計意義上的建設項目是指在一個總體設計范圍內(nèi)，經(jīng)濟上實行獨立核算，行政上具有獨立的組織形式的建設工程，可由一個或數(shù)個單項工程組成。（2）單項工程 單項工程是建設項目的組成部分，指在一個建設項目中，具有獨立的設計文件，建成后能夠獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益

5、的工程。如工廠的某一生產(chǎn)車間，學校的教學樓、圖書館等，都是能夠獨立發(fā)揮其生產(chǎn)能力或使用功能的單項工程。71.1.1 工程項目 （3）單位工程 單位工程是單項工程的組成部分，指具有獨立組織施工條件及單獨作為計算成本對象，但建成后不能獨立進行生產(chǎn)或發(fā)揮效益的工程。一個工程項目，按照它的構成可分為土建工程和安裝工程等單位工程。 （4）分部工程 分部工程是單位工程的組成部分。是按單位工程的結(jié)構部位、使用的材料、工種或設備種類和型號等的不同而劃分的工程。 （5）分項工程 分項工程是分部工程的組成部分，是按照不同的施工方法，不同的材料及構件規(guī)格，將分部工程分解為一些簡單的施工過程，是建設工程中最基本的單位

6、內(nèi)容，即通常所指的各種實物工程量。81.1.2 工程項目管理1.工程項目管理的時間范疇 建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段）。其中，項目的實施階段為工程項目管理的，包括設計準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修階段，如圖1.1-1所示。91.1.2 工程項目管理2.工程項目管理的概念 現(xiàn)行規(guī)范建設工程項目管理規(guī)范（GB/T 50326-2006）中對工程項目管理的解釋為：“運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。簡稱為項目管理?！逼鋬?nèi)涵為：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費

7、用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。其中部分字段的含義為：“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是指投資目標，對施工方而言是指成本目標。101.1.2 工程項目管理3.工程項目管理的類型（按不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分） （1）業(yè)主方的項目管理 業(yè)主方的項目管理是指投資方、開發(fā)商的項目管理，或由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務。 業(yè)主方項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標，是項目籌建到竣工投入使用為止發(fā)生的全部費用（包括建筑安裝工程費、設備工器具

8、購置費、工程建設其它費、預備費、建設期貸款利息、固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅）。進度目標指的是項目動用的時間目標，也就是項目交付使用的時間目標，如工廠建成開始投產(chǎn)，道路建成可以通車，辦公樓可以啟用,旅館開始營業(yè)的時間目標等。項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工質(zhì)量，還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定以及業(yè)主方相應的質(zhì)量要求。111.1.2 工程項目管理 業(yè)主方項目管理的任務涉及項目實施階段的全過程，即在設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修階段分別進行以下任務： 安全管理 投資控制 進度控制 質(zhì)量控制 合同管理

9、信息管理 組織與協(xié)調(diào)121.1.2 工程項目管理（2）設計方的項目管理 設計方作為項目建設的參與方之一，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。 設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標（項目的投資目標能否實現(xiàn)與設計工作密切相關）。131.1.2 工程項目管理 設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但它也涉及設計前準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修階段。設計方項目管理的任務包括： 與設計工作有關的安全管理 設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制 設計進度控制 設計質(zhì)量控制 設計合同管理 設計信息管理 與設計工作有關的組

10、織和協(xié)調(diào)141.1.2 工程項目管理（3）施工方的項目管理 施工方的項目管理（包括施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益，其項目管理的目標為施工成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。 施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。由于，在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設計階段。151.1.2 工程項目管理施工方項目管理的任務包括： 施工安全管理 施工成本控制 施工進度控制 施工質(zhì)量控制 施工合同管理 施工信息管理 與施工有關的組織與協(xié)調(diào)（即溝通）161.

11、1.2 工程項目管理 說明：建設項目的施工管理和建設項目施工方的項目管理 建設項目的施工管理和建設項目施工方的項目管理是兩個相互有關聯(lián)，但內(nèi)涵并不相同的概念。 施工管理是傳統(tǒng)的較廣義的術語，它包括施工方履行施工合同應承擔的全部工作和任務，既包含項目管理方面專業(yè)性的工作（專業(yè)人士的工作），也包含一般的行政管理工作。 上世紀80年代末和90年代初開始，我國的大中型建設項目引進了為業(yè)主方服務（或稱代表業(yè)主利益）的工程項目管理的咨詢服務，這屬于業(yè)主方項目管理的范疇。然而，在國際上，工程項目管理咨詢公司不僅為業(yè)主提供服務，也向施工方、設計方和供貨方提供服務。因此，施工方的項目管理不能被片面地認為只是施工

12、企業(yè)對項目的管理。施工企業(yè)委托工程項目管理咨詢公司對項目管理的某個方面提供的咨詢服務也屬于施工方項目管理的范疇。171.1.2 工程項目管理（4）供貨方項目管理的目標和任務供貨方的項目管理（材料和設備供應方的項目管理）主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。供貨方項目管理的任務包括：181.1.2 工程項目管理 供貨方的安全管理 供貨方的成本控制 供貨方的進度控制 供貨方的質(zhì)量控制 供貨合同管理 供貨信息管理 與供貨方有關的

13、組織與協(xié)調(diào)191.1.2 工程項目管理（5）建設項目工程總承包方項目管理 建設項目工程總承包方的項目管理（如設計和施工任務綜合承包，或設計、采購和施工任務綜合承包的項目管理）主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。201.1.2 工程項目管理 建設工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。建設工程項目總承包方項目管理的任務包括： 安全管理 投資控制和總承包方的成本控制 進度控制 質(zhì)量控制 合同管理 信息管理 與建設工程項目總承包方有關的組織和協(xié)調(diào)21 4.建設工程項目管理的發(fā)展背

14、景和發(fā)展趨勢（1）我國建設工程項目管理的發(fā)展背景 1）我國從上世紀80年代初期開始引進建設工程項目管理的概念，世界銀行和一些國際金融機構要求接受貸款的業(yè)主方應用項目管理的思想、組織、方法和手段組織實施建設工程項目。1.1.2 工程項目管理22 2）我國于1983年原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制。 3）我國于1988年開始推行建設工程監(jiān)理制度。 4）1995年建設部頒發(fā)了建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法，推行項目經(jīng)理負責制。1.1.2 工程項目管理231.1.2 工程項目管理5）為了加強建設工程項目總承包與施工管理，保證工程質(zhì)量和施工安全，根據(jù)中華人民共和國建筑法和建設工程質(zhì)量管

15、理條例的有關規(guī)定，2002年人事部和建設部頒布了人發(fā)2002111號建造師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定的通知，決定對建設工程項目總承包及施工管理的專業(yè)技術人員實行建造師執(zhí)業(yè)資格制度。24 6）2003年建設部發(fā)出關于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關問題的通知（建市200386號）。1.1.2 工程項目管理251.1.2 工程項目管理 7）2003年建設部發(fā)出關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見（建市200330號），“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關資質(zhì)管理規(guī)定

16、在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應的工程項目管理業(yè)務”。261.1.2 工程項目管理 8）為了適應投資建設項目管理的需要，經(jīng)人事部、國家發(fā)改委研究決定，對投資建設項目高層專業(yè)管理人員實行職業(yè)水平認證制度。2004年人事部與國家發(fā)改委頒布了國人部發(fā)2004110號關于印發(fā)投資建設項目管理師職業(yè)水平認證制度暫行規(guī)定和投資建設項目管理師職業(yè)水平考試實施辦法的通知。 9）2006年6月發(fā)布了建設工程項目管理規(guī)范(GB/T 50326-2006)。271.1.2 工程項目管理（2）國外建設工程項目管理的發(fā)展背景 1）在上世紀60年代末期和70年代初期，工業(yè)發(fā)達國家開始將項目管理的理論和方法應用于建

17、設工程領域，并于70年代中期前后在大學開設了與工程管理相關的專業(yè)。 2）項目管理的應用首先在業(yè)主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設計方和供貨方中得到推廣。281.1.2 工程項目管理 3）于20世紀70年代中期前后興起了項目管理咨詢服務，項目管理咨詢公司的主要服務對象是業(yè)主，但它也服務于承包商、設計方和供貨方。 4）國際咨詢工程師協(xié)會(FIDIC)于1980年頒布了業(yè)主方與項目管理咨詢公司的項目管理合同條件(FIDIC IGRA 80PM)。該文本明確了代表業(yè)主方利益的項目管理方的地位、作用、任務和責任。291.1.2 工程項目管理 5）在許多國家項目管理由專業(yè)人士建造師擔任。建造師可以在業(yè)

18、主方、承包商、設計方和供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部門從事與項目管理有關的工作。建造師的業(yè)務范圍并不限于在項目實施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策的管理和項目使用階段的物業(yè)管理（設施管理）工作。301.1.2 工程項目管理（3）建設工程項目管理的發(fā)展趨勢 1）項目管理作為一門學科，多年來不斷地在發(fā)展，傳統(tǒng)的項目管理是該學科的第一代，其第二代是多個相互有關聯(lián)的項目的項目管理，第三代指的是多項目（不一定有關聯(lián)）的組合管理，第四代指的是變更管理。 2）將項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理和使用階段的設施管理集成為項目全壽命管理。311.1.2 工程項目管理 3）在

19、項目管理中應用信息技術，包括項目管理信息系統(tǒng)和項目信息門戶，即業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進行工程管理等。321.1.3 施工項目1.施工項目的概念 施工項目屬于工程項目中的一種，具有工程項目的含義和特點。施工項目以施工承包企業(yè)為管理主體，是指施工企業(yè)自工程施工投標開始到保修期滿為止的全過程中完成的項目。331.1.3 施工項目2.施工項目的建設程序 一個施工項目的建成往往需要很長時間，需要經(jīng)過多個階段，且項目的建設涉及面廣，內(nèi)外協(xié)作配合環(huán)節(jié)多，關系錯綜復雜，因此，必須遵循必要的建設程序才能有條不紊地進行。 在工程建設領域，通常把施工項目的各個階段和各項工作的先后順序稱為建設程序。施工項目

20、的建設程序具體分為5個階段：投標、中標、簽約階段，施工準備階段，施工階段，竣工驗收交付結(jié)算階段，用后服務階段。341.1.3 施工項目（1）投標、中標、簽約階段 投標、中標、簽約階段可稱為立項階段，這一階段也是施工承包企業(yè)運行一個施工項目的開始。本階段施工承包企業(yè)的最終目標是簽訂施工承包合同，其在這一階段主要進行的工作概括如下： 施工承包企業(yè)從經(jīng)營戰(zhàn)略的高度作出是否投標爭取承包該項目的決策； 決定投標以后，收集掌握企業(yè)自身、相關單位、市場、現(xiàn)場等多方面的大量信息；351.1.3 施工項目 編制既能使企業(yè)盈利，又有競爭力，可望中標的投標書； 如果中標，則與招標方進行談判，按照平等互利、等價有償?shù)?/p>

21、原則依法簽訂工程承包合同。361.1.3 施工項目（2）施工準備階段 施工企業(yè)與建設單位簽訂施工項目承包合同后，在施工之前還必須為合同履行和施工活動的順利進行作必要的準備工作，即項目施工準備工作。施工準備工作包括：組織準備和開工準備。 組織準備的主要工作見學習情境3。 開工準備的主要內(nèi)容有：原始資料的收集、技術準備、生產(chǎn)資料準備、施工現(xiàn)場人員準備、施工隊伍的準備、季節(jié)性施工準備等。371.1.3 施工項目 施工準備階段施工承包企業(yè)的主要工作如下： 成立項目經(jīng)理部，根據(jù)工程管理的需要建立機構，配備管理人員。 編制施工組織設計，主要是“一案一表一圖”。 制訂施工項目管理規(guī)劃。 進行施工現(xiàn)場準備。

22、編寫開工申請報告，待批開工。381.1.3 施工項目（3）施工階段 開工報告一經(jīng)批準，項目便進入了建設實施階段，即施工階段。這是一個自開工到竣工的實施過程。在這一過程中，施工活動應按設計要求、合同規(guī)定、預算投資、施工程序和順序、施工組織設計，在保證質(zhì)量、工期、成本計劃等目標的前提下進行，達到竣工標準要求，經(jīng)過驗收合格后，移交給建設單位。391.1.3 施工項目 施工階段主要進行以下工作： 按照施工組織設計的安排進行施工。 努力作好動態(tài)控制工作，保證質(zhì)量目標、進度目標、造價目標、安全目標、節(jié)約目標的實現(xiàn)。 管好施工現(xiàn)場，實行文明施工。 嚴格履行施工承包合同，處理好內(nèi)外關系，管好合同變更及索賠。

23、作好原始記錄、協(xié)調(diào)、檢查、分析等工作。401.1.3 施工項目（4）竣工驗收、交付使用、工程結(jié)算階段 當施工項目完成了工程項目設計圖樣和工程合同規(guī)定的全部內(nèi)容，并達到業(yè)主單位的使用要求，就標志著工程的竣工。施工承包企業(yè)可以將施工項目建設成果以及有關資料移交建設單位或監(jiān)理單位，并接受一系列審查驗收。如果達到施工項目質(zhì)量標準，就可以交付使用。 這一階段施工承包企業(yè)的目標是對項目成果進行總結(jié)、評價，對外結(jié)清債權債務，結(jié)束施工合同交易。411.1.3 施工項目 竣工驗收階段主要進行以下工作： 為保證工程正常使用而作必要的技術咨詢和服務。 進行工程回訪，聽取使用單位意見，總結(jié)經(jīng)驗教訓，觀察使用中的問題，

24、進行必要的維護、維修和保修。 在預驗的基礎上接受正式驗收。 整理、移交竣工文件，進行財務結(jié)算，總結(jié)工作，編制竣工總結(jié)報告。 辦理工程交付手續(xù)。 項目經(jīng)理部解體。421.1.3 施工項目（5）用后服務階段 這是施工項目壽命周期的最后階段，即在交工驗收后，應按合同規(guī)定的責任期進行用后服務、回訪與保修，以保證使用單位正常使用、發(fā)揮效益。在該階段主要進行以下工作： 技術咨詢和服務。 進行工程回訪，聽取使用單位的意見，總結(jié)經(jīng)驗教訓，觀察使用中的問題，進行必要的維護、維修和保修。431.1.4 施工項目管理1.施工項目管理的概念 施工項目管理是施工企業(yè)對施工項目進行的管理，是指在有限的空間、時間和資源條件

25、下，利用各種有效的手段，對施工項目壽命周期的各種施工生產(chǎn)要素進行計劃、組織、監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)的全過程管理方式。 施工項目管理是以工程項目為對象，以工程項目所確定的效益為目標，以項目經(jīng)理負責制為基礎，建立以項目經(jīng)理為中心、遵循工程項目內(nèi)在的規(guī)律并服務于工程項目效益的全面質(zhì)量保證體系。44（1）施工項目管理的層次 施工項目管理的層次分為企業(yè)管理層、項目管理層和施工作業(yè)層三個層次。 1）企業(yè)管理層 企業(yè)管理層包括建設公司領導層和建設公司各管理部門。它具有三個主體特點：市場競爭主體、合同履約主體、企業(yè)利益主體。項目管理處為建設公司施工項目管理業(yè)務主管機構。1.1.4 施工項目管理452）項目管理層 項

26、目管理層，即項目經(jīng)理部，它具有三個“一次性”特點：企業(yè)法人一次性授權管理機構、一次性臨時組織、一次性成本中心。3）施工作業(yè)層 施工作業(yè)層即內(nèi)部專業(yè)公司作業(yè)層或外部分承包商，包括內(nèi)部專業(yè)公司派出的施工作業(yè)隊和參與項目施工的合格分承包商、勞務隊伍。1.1.4 施工項目管理46（2）三個層次之間的關系 項目管理層服從于企業(yè)管理層，企業(yè)管理層服務于項目管理層，施工作業(yè)層與項目管理層是經(jīng)濟合同（或內(nèi)部協(xié)議）關系。 企業(yè)管理層與項目管理層是授權委托關系，項目經(jīng)理是建設公司法定代表人在工程項目上的委托代理人。項目管理層與內(nèi)部專業(yè)公司作業(yè)隊是責任承包經(jīng)濟關系；與分承包商和供應商之間是經(jīng)濟合同關系。1.1.4

27、施工項目管理47 項目經(jīng)理部行政上受建設公司直接領導，業(yè)務上接受建設公司各專業(yè)職能部門的指導、監(jiān)督管理和考核；經(jīng)營管理上受項目管理目標責任書的約束，對建設公司和參建的施工單位負責。 施工作業(yè)層必須服從于項目經(jīng)理部的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)。凡不服從項目經(jīng)理部管理的，征得企業(yè)法定代表人同意，項目經(jīng)理部有權予以清退。48（3）三個層次的職能 1）建設公司 建設公司（即企業(yè)）主要負責參與市場競爭，公司項目管理政策的制定，負責項目的宏觀管理。制定和健全施工項目管理制度，規(guī)范項目管理；加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動，并為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理服務；對項目管理層的工作進行全過程指導、監(jiān)督和檢查

28、。建設公司是項目的決策中心、利潤中心。49 2）項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部負責履行施工合同，是建設公司面向市場為業(yè)主提供服務的直接責任層，執(zhí)行和服從企業(yè)管理層對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。項目經(jīng)理部是項目的成本控制中心。 3）施工作業(yè)層 施工作業(yè)層與項目管理層共同履行工程分包合同或內(nèi)部協(xié)議。502.施工項目管理的內(nèi)容 施工項目管理是施工企業(yè)履行施工合同的過程，也是實現(xiàn)項目預期目標的全過程，項目管理者在項目實施的過程中，應運用科學管理的基本原理，發(fā)揮企業(yè)技術管理的整體優(yōu)勢，組織各個層面的管理活動來搞好全過程的施工項目管理。項目管理的每一個過程都應體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理的持續(xù)改進過程。51

29、施工項目管理的內(nèi)容取決于項目管理的目的、對象和手段。而項目管理的目的就是實現(xiàn)質(zhì)量、成本、工期和安全的預期目標；項目管理的對象就是生產(chǎn)要素；項目管理的手段就是通過管理規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)、合同管理和信息管理等進行生產(chǎn)要素管理和目標控制。 每個施工項目的具體管理內(nèi)容由施工企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理下達的“項目管理目標責任書”確定，由項目經(jīng)理負責組織實施。其內(nèi)容包括:52（1）編制“項目管理規(guī)劃大綱”和“項目管理實施規(guī)劃” 施工項目管理規(guī)劃大綱是項目管理工作中具有戰(zhàn)略性、全局性和宏觀性的指導文件，也是企業(yè)管理層在投標之前編制的用以指導投標文件編制、滿足招標文件要求和滿足簽訂合同要求的規(guī)劃性文件。編制施工項目

30、管理規(guī)劃大綱的目的是：對施工項目的總目標、施工項目的管理和投標過程進行全面規(guī)劃，爭取中標，并簽訂一個既符合發(fā)包人要求而承包商又能獲得綜合效益的工程承包合同。項目管理規(guī)劃大綱可包括項目概況、項目范圍管理規(guī)劃、項目管理目標規(guī)劃、項目管理組織規(guī)劃、項目成本管理規(guī)劃、項目進度管理規(guī)劃、項目質(zhì)量管理規(guī)劃、項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃、項目采購與資源管理規(guī)劃、項目信息管理規(guī)劃、項目溝通管理規(guī)劃、項目風險管理規(guī)劃、項目收尾管理規(guī)劃等內(nèi)容，組織應根據(jù)需要選定。53 施工項目管理實施規(guī)劃是在工程承包合同簽訂后，工程開工之前由項目經(jīng)理主持編制的用以指導項目實施階段管理的法規(guī)性文件，即用以策劃施工項目計劃、管理措

31、施和實施方案、工程承包合同順利實施的文件。編制施工項目管理實施規(guī)劃的目的是：保證施工項目安全、高效、有序地進行，全面完成工程承包合同責任，實現(xiàn)施工項目的目標。施工項目管理實施規(guī)劃和施工項目管理規(guī)劃大綱的關系是：前者是后者的延續(xù)、深化與具體化，后者是前者的編制依據(jù)。項目管理實施規(guī)劃應包括項目概況、總體工作計劃、組織方案、技術方案、進度計劃、質(zhì)量計劃、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃、成本計劃、資源需求計劃、風險管理規(guī)劃、信息管理計劃、項目溝通管理計劃、項目收尾管理計劃、項目現(xiàn)場平面布置圖、項目目標控制措施、技術經(jīng)濟指標等內(nèi)容。54 實際上，施工項目管理規(guī)劃類似于通常所說的施工組織設計。建設工程項目管理

32、規(guī)范（GB/T 50326-2006）中明確指出：“大中型項目應單獨編制項目管理實施規(guī)劃；承包人的項目管理實施規(guī)劃可以用施工組織設計項目或質(zhì)量計劃代替，但應能夠滿足項目管理實施規(guī)劃的要求”。這里需要說明的是“承包人的項目管理實施規(guī)劃可以用施工組織設計項目或質(zhì)量計劃代替，”即是指施工項目管理實施規(guī)劃可以用施工組織設計代替。但施工組織設計是施工項目的施工規(guī)劃而非施工項目的管理規(guī)劃，故實行施工項目管理后，應編制施工項目管理規(guī)劃。55 施工組織設計是我國長期工程建設實踐中形成的一項管理制度，目前仍繼續(xù)貫徹執(zhí)行。當承包人以編制施工組織設計代替項目管理規(guī)劃時，或者在編制投標文件中的施工組織設計時，應根據(jù)施

33、工項目管理的需要，增加相關的內(nèi)容，使施工組織設計滿足施工項目管理規(guī)劃的要求，滿足投標競爭的需要。這樣，當施工組織設計滿足施工項目管理的需要時，用于投標的施工組織設計也可稱作施工項目管理規(guī)劃大綱，中標后編制的施工組織設計也可稱施工項目管理實施規(guī)劃。施工組織設計的內(nèi)容詳見學習情境4。56（2）施工項目進度控制 施工項目進度控制包括：確定施工項目開工和竣工日期；編制施工項目施工進度計劃；向監(jiān)理工程師提出開工申請報告；實施施工項目施工進度計劃。（3）施工項目質(zhì)量控制 施工項目質(zhì)量控制包括：確定施工項目質(zhì)量目標；編制施工項目質(zhì)量計劃；實施施工項目質(zhì)量計劃。（4）施工項目安全控制 施工項目安全控制包括：確

34、定施工項目施工安全目標；編制施工項目安全保證計劃；施工項目安全計劃實施；施工項目安全保證計劃驗證；施工項目安全計劃持續(xù)改進；兌現(xiàn)合同承諾。57（5）施工項目成本控制 施工項目成本控制包括：施工企業(yè)進行施工項目成本預測；項目經(jīng)理部編制施工項目成本計劃；項目經(jīng)理部實施施工項目成本計劃；項目經(jīng)理部進行成本核算；項目經(jīng)理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報告；編制成本資料并按規(guī)定存檔。（6）施工項目生產(chǎn)要素管理 施工項目生產(chǎn)要素包括：項目人力資源管理；項目材料管理；項目機械設備管理；項目技術管理；項目資金管理。58（7）施工項目合同管理 施工項目合同管理是指：招標投標中的管理，包括策劃、投標、中標、

35、簽訂項目施工合同；合同實施控制；合同變更管理；索賠管理。（8）施工項目信息管理 施工項目信息管理是指確定組織成員之間的的信息流；確定信息的形式、內(nèi)容、傳遞方式、時間和存檔；進行信息處理過程的控制；與外界交流信息。59（9）施工項目現(xiàn)場管理 施工項目現(xiàn)場管理制定現(xiàn)場管理規(guī)劃；規(guī)范場容；環(huán)境保護；防火安全；衛(wèi)生防疫和其他事項。（10）施工項目組織協(xié)調(diào) 施工項目組織協(xié)調(diào)是指內(nèi)部關系的組織協(xié)調(diào)；近外層關系和遠外層關系的組織協(xié)調(diào)。60（11）施工項目竣工驗收 施工項目竣工驗收是指竣工驗收準備；編制竣工驗收計劃；組織現(xiàn)場驗收；進行竣工結(jié)算；移交竣工資料；辦理竣工手續(xù)。（12）施工項目考核評價 施工項目考核

36、評價是指制定考核評價方案，經(jīng)企業(yè)法定代表人審批后實行；聽取項目經(jīng)理部匯報，查看項目經(jīng)理部的有關資料，對項目管理層和勞務作業(yè)層進行調(diào)查；考察已完工程；對項目管理的實際運作水平進行考核評價；提出考核評價報告；向被考核評價的項目經(jīng)理部公布評價意見。61（13）施工項目回訪保修 施工項目回訪保修是指編制回訪工作計劃；執(zhí)行回訪并填寫回訪記錄；根據(jù)工程質(zhì)量保修書具體約定內(nèi)容保修。623.施工項目管理的程序 施工項目實行過程必須遵循一定的程序，對項目的管理也必須隨項目的進展情況有序進行，施工項目的管理應遵循以下程序： 1）編制項目管理規(guī)劃大綱。 2）編制投標書并進行投標。 3）簽訂施工合同。63 4）選定項

37、目經(jīng)理。 5）組建項目經(jīng)理部。 6）企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標責任書”。 7）項目經(jīng)理部編制“項目管理實施規(guī)劃”。 8）進行項目開工前的準備工作。64 9）施工實施，并按“項目管理實施規(guī)劃”進行項目管理。 10）在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算，清理各種債權債務，移交資料和工程。 11）進行經(jīng)濟分析。 12）作出項目管理總結(jié)報告并送達企業(yè)管理層有關職能部門。65 13）企業(yè)管理層組織考核委員會對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)“項目管理目標責任書”中的獎懲承諾。 14）項目經(jīng)理部解體。 15）在保修期滿前企業(yè)管理層根據(jù)“工程質(zhì)量保證書”的約定進行項目回訪保修。66學習情境2 建設工

38、程項目采購模式1.2.1 施工總承包模式 1.1 施工總承包的概念 施工總承包簡稱為GC（General Contractor）指的是業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包的合同結(jié)構圖如圖1.2-1所示。 671.2.1 施工總承包模式back681.2.1 施工總承包模式2.施工總承包模式的特點（1）投資控制方面 一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據(jù)； 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制； 若在施工過程中發(fā)生設計變更

39、，可能會引發(fā)索賠。 （2）進度控制方面 一般要等施工圖設計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設周期會較長，限制了其在建設周期緊迫的工程項目上的應用。691.2.1 施工總承包模式 （3）質(zhì)量控制方面 建設工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。 （4）合同管理方面 業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減??； 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。 （5）組織與協(xié)調(diào)方面 業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量會大大減

40、少，這對業(yè)主有利。701.施工總承包管理模式的概念 施工總承包管理模式簡稱MC（Managing Contractor），意為管理型承包，其內(nèi)涵是:業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位來負責整個項目的施工組織與管理，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。 一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。1.2.2 施工總承包管理模式711.2.2 施工總承包管理模式2.施工總承包管理模式的特點（1）投資控制方面 一部分施工圖完成后，業(yè)主

41、就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)； 在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險； 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險。721.2.2 施工總承包管理模式（2）進度控制方面 不需要等待于施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。 （3）質(zhì)量控制方面 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行； 分包工程任務符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利； 各分包之間的

42、關系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。731.2.2 施工總承包管理模式（4）合同管理方面 一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大； 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。 （5）組織與協(xié)調(diào)方面 由施工總承苞管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。741.2.2 施工總承包管理模式3. MC與GC相比的優(yōu)點 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個項目的合

43、同總額的確定較有依據(jù)； 所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； MC單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價。751.2.3 平行承包模式1.平行承包的概念 平行承包是指業(yè)主把任務分別委托給多個設計者和多個施工單位，各設計單位之間的關系是平行的，各施工單位之間的關系也是平行的。2.平行承包模式的特點 對投資控制不利，因為總造價要等簽了最后一個合同才知道； 建設單位協(xié)調(diào)工作量相當大，對進度協(xié)調(diào)不利。 對合同管理來說，合同太多，不便于進行管理。 但采用這種模式也有有利的一面：即有利于邊設計邊施工，從而縮短整個項目的建設工期；有利于質(zhì)量控制；有

44、利于業(yè)主選擇承建單位。761.2.4 項目總承包模式 項目總承包模式簡稱D B（Design-Build）即設計-施工總承包，“設計-施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責”。 項目總承包模式解決了設計與施工分離導致的問題：設計單位忽視設計的經(jīng)濟性，投資額高，設計費大；較少考慮可施工性；不能結(jié)合施工單位的特點和能力進行設計；施工圖完成以后再進行施工任務的發(fā)包，項目建設周期長；建設單位的組織、協(xié)調(diào)工作量大。771.2.5 CM模式1. CM模式的概念 CM（Construction Management）模式，也稱為兩階段招

45、標，或快速跟進（Fast Track）法，就是在采用快速路徑法時，從建設工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位（或CM經(jīng)理）參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。這種安排的目的是將建設項目的實施作為一個完整的過程來對待，并同時考慮設計和施工的因素，力求使建設項目在盡可能短的時間內(nèi)，以盡可能經(jīng)濟的費用和滿足要求的質(zhì)量建成并投入使用。781.2.5 CM模式 CM模式分為二階段招標：第一階段：一般是在當設計還處于初步設計階段時，業(yè)主就邀請一家有經(jīng)驗的承包商，由業(yè)主的項目管理班子和監(jiān)理工程師與其詳細討論有關工程類型、規(guī)模及承包商的能力等各種問題，然后

46、進行投標。第二階段：被選中的CM公司與設計人員合作，就施工方法、設備選購、進度計劃、分包商承擔的工程任務提出建議，并負責選定分包商的全部工作。業(yè)主可以始終參與招標合同談判的過程，并且分包的選定必須征得業(yè)主的認可。在施工階段，CM公司負責直接管理和協(xié)調(diào)各分包單位，并負責未分包工程和零星工程的施工，對合同規(guī)定范圍的工程質(zhì)量、進度和投資負全部責任。791.2.5 CM模式2. CM模式的適用情況（1）適用于設計變更可能性較大的建設項目；（2）適用于時間因素最重要的建設項目；（3）適用于因為總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設項目。801.2.6 EPC模式1. EPC模式的概念 EPC為英文En

47、gineering-Procurement-Construction的縮寫，我國一些學者將其翻譯為設計-采購-建造。這容易使人從中文的角度理解，從而將EPC模式與工程總承包模式相混淆。 在EPC模式中，它不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。與工程總承包模式相比，EPC模式將承包范圍進一步向建設工程前期延伸，也就是我們所說的通常意義下的決策階段。 工程總承包模式一般不特別說明其使用的工作范圍，而EPC模式都特別強調(diào)適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎設施等建設項目。工程總承包模式不意味著材料和工程設備的采購完全由業(yè)主掌握。在E

48、PC模式中，材料和工程設備的采購完全由EPC承包單位負責。811.2.6 EPC模式2. EPC模式的特征（1）承包商承擔大部分風險；（2）業(yè)主或業(yè)主代表管理工程的實施；（3）采用總價合同。821.2.6 EPC模式3. EPC模式的適用條件（1）由于承包商承擔了工程建設的大部分風險，因此，在招標階段，業(yè)主應給與投標人充分的資料和時間，以使承包人能夠仔細審核“業(yè)主的要求”，從而詳細地了解該文件規(guī)定的工程目的、范圍、設計標準和其他技術要求，向業(yè)主提交一份技術先進可靠、價格和工期合理的投標書。（2）業(yè)主或業(yè)主代表雖有權監(jiān)督承包商的工作，但不能過分地干預承包商的工作，也不要審批大多數(shù)的施工圖紙。（3

49、）由于采用總價合同，因而工程的期中支付款應由業(yè)主直接按照合同規(guī)定支付。831.2.7 代建制1.代建制的概念 根據(jù)國家發(fā)改委起草、國務院原則通過的投資體制改革方案，代建制是指政府通過招標的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位（以下簡稱代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體職責，有關行政部門對實行代建制的建設項目的審批程序不變。841.2.7 代建制2.代建制的產(chǎn)生背景 代建制最早出現(xiàn)在政府投資項目，特別是公益性項目。針對財政性投資、融資社會事業(yè)建設工程項目法人缺位，建設項目管理中“建設、監(jiān)管、使用”多位一體

50、的缺陷，并導致建設管理水平低下、腐敗問題嚴重等情況，通過招標和直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些具有實力和工程管理能力的專業(yè)公司實施建設，而業(yè)主則不從事具體項目建設管理工作。業(yè)主與項目管理公司/工程咨詢公司通過管理服務合同來明確雙方的責、權、利。853.代建制的形式 代建單位與實施單位只有管理關系，沒有合同關系，代建單位按照項目總投資的百分比或者固定的金額收取代建費； 投資人和代建單位簽訂委托-代理合同，代建單位再與其它實施單位（設計、施工、供貨）簽訂合同。這樣，代建單位與實施單位既有管理關系又有合同關系，比較有利于項目的管理。1.2.7 代建制86學習情境3

51、建設工程監(jiān)理的基本知識1.3.1 建設工程監(jiān)理的工作性質(zhì) 建設工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有以下幾個特點：（1）服務性（2）科學性（3）獨立性（4）公正性871.3.2 建設工程監(jiān)理的工作任務1.在建設工程質(zhì)量管理條例中的有關規(guī)定（1）“工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任”。（2）“工程監(jiān)理單位應當選派具備相應資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行

52、竣工驗收”。（3）“監(jiān)理工程師應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設工程實施監(jiān)理”。881.3.2 建設工程監(jiān)理的工作任務2.在建設工程安全生產(chǎn)管理條例中的有關規(guī)定 （1）“工程監(jiān)理單位應當審查施工組織設計中的安全技術措施或者專項施工方案是否符合工程建設強制性標準。工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應當要求施工單位整改；情況嚴重的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應當及時向有關主管部門報告。工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應當按照法律、法規(guī)和工程建設強制性標準實施監(jiān)理，并對建設工程安全生產(chǎn)承

53、擔監(jiān)理責任”。891.3.2 建設工程監(jiān)理的工作任務（2）“違反本條例的規(guī)定，工程監(jiān)理單位有下列行為之一的，責令限期改正；逾期未改正的，責令停業(yè)整頓，并處10萬元以上30萬元以下的罰款；情節(jié)嚴重的，降低資質(zhì)等級，直至吊銷資質(zhì)證書；造成重大安全事故，構成犯罪的，對直接責任人員，依照刑法有關規(guī)定追究刑事責任；造成損失的，依法承擔賠償責任：1）未對施工組織設計中的安全技術措施或者專項施工方案進行審查的；2）發(fā)現(xiàn)安全事故隱患未及時要求施工單位整改或者暫時停止施工的；3）施工單位拒不整改或者不停止施工，未及時向有關主管部門報告的；4）未依照法律、法規(guī)和工程建設強制性標準實施監(jiān)理的”。901.3.2 建設

54、工程監(jiān)理的工作任務 3.在建設工程項目實施的幾個主要階段建設監(jiān)理工作的主要任務（1）設計階段建設監(jiān)理的主要工作任務 包括：編寫設計要求文件；組織建設工程設計方案競賽或設計招標，協(xié)助業(yè)主選擇勘察設計單位；擬訂和商談設計委托合同；配合設計單位開展技術經(jīng)濟分析，參與設計方案的比選；參與設計協(xié)調(diào)工作；參與主要材料和設備的選型（視業(yè)主的需求而定）；審核或參與審核工程估算、概算和施工圖預算；審核或參與審核主要材料和設備的清單；參與檢查設計文件是否滿足施工的需求等。具體工作內(nèi)容視業(yè)主的需求而定。911.3.2 建設工程監(jiān)理的工作任務（2）施工招標階段建設監(jiān)理的主要工作任務 包括:擬訂或參與擬訂建設工程施工招

55、標方案；準備建設工程施工招標條件；協(xié)助業(yè)主辦理招標申請；參與或協(xié)助編寫施工招標文件；參與建設工程施工招標的組織工作；參與施工合同的商簽。（3）材料和設備采購供應的建設監(jiān)理的主要工作任務 對于由業(yè)主負責采購的材料和設備物資，監(jiān)理工程師應負責制定計劃，監(jiān)督合同的執(zhí)行。具體內(nèi)容包括:制定(或參與制定)材料和設備供應計劃和相應的資金需求計劃；通過材料和設備的質(zhì)量、價格、供貨期和售后服務等條件的分析和比選，協(xié)助業(yè)主確定材料和設備等物資的供應單位；起草并參與材料和設備的訂貨合同；監(jiān)督合同的實施。921.3.2 建設工程監(jiān)理的工作任務（4）施工準備階段建設監(jiān)理的主要工作任務 包括：審查施工單位選擇的分包單位

56、的資質(zhì)；監(jiān)督檢查施工單位質(zhì)量保證體系及安全技術措施，完善質(zhì)量管理程序與制度；參與設計單位向施工單位的設計交底；審查施工組織設計；在單位工程開工前檢查施工單位的復測資料；對重點工程部位的中線和水平控制進行復查；審批一般單項工程和單位工程的開工報告。931.3.2 建設工程監(jiān)理的工作任務（5）工程施工階段建設監(jiān)理的主要工作任務 1）施工階段的質(zhì)量控制 包括：對所有的隱蔽工程在進行隱蔽以前進行檢查和辦理簽證，對重點工程由監(jiān)理人員駐點跟蹤監(jiān)理，簽署重要的分項、分部工程和單位工程質(zhì)量評定表；對施工測量和放樣進行檢查，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題應及時通知施工單位糾正，并做監(jiān)理記錄；檢查和確認運到施工現(xiàn)場的材料、構件

57、和設備的質(zhì)量，并應查驗試驗和化驗報告單，監(jiān)理工程師有全權禁止不符合質(zhì)量要求的材料和設備進人工地和投人使用；監(jiān)督施工單位嚴格按照施工規(guī)范和設計文件要求進行施工；監(jiān)督施工單位嚴格執(zhí)行施工合同；對工程主要部位、主要環(huán)節(jié)及技術復雜工程加強檢查；檢查和評價施工單位的工程自檢工作；對施工單位的檢測儀器設備、度量衡定期檢驗，不定期地進行抽驗，以確保度量資料的準確；監(jiān)督施工單位對各類土木和混凝土試件按規(guī)定進行檢查和抽查；監(jiān)督施工單位認真處理施工中發(fā)生的一般質(zhì)量事故，并認真做好記錄；對大和重大質(zhì)量事故以及其他緊急情況報告業(yè)主。941.3.2 建設工程監(jiān)理的工作任務2）施工階段的進度控制 施工階段的進度控制包括：

58、監(jiān)督施工單位嚴格按照施工合同規(guī)定的工期組織施工；進行施工進度的動態(tài)控制；建立工程進度臺賬，核對工程形象進度，按月、季和年度向業(yè)主報告工程執(zhí)行情況、工程進度以及存在的問題。3）施工階段的投資控制 施工階段的投資控制包括：審查施工單位申報的月度和季度計量表，認真核對其工程數(shù)量，不超計、不漏計，嚴格按合同規(guī)定進行計量支付簽證；建立計最支付簽證臺賬，定期與施工單位核對清算；從投資控制的角度審核設計變更。951.3.2 建設工程監(jiān)理的工作任務（6）竣工驗收階段建設監(jiān)理的主要工作任務 包括：督促和檢查施工單位及時整理竣工文件和駿收資料，受理單位工程竣工驗收報告，并提出意見；根據(jù)施工單位的竣工報告，提出工程

59、質(zhì)量檢驗報告；組織工程預驗收，參加業(yè)主組織的竣工驗收。（7）施工合同管理方面的工作 包括：擬訂合同結(jié)構和合同管理制度，包括合同草案的擬訂、會簽、協(xié)商、修改、審批、簽署和保管等工作制度及流程；協(xié)助業(yè)主擬訂工程的各類合同條款，并參與各類合同的商談；介同執(zhí)行情況的分析和跟蹤管理；協(xié)助業(yè)主處理與工程有關的索賠事宜及合同爭議事宜。961.3.3 建設工程監(jiān)理的工作方法1.工程建設監(jiān)理的工作程序 （1）編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃； （2）按工程建設進度，分專業(yè)編制工程建設監(jiān)理實施細則； （3）按照建設監(jiān)理細則進行建設監(jiān)理； （4）參與工程竣工預驗收，簽署建設監(jiān)理意見； （5）建設監(jiān)理業(yè)務完成后，向項目法人提交工

60、程建設監(jiān)理檔案資料。971.3.3 建設工程監(jiān)理的工作方法2.工程建設監(jiān)理規(guī)劃 工程建設監(jiān)理規(guī)劃的編制程序和依據(jù)應符合下列規(guī)定: （1）工程建設監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術負責人審核批準，并應在召開第一次工地會議前報送業(yè)主； （2）應由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制； （3）編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù): 1）建設工程的相關法律、法規(guī)及項目審批文件； 2）與建設工程項目有關的標準、設計文件和技術資料； 3）監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件以及建設項目相關的合同文件。工程建設監(jiān)理規(guī)劃一般包括的內(nèi)容為:建設工程概況；監(jiān)理工作范圍；監(jiān)理工作內(nèi)容；監(jiān)