現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)知識講座

1、 HYPERLINK / 第一講 領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力概述360度領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力概述領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)是一個指揮家。專門多人在成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，有的是做技術(shù)的，有的是做營銷的，有的是做研發(fā)的，有的是做服務(wù)的。但當(dāng)他走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，他原來的經(jīng)驗(yàn)和能力差不多成為非核心競爭能力，過去賴以生存的核心競爭能力，現(xiàn)在已成為一種支持力和外圍競爭能力。他現(xiàn)在差不多變成一個指揮家了。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中常常有如此的情況出現(xiàn)：當(dāng)一個小提琴演奏者成為指揮家以后，經(jīng)常會得意于自己的小提琴演奏，他常會離開指揮位置，坐到樂隊(duì)中拉一曲優(yōu)美的曲子；當(dāng)一個做營銷的人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，看到下屬遇到困難時，就會自己沖上去，替下屬談客戶。事實(shí)上在那

2、個時候，指揮家、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人差不多離開了指揮的位置，成了一個演奏手了。企業(yè)的專門多失敗和混亂，并不是職員造成的，也不是經(jīng)理人造成的，而是由于領(lǐng)導(dǎo)者離開了指揮位置，沒有行使指揮的責(zé)任，從而搞亂了整場演奏。因此一個領(lǐng)導(dǎo)者必須意識到自己的核心能力是指揮能力。360度領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力 1人們對領(lǐng)導(dǎo)人的評價和期許作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，究竟需要哪些能力呢？在現(xiàn)實(shí)生活中，人們經(jīng)常會對領(lǐng)導(dǎo)人做出如下的一些評價和期許： 領(lǐng)導(dǎo)人要有超速成長的能力，總是走在時代的前列，走在隊(duì)伍的前列； 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚，能夠鑒常人之所不能鑒，能夠?yàn)槌Ｈ怂荒転椋?領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能選賢任能，能夠把優(yōu)秀的人才與企業(yè)的財(cái)和物聚

3、合在一起，制造業(yè)績； 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能不斷地復(fù)制自己，帶隊(duì)育人； 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有超常的績效； 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該會凝聚人心，使人們心甘情愿地跟他走，擁有大批的追隨者。2領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力假如人們對以上的特質(zhì)不是停留在感受的層面、印象的層面，而是把它們抽象出來，就會構(gòu)成一個領(lǐng)導(dǎo)力模型。那個領(lǐng)導(dǎo)力模型具體包括以下六種能力： 學(xué)習(xí)力，構(gòu)成的是領(lǐng)導(dǎo)人超速的成長能力； 決策力，是領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚的能力的表現(xiàn)； 組織力，即領(lǐng)導(dǎo)人選賢任能的能力的表現(xiàn)； 教導(dǎo)力，是領(lǐng)導(dǎo)人帶隊(duì)育人的能力； 執(zhí)行力，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的超常的績效； 感召力，更多地表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的人心所向的能力。這六種能力，構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的全部內(nèi)容，如圖1-1所示：圖1

4、-1 360度領(lǐng)導(dǎo)力模型示意圖【圖解】如圖11所示，學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處于一條對角線上，決策力和執(zhí)行力在一條對角線上，組織力與感召力在一條對角線上。【自檢1-1】下列描述屬于領(lǐng)導(dǎo)人的哪種能力？請你選出正確的一組答案：1.公司的職員都對王總欣賞有加，覺得跟著他有前途,大伙兒都情愿聽他的。2.李總總是能用人之長，把每個人安排到合適的崗位上。3.自從張總擔(dān)任營銷總監(jiān)以來，在銷售成本不變的情況下，銷售額比去年同期增長了20。A. 1.感召力 2.組織力 3.執(zhí)行力B. 1.感召力 2. 執(zhí)行力 3.組織力C. 1.學(xué)習(xí)力 2. 執(zhí)行力 3.組織力 D. 1.感召力 2.教導(dǎo)力 3.執(zhí)行力 HYPERLIN

5、K 66/kcjy/A54/html/ckda1-1.htm 見參考答案1-1六種能力之間的關(guān)系如何樣做領(lǐng)導(dǎo)，就涉及到如何樣認(rèn)識和處理領(lǐng)導(dǎo)力模型中的六種能力之間的關(guān)系問題。人們發(fā)覺在領(lǐng)導(dǎo)力模型的示意圖中，六種能力構(gòu)成了三條對角線，在這三條對角線上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的六個方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一軟。1學(xué)習(xí)力與教導(dǎo)力的關(guān)系學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處于一條對角線上，表明學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力之間有著緊密的關(guān)系。一個是輸入學(xué)習(xí)力，另一個是輸出教導(dǎo)力。取得知識和經(jīng)驗(yàn)，這只是個人的經(jīng)驗(yàn)，做得好也只能使一個人成為精英，然而假如能做到輸出，具備教導(dǎo)力，就會變成千百萬人的智慧。當(dāng)一個人的能力變成兩個人的智慧時，那個人專門可

6、能確實(shí)是一個組長；當(dāng)變成10個人的智慧時，那個人專門可能確實(shí)是一個部門經(jīng)理；當(dāng)變成100個人、甚至于1000個人的智慧時，那個人專門可能確實(shí)是廠長、總經(jīng)理、CEO了；假如變成千百萬人的智慧時，那個人確信確實(shí)是首領(lǐng)。因此，首領(lǐng)人物總是會把自己的智慧、自己的思想變成不人的智慧、不人的思想。由此可見，學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處在一條對角線上，而且兩者的關(guān)系表現(xiàn)為：學(xué)習(xí)力乃是教導(dǎo)力之源，教導(dǎo)力乃是學(xué)習(xí)力之領(lǐng)悟。2決策力與執(zhí)行力的關(guān)系決策力和執(zhí)行力在一條對角線上，表明執(zhí)行的前提是決策，不是執(zhí)行決定成敗，而是在決策正確的前提下，這一個命題才成立。假如沒有正確的決策，執(zhí)行力越好，犯的錯誤就越大、越嚴(yán)峻。因此執(zhí)行力是以

7、決策力為前提的，而決策力又是以執(zhí)行力為結(jié)果的。想制造績效必須要有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力的決策只是一個規(guī)劃。3組織力與感召力的關(guān)系組織力與感召力在一條對角線上，講明企業(yè)會用組織手段、業(yè)務(wù)流程、組織制度來治理職員，把職員整合為有機(jī)的團(tuán)隊(duì)。然而僅僅靠制度、靠流程、靠組織還不能夠讓團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的凝聚力，還需要企業(yè)的文化，領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力和感召力等等。【自檢1-2】請你推斷以下講法是否正確：1. 學(xué)習(xí)力乃是教導(dǎo)力之源，教導(dǎo)力乃是學(xué)習(xí)力之領(lǐng)悟。輸入學(xué)習(xí)力，輸出教導(dǎo)力（ ）2. 執(zhí)行的前提是決策，不是執(zhí)行決定成敗，而是在決策正確的前提下，這一個命題才成立（ ）3. 僅靠制度、流程、組織就能夠讓團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的凝聚

8、力 （ ）4. 沒有正確的決策，執(zhí)行力越好，犯的錯誤就越大、越嚴(yán)峻 （ ）5. 企業(yè)的文化、領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力和感召力是團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的凝聚力必不可少的因素（ ） HYPERLINK 66/kcjy/A54/html/ckda1-2.htm 見參考答案1-2領(lǐng)導(dǎo)力的重要性專門多經(jīng)理人差不多上在不具備領(lǐng)導(dǎo)能力的時候被給予領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的。事實(shí)上是因?yàn)樽鲋鞴茏龅煤?，被擢升為部門經(jīng)理的。然而做主管做得好，并不等于做部門經(jīng)理能夠做得好，可能最好的主管是最差的部門經(jīng)理，最好的副總裁假如當(dāng)總裁，專門可能確實(shí)是把一家企業(yè)引向毀滅的總裁。這是兩種不同的能力，當(dāng)一個人不具備這種新能力的時候，就被給予了新責(zé)任，就像沒有拿到

9、駕駛證就開車內(nèi)路的司機(jī)一樣，是專門危險的。什么緣故中國的民營企業(yè)在蓬勃進(jìn)展的過程中死亡率極高呢？緣故確實(shí)是由于一些沒有持證上崗的人駕駛著企業(yè)這輛車，他不明白企業(yè)的性能，就差不多在開車了，而且相當(dāng)一部分企業(yè)車開得速度還相當(dāng)快，不操縱速度，專門少有企業(yè)給自己踩剎車，差不多上在踩油門，甚至拿油門當(dāng)剎車踩，因此，企業(yè)猝死的情況會屢屢發(fā)生。什么緣故？技術(shù)不高，無證駕駛，速度又特不快，還經(jīng)常得意于自己的速度，這時往往災(zāi)難就發(fā)生了。因此做為領(lǐng)導(dǎo)人必須是自己領(lǐng)先成長。而當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)人的能力提升了的時候，整個團(tuán)隊(duì)就會有一個本質(zhì)的提升。第二講 超速成長的學(xué)習(xí)力卡里案例領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量學(xué)習(xí)者的三重境地卡里案例卡里案例

10、分析卡里是航空公司的勤務(wù)組長，曾連續(xù)四年獲得“治理標(biāo)桿”稱號。專家組記錄了他向三個清潔工布置任務(wù)時的情景：卡里對大伙兒講：“改日發(fā)動機(jī)項(xiàng)目開工，三個操作室需要完全打掃?！笨ɡ飳Μ旣愔v：“你負(fù)責(zé)1號操作室，越快越好，打掃完回來見我。好，你能夠去了?！笨ɡ飳Π瑐愔v：“你負(fù)責(zé)3號操作室，要特不注意玻璃和地板的清潔，1小時內(nèi)完成。好，你也能夠去了?！笨ɡ飳诶v：“你負(fù)責(zé)7號操作室，特不注意玻璃和地板。你來看，玻璃要沒有水印，地板要擦如此的程度?，F(xiàn)在是2點(diǎn)，3點(diǎn)30分我去驗(yàn)收?！睆囊陨蠑⑹鲋锌梢?，卡里關(guān)于任務(wù)的布置是區(qū)分層次的：首先，他對參加這項(xiàng)工作的所有人講的，是這項(xiàng)工作的總目標(biāo)。其次，他給參加這項(xiàng)

11、工作的每一個人布置了具體的任務(wù)。在布置具體任務(wù)的時候，針對不同的職員，提出了不同的要求。卡里什么緣故會這么做呢？在國內(nèi)舉辦培訓(xùn)班的時候，專門多經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)人都會做出如此的分析：這三個人能力不同或者要打掃的三個操作室的要求不一樣。從卡里給大伙兒布置的工作總目標(biāo)來看，三個操作室的清潔標(biāo)準(zhǔn)要求是一樣的，因此能夠否定后者的分析。那么只剩下三個人的能力不同這一緣故了，因人而異，因此治理情景就不一樣。70的受訓(xùn)者都做了如此的分析： 瑪麗確信是一個老職員，因此不需要再多講； 艾倫可能是一個中等程度的職員，要告訴得具體一點(diǎn)； 勞拉是一個新職員，要多告訴細(xì)節(jié)方面的東西。然而專家在采訪卡里的時候，卡里是這么講的：

12、卡里：“沒錯，后面兩個我確實(shí)考慮到了她們的經(jīng)驗(yàn)和能力問題，因此我的指導(dǎo)會略有不同。艾倫的資力和經(jīng)驗(yàn)略微多一點(diǎn)，勞拉來了兩個多月，她的資力和經(jīng)驗(yàn)要少一些，但問題是瑪麗不是如此的，她今天第一天來上班，剛剛進(jìn)入試用期的第一天?！睂＜遥骸澳闶裁淳壒什桓嬖V她？”卡里：“我現(xiàn)在還沒有到培養(yǎng)時期。我現(xiàn)在的第一個任務(wù)應(yīng)該是甄選，因此，我不告訴她是為了測試她，看看她是如何理解三個操作室需要完全打掃的，如何理解越快越好的？在這種情況下，她會堅(jiān)持一個什么標(biāo)準(zhǔn)？假如她連最差不多的標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到，我趕忙退回人事部，我不訓(xùn)練資質(zhì)太差的人。假如資質(zhì)不夠，我先辨不能不能接收，假如不能接收，我就會退回人事部。因此，我首先要做的是

13、甄選，而不是做訓(xùn)練?！笨ɡ锇咐l(fā)的考慮1領(lǐng)導(dǎo)選人才的注意事項(xiàng)“治理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的治理目的不是為了培訓(xùn)，這一步的治理目的是甄選。”事實(shí)上確實(shí)是如此一個簡單的問題，專門多的企業(yè)都遇到過。10個老總有9個老總發(fā)愁，手頭沒有人，人才不夠，人才難選。然而，10個老總，特不是大公司的老總，真正到人才市場上坐在現(xiàn)場里招過人嗎？專門多高層老總從來就沒有到過人才市場。專門可能你的一線招聘人員在第一句解答的時候就差不多把應(yīng)聘者損害了?！景咐恳患壹瘓F(tuán)性質(zhì)公司的人事部工作人員坐在人才市場，對一個前來詢問的女孩講：“你不符合我們的要求。”女孩講：“你能不能告訴我，什么地點(diǎn)不符合？”人事部

14、工作人員講：“講你不符合確實(shí)是不符合。你沒看到我們要的那個條件嗎？那個條件叫做氣質(zhì)形象一流。”女小孩講：“我哪個地點(diǎn)不行？”人事部工作人員趕忙就反問一句：“你對自己的形象專門有信心嗎？”然后那個女小孩專門沒趣地走開了。就如此，該公司的人事部工作人員事實(shí)上差不多把以后的客戶給得罪了。點(diǎn)評：由此可見，一線人員對待客戶的方法有些是錯誤的。2領(lǐng)導(dǎo)與職員溝通的技巧有時候優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)，由于企業(yè)的基層經(jīng)理人和新職員的直接領(lǐng)導(dǎo)沒有專門好地對待他們，沒有專門好地教育他們、關(guān)懷他們，結(jié)果使這些新職員感到那個團(tuán)隊(duì)不適合他們，領(lǐng)導(dǎo)對其有成見，如此人才就會流失，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)的競爭對手。因此，沒有通過職業(yè)化訓(xùn)練，

15、沒有一個職業(yè)化的治理隊(duì)伍，在真刀真槍的拼戰(zhàn)中，是一定會流血的?！景咐繉ｉT多時候，領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室，職員進(jìn)來了。領(lǐng)導(dǎo)的第一句話確實(shí)是：“小張啊，是不是又犯錯誤了？”結(jié)果一開口就犯了錯誤，因?yàn)檫@叫做負(fù)面反饋。職員可能想：“又犯錯誤了，是新賬老賬一起算！”趕忙，職員的內(nèi)心就結(jié)冰了。假如領(lǐng)導(dǎo)開口的第一句話是如此講的：“小張，最近工作如何樣??？你看，我有半年多沒和你交談了，事實(shí)上我也天天忙啊，亂忙，瞎忙，對職員關(guān)懷不夠啊?！比绱俗屄殕T的心靈之冰融化之后，才能順利地做工作。點(diǎn)評：由此可見，真正的好的批判是如此的：先弄清事實(shí)，然后融通情感。3領(lǐng)導(dǎo)要幸免適應(yīng)性的錯誤動作沒通過訓(xùn)練的領(lǐng)導(dǎo)，就會適應(yīng)性地做錯誤動作

16、?！景咐恳粋€經(jīng)理人向上級領(lǐng)導(dǎo)請示：“我的部下小黃和老張老是鬧不扭，你講如何辦？”領(lǐng)導(dǎo)回答道：“如此啊，那確實(shí)是小黃不對啊。你要告訴小黃，要尊重老張。還有老張也不對，以后要告訴老張啊，讓他好好想一想如何帶部下?！笔聦?shí)上，那個領(lǐng)導(dǎo)講的都對，然而，在這種治理情境下，卻犯了一個錯誤。 那個經(jīng)理人的部下的問題應(yīng)由他提出方法來解決，該領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)性地替他做了決策。因此當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)人的部下太好當(dāng)了，只要當(dāng)個應(yīng)聲蟲，只要當(dāng)個傳聲筒就能夠了，有了困難就查上級領(lǐng)導(dǎo)這本大字典就能夠了。點(diǎn)評：適應(yīng)性地指揮，適應(yīng)性地犯錯誤，而且專門多領(lǐng)導(dǎo)可不能傾聽，不想傾聽，不愿傾聽，總是迷失在自己的思路中，這差不多上沒有通過職業(yè)化訓(xùn)練的

17、適應(yīng)性錯誤。要解決那個問題，惟一的方法確實(shí)是學(xué)習(xí)?！拘牡皿w會】_ 領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量1苦惱的來源專門多時候，人們會感受做企業(yè)專門累，管人太累了，做市場太累了，專門苦惱，以致不想干了。尤其是當(dāng)不被領(lǐng)導(dǎo)理解的時候，不被客戶理解的時候，不被職員理解的時候以及當(dāng)遇到困難無法突破的時候，也都會有如此的感受。然而，累從何而來？苦惱從何而來呢？苦惱來自于壓力。然而，壓力就能構(gòu)成苦惱嗎？專門多人的壓力都比平常人的壓力大，但他們卻專門輕松。例如，布什的壓力大不大？他照樣去休假。因此，假如有壓力就能造成苦惱，那么世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人早就被壓得喘只是氣來了。由此可見，并不是有壓力就能造成苦惱，而是壓力和能力之比構(gòu)成了苦

18、惱。也確實(shí)是講，壓力專門大，能力不足，才產(chǎn)生了苦惱。由此能夠得出公式：苦惱=壓力能力。由上述公式可見，苦惱是因?yàn)闊o能。當(dāng)發(fā)覺自己專門苦惱的時候，就表明自己的能力差不多不足以勝任當(dāng)前所擔(dān)負(fù)的職務(wù)了。而不足以勝任的緣故在于自己不明白能解決問題的知識能力在哪里。專門顯然，要解除苦惱，輕松工作，歡樂地當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，有以下兩種方法：把自己的壓力推倒有些情況能夠不做，有些情況能夠讓不人做，有些情況甚至花鈔票讓不人去做，不做自己能力不勝任的情況。然而這一條發(fā)揮的作用專門有限，因?yàn)橛行毫Σ皇窍胪频咕湍芡频沟?，人在江湖，身不由己，事?shí)上人在市場也是身不由己的，想躲開，卻偏偏躲不開。提升自己的能力在苦惱、壓力、能力三

19、者之間，能力增強(qiáng)了，壓力就成為一種游戲了。例如，當(dāng)一個人能夠舉起120公斤的時候，再去舉一個一般的啞鈴就會感受輕松自如，只能把它當(dāng)做鍛煉軀體的工具了。因此，能力增長之后，壓力就會化于無形，成為一種良性挑戰(zhàn)。2領(lǐng)導(dǎo)力的來源領(lǐng)導(dǎo)力有幾個方面的來源，如圖2-1所示：圖2-1 領(lǐng)導(dǎo)力的來源示意圖【圖解】領(lǐng)導(dǎo)力的來源，一部分是來自職位，但更重要的一部分來自于個人能力。一般的領(lǐng)導(dǎo)人80靠的是職位能量，20靠的是個人能力；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)職位能量和個人能力共同發(fā)生作用，差不多上是各占50%；卓越的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)能量發(fā)揮的作用僅僅是20，80差不多上由于他的個人能力，他的素養(yǎng)，他的高瞻遠(yuǎn)矚，他的正確參謀意見。這種能力只有

20、通過學(xué)習(xí)才能造成。學(xué)習(xí)者的三重境地學(xué)習(xí)者有三重學(xué)習(xí)境地，如圖2-2所示：圖2-2 學(xué)習(xí)者的三重境地示意圖1歷練時期，是體驗(yàn)式學(xué)習(xí)大部分企業(yè)家都停留在學(xué)習(xí)的第一個時期：體驗(yàn)式學(xué)習(xí)。讀萬卷書，不如行萬里路；行萬里路，不如閱人許多，確實(shí)是他們的典型總結(jié)。專門多企業(yè)家確實(shí)是如此，從戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。他們有專門多體驗(yàn)，因此歷練對他們來講是最寶貴的財(cái)寶。然而，因?yàn)榇鷥r太大，從戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)方式差不多被淘汰了。2訓(xùn)練時期，是強(qiáng)化式學(xué)習(xí)現(xiàn)在是在操場上模擬戰(zhàn)爭，不斷地實(shí)驗(yàn)，大大減少企業(yè)的失誤。這種方式叫強(qiáng)化式學(xué)習(xí)。3修煉時期，是裂變式學(xué)習(xí)關(guān)于一個領(lǐng)導(dǎo)人來講，這種學(xué)習(xí)才是最重要的。當(dāng)有了一些體驗(yàn)，有了一

21、些經(jīng)驗(yàn)的時候，專門多人依舊在積存、積存。這種累加式的學(xué)習(xí)太慢了，差不多不符合時代進(jìn)展的需要了。而應(yīng)該以更快的學(xué)習(xí)方式學(xué)到最重要的東西，不再搬炸藥，而是找雷管，把原來的知識引爆。原來體系中沒有的東西，原來專門零散的東西被歸納出來。大進(jìn)步都在瞬間發(fā)生，小進(jìn)步靠的是日積月累。一個學(xué)習(xí)者要找到豁然爽朗的感受，這是短時刻的，自己已有的知識體系和新的知識體系碰撞所產(chǎn)生的恍然大悟、毛塞頓開的感受。在學(xué)習(xí)中要不斷查找這種感受，就會升華為一個更高境地的領(lǐng)導(dǎo)者。第三講 學(xué)習(xí)力與決策力學(xué)習(xí)的迷失將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力擴(kuò)大決策半徑新視野成就新事業(yè)新思維制造新模式 學(xué)習(xí)的迷失專門多企業(yè)特不重視學(xué)習(xí)，但一個值得注意的現(xiàn)象是

22、學(xué)習(xí)的迷失。21世紀(jì)人們在學(xué)習(xí)知識的過程中，不是死于饑餓，而是死于消化不良和食物中毒。不加選擇地學(xué)習(xí)，不管適不適合自己。假如補(bǔ)藥弄錯了，確信會損害軀體。知識產(chǎn)品也是一種補(bǔ)藥，企業(yè)應(yīng)該針對不同職員、不同的治理層級，開出不同的培訓(xùn)藥方。然而，目前專門多國內(nèi)企業(yè)還沒有意識到這一點(diǎn)，讓基層治理人員參加高層領(lǐng)導(dǎo)的課程學(xué)習(xí)，結(jié)果會發(fā)覺，他們消化不了，就在那兒打瞌睡，導(dǎo)致專門多時候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)?！景咐恐楹Ｓ幸患绎灅I(yè)制造公司，老總對職員特不關(guān)懷，不但要求職員要參加內(nèi)部培訓(xùn)，還要參加外部培訓(xùn)，企業(yè)補(bǔ)貼培訓(xùn)費(fèi)。最后，進(jìn)展為企業(yè)強(qiáng)制職員學(xué)習(xí)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查的時候，職員不但學(xué)習(xí)積極性沒有了，而且最討厭的事

23、確實(shí)是培訓(xùn)。老總專門不理解：“什么緣故職員不努力學(xué)習(xí)？當(dāng)年我想學(xué)都沒有地點(diǎn)學(xué)，現(xiàn)在我拿了鈔票，讓他們學(xué)，他們還講因?yàn)橄掳嘁a(bǔ)習(xí)英語，阻礙他吃晚飯了?！笔聦?shí)上，愛吃的東西也會有吃膩的時候。例如，老虎喜愛吃小雞，然而假如喂得不適當(dāng)，它就會不吃了，甚至產(chǎn)生恐懼。老虎生下來，飼養(yǎng)員拿了一只小雞給它吃，它專門喜愛吃，然后，再給它吃一只，它又專門喜愛吃，吃飽了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，飼養(yǎng)員就往老虎嘴里面塞，假如再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小雞，老虎調(diào)頭就跑。這家餅業(yè)制造公司也會出現(xiàn)如此的局面，確實(shí)是培訓(xùn)太多，以致于職員產(chǎn)生了抵制情緒。因此企業(yè)對培訓(xùn)政策進(jìn)行了改革。一是把培訓(xùn)與績效掛鉤，企業(yè)制定

24、了九級職員標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)與職員的差不多工資、業(yè)績和獎金掛鉤。職員需要通過考試才能定級，考上更高的級不之后，差不多工資、業(yè)績和獎金都能夠獲得相應(yīng)的增長。二是減少了培訓(xùn)次數(shù)，一個月做一次輔導(dǎo)。通過這兩項(xiàng)改革，職員關(guān)于培訓(xùn)的態(tài)度和積極性都有了180度的轉(zhuǎn)變。每次進(jìn)行培訓(xùn)的大禮堂，只能夠容納400多人，后面還會站著200多人。點(diǎn)評：這家企業(yè)的改革之因此成功，一是制造稀缺，將企業(yè)原來泛濫的、讓職員無法消化的培訓(xùn)變成了一種稀缺資源；二是與績效掛鉤，因?yàn)楹玫膶W(xué)習(xí)也需要激勵。關(guān)于培訓(xùn)本身，需要慎重選擇。那么培訓(xùn)之后，如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力呢？只要方法使用得當(dāng)，學(xué)習(xí)力專門快就會轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力。將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力【案例

25、】一家五星級賓館的副總分管餐飲和娛樂，他發(fā)覺餐飲部的經(jīng)理總是頂撞自己，他一講話，這位經(jīng)理就講副總不明白，以自己的專業(yè)來抵制這位副總的領(lǐng)導(dǎo)，因此這位副總專門惱火。這位副總是一個專門強(qiáng)硬的人，他覺得一定要把那個經(jīng)理換掉，自己的業(yè)績才能上去。這位經(jīng)理是行政總廚出身，對菜譜研究得特不透，關(guān)于副總所講的話，經(jīng)理總是從專業(yè)角度想方設(shè)法予以抵制。這位副總想要把經(jīng)理換掉，這是領(lǐng)導(dǎo)的一個專門自然的反應(yīng)。然而，有專門多專門淘氣的部下，事實(shí)上是有能力的，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)的能力要比部下高，部下才能服。要講做具體飯菜，副總永久不如他的經(jīng)理，那么如何樣去超越他的經(jīng)理，在能力上讓經(jīng)理佩服自己呢？副總就要學(xué)會數(shù)據(jù)分析方法。數(shù)據(jù)分析

26、法在各個行業(yè)差不多上通用的，通常情況下餐飲部的人專門少做數(shù)據(jù)對比分析。因此副總開了一個關(guān)于實(shí)行數(shù)據(jù)分析法的會，會后餐飲部的經(jīng)理及其它職員全都講副總不得了，以后要注意了。從此對他的意見格外尊重，后來大伙兒還成了好朋友。這位副總是如何樣進(jìn)行數(shù)據(jù)對比分析的呢？他以宴會為例，通過數(shù)據(jù)分析，按人均消費(fèi)，假如每人消費(fèi)一個菜，那么每一個人的人均消費(fèi)是50元。然后分析菜譜，進(jìn)行市場定位。菜譜上70以上的菜差不多上20元鈔票左右，10的是5080元，50元左右的只占10。也確實(shí)是講餐飲部這4年來走的是一條錯路市場定位與產(chǎn)品定位偏離，客人想吃如此的菜，然而沒有可點(diǎn)的。餐飲部的市場定位是人均消費(fèi)50元，然而所有菜品

27、的平均價格是20元，如何能達(dá)到消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)呢？餐飲部做了4年的餐飲，從來就沒有做過產(chǎn)品和市場定位分析。通過如此的分析，餐飲部所有的人都傻眼了。點(diǎn)評：換個角度看問題，利用數(shù)據(jù)分析方法，也許就能超越原來不可能超越的經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)人員最缺乏的是宏觀考慮、對比考慮。例如，不明白軟件，然而也能夠指導(dǎo)做軟件項(xiàng)目。只要用對比數(shù)據(jù)分析法，現(xiàn)在開發(fā)的軟件與市場上已有的軟件相比，到底好在哪里，那個問題立即就能夠把專業(yè)人員問住，讓專業(yè)人員對自己口服心服。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)掌握了知識，掌握了工具的時候，就能夠勝過專業(yè)人員。【自檢】專門多企業(yè)特不重視學(xué)習(xí)，然而由于方法不當(dāng)，導(dǎo)致專門多時候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)。對比自己所在的企業(yè)，找出企業(yè)在培

28、訓(xùn)上存在的誤區(qū)并及時改正，以便真正發(fā)揮學(xué)習(xí)的效用。企業(yè)在培訓(xùn)上存在的誤區(qū)改進(jìn)措施12.3.12.3.【心得體會】_擴(kuò)大決策半徑?jīng)Q策是領(lǐng)導(dǎo)人的重要功能。決策力在執(zhí)行力之前，沒有決策力，就談不上執(zhí)行力。那么什么樣的決策叫“高”和“遠(yuǎn)”，高瞻遠(yuǎn)矚體現(xiàn)在哪里？所謂高瞻遠(yuǎn)矚確實(shí)是把決策半徑擴(kuò)大，當(dāng)擴(kuò)大決策半徑的時候，就會看到一些不同的東西。如圖3-1所示：圖3-1 高瞻遠(yuǎn)矚的決策示意圖1決策的時刻半徑一般的領(lǐng)導(dǎo)人決策時會得益于自己的經(jīng)驗(yàn)，這叫做時刻半徑。如此的決策局限在過去，因此如此的決策是一個基于過去的決策。假如決策時把半徑再放大一些，把現(xiàn)實(shí)考慮到里面去，決策的眼光就會更寬。假如再放大一點(diǎn)，把以后也考

29、慮到里面去，這就變成了一個博弈性的決策，如此的決策會考慮到下一步競爭對手會如何做，自己如何進(jìn)行回應(yīng)。2決策的空間半徑?jīng)Q策半徑還能夠從空間上分析，從部門到企業(yè)，再從企業(yè)到市場。所謂高人，確實(shí)是站得高，看得遠(yuǎn)。在那個世界上，什么是上帝？什么是人？當(dāng)一個人，特不是一個領(lǐng)導(dǎo)人，能夠站到上帝的高度回望自己的時候，那個人確實(shí)是上帝。然而，假如總站在自己的視角去看問題，不能跳出自己的視角，往往就會在迷宮里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。人們都有如此的體會：給不人出主意的時候，絕對頭頭是道，看得清清晰楚，明明白白，而自己一遇到問題就暈了，這好比看下棋，看踢球，總會指指點(diǎn)點(diǎn)，講得頭頭是道，但要真正自己上場的時候，就完全不同了。人之因

30、此高超，是因?yàn)榕杂^者清，因此領(lǐng)導(dǎo)人不要參與具體的事，而應(yīng)該經(jīng)常站在場外，如此問題就會看得明白。例如，假如教練也進(jìn)場踢球的話，這場球就亂了。因此，教練要站在場外看，而在關(guān)鍵時刻支一招?！咀詸z】作為一位領(lǐng)導(dǎo)人，你的決策是否能夠做到高瞻遠(yuǎn)矚？請您對比下表的提示，總結(jié)過去的決策，以便更好地進(jìn)行以后的決策。決策的時刻半徑你的決策時刻半徑?jīng)Q策的空間半徑你的決策空間半徑改進(jìn)措施1.經(jīng)驗(yàn)2.現(xiàn)實(shí)3.長遠(yuǎn)1.部門2.企業(yè)3.市場新視野成就新事業(yè)新視野才能成就新事業(yè)，因此，具有國際事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人特不強(qiáng)調(diào)要有眼光。例如，國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的眼光差不多由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國外，聯(lián)想在國際并購確信是由柳傳志治理。其它人都在抓

31、正常工作持續(xù)運(yùn)行的時候，他則在考慮并購。他差不多在考慮企業(yè)這只棋子在整個競爭格局中的地位了。從今天轉(zhuǎn)向改日，從平面思維轉(zhuǎn)向立體思維。新視野才能成就新事業(yè)。假如領(lǐng)導(dǎo)人只是拘泥于當(dāng)前，拘泥于過去，拘泥于自己的經(jīng)驗(yàn)，就不能放開視角。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人只是在關(guān)懷企業(yè)內(nèi)部問題的時候，他依舊一個低層面的領(lǐng)導(dǎo)人。事實(shí)上對企業(yè)的內(nèi)部操縱花的力氣多，只只是是一個總經(jīng)理的角色。而一個董事長要想改日、想以后、想命運(yùn)。他應(yīng)該把對內(nèi)部操縱的情況交給總經(jīng)理，只操縱一個總經(jīng)理就能夠了。新思維制造新模式有一句話叫快魚吃慢魚，強(qiáng)調(diào)的是速度的重要性。引申到企業(yè)，確實(shí)是講企業(yè)只有跑得比同行快才能贏。關(guān)于資源充裕性企業(yè)來講，能夠急起直追。

32、例如松下之于索尼確實(shí)是如此。然而中小企業(yè)往往做不到，大企業(yè)在前面跑，它們再努力也追不上。因此關(guān)于中小企業(yè)來講，急起直追，迎頭趕上是一個錯誤的戰(zhàn)略，而不是一個正確的戰(zhàn)略。現(xiàn)在差不多處于落后地位的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，不要想在速度上下多大的功夫，這是一個最吃力、最不見效的方法。在市場競爭上，真正聰慧的戰(zhàn)略是動態(tài)優(yōu)勢觀。【案例】田忌賽馬制造的是動態(tài)優(yōu)勢，他的三匹馬都不如對手，就用自己的下馬對對手的上馬，輸一局，再用自己的上馬，對對手的中馬，贏一局，最后用自己的中馬對對手的下馬，再贏一局，動態(tài)優(yōu)勢就制造出來了。點(diǎn)評：依照上述分析，中小企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到方向決定成敗，而不是速度決定成敗，從而運(yùn)用新思維制造新

33、模式，方向?qū)α?，改變游戲?guī)則，就能制造出競爭優(yōu)勢。每一家超速成長的企業(yè)，每一個如日中天的領(lǐng)導(dǎo)人都完成了一項(xiàng)使命：打破原有的游戲規(guī)則，而不是遵循原有的游戲規(guī)則。圖32 資源充裕型企業(yè)和資源短缺型企業(yè)思維模式比較圖第四講 決策力與組織力案例：鳳凰展翅之謎從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變(上)案例：鳳凰展翅之謎在電視行業(yè)中，能夠看到進(jìn)展最好的、盈利最快的電視臺，都不是實(shí)力最大的電視臺，而是打破了那個行業(yè)的游戲規(guī)則的電視臺。鳳凰衛(wèi)視確實(shí)是一個典型的代表。作為一個微小的電視臺，鳳凰衛(wèi)視是如何樣制造新的游戲規(guī)則，打敗比它強(qiáng)大得多的電視臺的呢？開始的時候，鳳凰衛(wèi)視資金短缺，只能牽強(qiáng)辦一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺”。在這種情況下

34、，鳳凰衛(wèi)視的董事局主席、行政總裁劉長樂認(rèn)為，實(shí)力是無法超越的，鳳凰衛(wèi)視要想好好地活著，就必須改變方向。1理念上創(chuàng)新，認(rèn)識劣勢不再跟著那些實(shí)力雄厚的電視臺跑，而是改變游戲規(guī)則，然后讓不人跟著自己跑。優(yōu)質(zhì)的采編加優(yōu)質(zhì)的播音等于優(yōu)秀的節(jié)目，這是電視臺的一個原有公式。奔馳車進(jìn)入擁擠的道路，優(yōu)勢就沒有QQ大了，甚至連一個摩托都不如。通過分析，劉長樂認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的采編，目前鳳凰衛(wèi)視還沒有能力做到，因?yàn)樗鼪]有資金去支持大量的采編活動，什么洪水一線、戰(zhàn)爭一線，這些能力沒有。優(yōu)質(zhì)的播音，當(dāng)時鳳凰衛(wèi)視播音員的水平在整個中國的電視臺中最多能夠確實(shí)是中游水平，因此，采編和播音這兩方面的優(yōu)勢都沒有。2改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢

35、按照原有的規(guī)則，鳳凰衛(wèi)視做不出優(yōu)秀的節(jié)目，因此必須改變游戲的原有規(guī)則。原來電視臺靠的是播，靠的是畫面，然而這恰恰是鳳凰衛(wèi)視的劣勢，而這一劣勢是目前臨時無法改變的。如何辦？鳳凰衛(wèi)視把畫面變?yōu)橐粋€無足輕重的因素，不靠大制作，不靠采編，做了第一檔試驗(yàn)性的新聞欄目鳳凰早班車。沒有人出去采訪，沒有花那么多鈔票，魯豫一個人在講新聞，反倒讓觀眾覺得專門生動、鮮活，結(jié)果大受歡迎。然后鳳凰衛(wèi)視一發(fā)而不可收，認(rèn)真分析一下，鳳凰衛(wèi)視差不多上差不多上這類節(jié)目，強(qiáng)化講的優(yōu)勢，例如剪刀加口水、時事開講、鏗鏘三人行、娛樂串串燒、有報天天讀差不多上這一類的節(jié)目。316字經(jīng)打破行業(yè)規(guī)則，往往是由一個新思維作為前導(dǎo)，思維一變，新

36、思路就誕生了。劉長樂總結(jié)了16字經(jīng)驗(yàn)“你無我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，這確實(shí)是鳳凰展翅的謎底。具體內(nèi)容詳見圖3-3所示：圖3-3 鳳凰展翅之謎示意圖【心得體會】_從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（上）作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，差不多從一個樂手變成了樂隊(duì)指揮，從精英轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營時期。那么從一個業(yè)務(wù)精英到一個職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，到底發(fā)生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的： 經(jīng)營范圍：崗位組織假如講過去你也是一個經(jīng)營者，那么你只只是是在經(jīng)營一個崗位，這時你具有的是經(jīng)營一項(xiàng)專業(yè)的能力。但一旦變成領(lǐng)導(dǎo)人，你確實(shí)是在經(jīng)營一個組織，因此原來的能力已不再是自己的經(jīng)營對象了，不要以自己擅長某項(xiàng)工作而得意。因?yàn)橐粋€人往往對自己最得

37、意的事會愛不釋手，結(jié)果就會不記得了去做指揮。作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營的是一個組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個人，因此領(lǐng)導(dǎo)者時刻都不能離開指揮崗位。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：個人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)差不多從個人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)，因此企業(yè)要特不注意標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變。以銷售部門為例，假如發(fā)覺一個12人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了50以上，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個可怕的現(xiàn)象。因?yàn)檎麄€組織的重力就在這一個人身上，假如那個人跳槽、倒戈，專門容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導(dǎo)人不能成為所有壓力的集中點(diǎn)，因?yàn)橐坏┧顾?，整個企業(yè)就垮了。假如離開了領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是特不危險的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導(dǎo)人沒有盡到責(zé)任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的

38、體現(xiàn)。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長大成人，這才是領(lǐng)導(dǎo)人的本領(lǐng)和責(zé)任。假如離開領(lǐng)導(dǎo)人它就哇哇大哭，一事無成，盡管它長得又高、又大、又壯，但還未成年。沒有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時候，領(lǐng)導(dǎo)人是不稱職的。專門多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè)，盡管長得又高又壯，但自己可不能決策，只要某位領(lǐng)導(dǎo)人離開了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒有自己行為的能力，而領(lǐng)導(dǎo)人一旦出了問題，企業(yè)趕忙就垮下來。一家好的企業(yè)要是離開了那個領(lǐng)導(dǎo)人仍然能夠持續(xù)運(yùn)行，具備持續(xù)運(yùn)行的能力，領(lǐng)導(dǎo)人才算盡到了自己的責(zé)任?？梢?，培養(yǎng)一個團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)。核心能力：專業(yè)用人當(dāng)一個人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從

39、專業(yè)能力變成了用人能力。對領(lǐng)導(dǎo)人來講，最困難的不是識不和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡其才，是領(lǐng)導(dǎo)人的希望，也是每個職員的希望。這就需要領(lǐng)導(dǎo)人鼓舞和尊重個人才智的發(fā)揮，相信人、同意人進(jìn)展自己的才能。這是企業(yè)至關(guān)重要的力量源泉。 工作方式：努力借力當(dāng)一個人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也確實(shí)是講，作為一般工作人員努力專門重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的。借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場之力，甚至借負(fù)面之力。“君子身非異也，善假于物也?！币粋€好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都能夠行船?！景咐宽n國現(xiàn)代集團(tuán)經(jīng)歷亞洲

40、金融風(fēng)暴之后，銷售全面滑坡，差不多開始虧損。在那個時候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了，整個家族缺少一個合適的接班人，整個企業(yè)遇到了危機(jī)。鄭夢憲在治理方面經(jīng)驗(yàn)并不是專門多，然而由于他掌握了一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團(tuán)推出了沼澤地，進(jìn)入了快車道，挽救了現(xiàn)代集團(tuán)。如何借力？不是市場有壓力了嗎？市場有壓力，一般領(lǐng)導(dǎo)人的思路是哪里有問題就解決哪里的問題，市場銷路不行，把重心放在市場上打開銷路。但他的思路不是如此的，他認(rèn)為市場壓力帶來了改革的契機(jī)，因?yàn)樗靼赘赣H在這之前做了好幾次改革都失敗了?，F(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，然而現(xiàn)代汽車之因此在市場上有競爭力，是因?yàn)樗膬r格比日本汽車要廉價一半

41、，質(zhì)量確實(shí)比日本車要差，但由于價格廉價，在進(jìn)展中國家特不受歡迎。之前有過改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了專門嚴(yán)厲的措施，因?yàn)槭袌鲣N售太好了，形不成壓力了，所有的人認(rèn)為沒有必要改進(jìn)，市場的壓力是改進(jìn)的推動力。然而鄭夢憲認(rèn)為，假如改進(jìn)了市場，改革的良機(jī)就失去了，因此市場的壓力不解決，放在那兒，形成內(nèi)部的回壓，而他把關(guān)注力放在了生產(chǎn)和設(shè)計(jì)部門，生產(chǎn)抓質(zhì)量，設(shè)計(jì)抓創(chuàng)新。他換了三分之二高級領(lǐng)導(dǎo)人，親自到生產(chǎn)一線去，對發(fā)覺的問題要求限期改進(jìn)，假如又沒改進(jìn)，就開始采納人事手段。這時候從一般職員到企業(yè)各級治理者都有了壓力，因此就開始改進(jìn)打算，改進(jìn)設(shè)計(jì)，結(jié)果兩年之后，現(xiàn)代集團(tuán)的第一批運(yùn)動車型在美國上市，質(zhì)量趕忙得

42、到好評，銷售自然就回升了。點(diǎn)評：現(xiàn)代集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人并不急于解決銷售問題，而是利用銷售制造壓力，然后解決了企業(yè)的內(nèi)部問題，反過來推動了銷售，再加上市場轉(zhuǎn)暖，現(xiàn)代也恢復(fù)了生機(jī)。圖41 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變圖【自檢4-1】請你推斷以下講法是否正確：1.作為一般工作人員努力專門重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的（ ）2.“君子身非異也，善假于物也?！币粋€好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都能夠行船（ ）3.當(dāng)一個人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力（ ）4.對領(lǐng)導(dǎo)人來講，最困難的是如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用（ ）5.培養(yǎng)一個團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重

43、要任務(wù) （ ）6.作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營的是一個組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個人 （ ）7.假如離開了領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，講明這位領(lǐng)導(dǎo)人是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人（ ） HYPERLINK 66/kcjy/A54/html/ckda4-1.htm 見參考答案4-1第五講 選賢任能的組織力（上）從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變(下)選人用人創(chuàng)新六法則(上)從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（下） 關(guān)于一個精英來講，更多的是靠努力，然而作為一個資源整合的中心角色業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人更多的是靠借力。在教育職員的時候，要用借力教育。例如，一個職員特不驕傲，批判他，差不多上沒有什么效果，就需要等待機(jī)會，等待由于他的驕傲和輕敵犯錯誤的時候，這往往確實(shí)是作為領(lǐng)導(dǎo)的

44、教育下屬的機(jī)會。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)難道眼睜睜地看著下屬犯錯誤嗎？在領(lǐng)導(dǎo)人能夠掌控局勢的時候，讓部下犯錯誤也是一種必要的代價，一些小錯誤是同意犯的。作為一個教練者，一個領(lǐng)導(dǎo)者，所謂“聞過則喜”，更深層的意義確實(shí)是當(dāng)自己的下屬犯了錯誤時，遇到了解決不了的問題時，闖禍時，往往差不多上教育的良機(jī)，而這時，只是指責(zé)就不行了，還要幫他分析問題出在哪，要關(guān)心他解決出路問題，要把他領(lǐng)上正確的道路，這時候領(lǐng)導(dǎo)人的借力才特不有效。借事而行船，借風(fēng)而行船，順?biāo)橈L(fēng)，比逆風(fēng)逆水不僅省力，而且效果專門好。事實(shí)上真正的成功者，一定是順勢而為。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飛、文天祥、諸葛亮差不多上如此，因?yàn)樗麄儾?/p>

45、明白得借事。以諸葛亮為例，開始的時候諸葛亮是明白得借事的，借火、借東風(fēng)、借箭，這差不多上專門高超的，然而他沒有借實(shí)事，跟錯了人，假如他投奔曹操早就成大事了。諸葛亮沒有借到最重要的東西，即借組織力，他借了劉備的力，包括后來借阿斗之力，差不多上扶持不起來的，因此“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。選人用人創(chuàng)新六法則（上）大量淘沙現(xiàn)在社會，人們總覺得人才少，甚至感到人才總是稀缺的，尤其是在進(jìn)展中國家，進(jìn)展中地區(qū)，人才的稀缺更是如此，這是一個時代的差不多特征。人的進(jìn)展往往滯后于事業(yè)的進(jìn)展，總的來講，人才是稀少的，那么如何樣去找更多的人才呢？專門多企業(yè)找不到人才是由于淘的量不夠。只要做好了，往往一個小企

46、業(yè)里也會有專門出色的人才。那么，如此的小企業(yè)如何才能淘到出色的人才呢？這有專門多偶然因素，然而數(shù)量是一個重要的因素。例如，北京、深圳、廣州、上海這些人才比較充沛的地點(diǎn)，以招聘部門經(jīng)理人為例，面試100個人，能找出5個比較中意的就專門不錯了。若從市場上淘的話，從面試開始，合格率也只只是5%，因此想招5個人的時候，只面試10個人，要牽強(qiáng)從10個人中挑出5個人，能合格嗎？顯然量不夠，選人才需要一個大量淘汰的過程，在大量淘的過程中就會出現(xiàn)一定的滯留。如同在沙子里淘金子，沒有一噸沙子，想淘出來一粒金子是不可能的。不同的地點(diǎn)，有不同的淘法。例如，在參加培訓(xùn)班的時候，課余時刻與其它學(xué)員閑聊，專門可能在那個地

47、點(diǎn)就能發(fā)覺企業(yè)所需要的人才。事實(shí)上學(xué)習(xí)是一項(xiàng)專門好的活動，它會提供專門多附加價值，包括人脈資源的整合。一定要到有魚的地點(diǎn)去找魚。在學(xué)習(xí)的人群中，學(xué)習(xí)的經(jīng)理人隊(duì)伍中，是人才最集中的地點(diǎn)。一切機(jī)會差不多上發(fā)覺人才的機(jī)會，有心之人才能得之。然而值得注意的是，最近在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了一批職業(yè)跳槽者，他們把簡歷掛在互聯(lián)網(wǎng)上，不是想發(fā)揮自己的最大作用，而是要把自己賣到最高價，誰出的價高他就到誰那兒去，往往最后進(jìn)展到價格和價值背離的局面，他的價格大大超過了他的價值。因此看簡歷的時候，假如一年跳一個地點(diǎn)，甚至半年跳一個地點(diǎn)，三個月跳一個地點(diǎn)的人，千萬要注意，如此的人專門難留住，因?yàn)樘鄄畈欢喑闪怂倪m應(yīng)。量才適用

48、什么叫人才？西方有一句專門流行的話，世界上沒有垃圾，只有放錯了位置的財(cái)寶。也確實(shí)是講，世界上沒有廢人，只有放錯了位置的人。例如陳景潤，假如讓他做禮儀，做公關(guān)，確實(shí)是放錯了地點(diǎn)，他是可不能成為一流的公關(guān)高手的，這確實(shí)是白費(fèi)人才。因此一定要量才適用。專門多情況下是結(jié)構(gòu)化導(dǎo)致了人才的稀缺，或者導(dǎo)致了人才作用發(fā)揮不足。專門多企業(yè)會出現(xiàn)如此的問題：不用從不處招人才，讓副經(jīng)理當(dāng)經(jīng)理，讓經(jīng)理當(dāng)一般職員，那個部門就好了，這些人才都在那個地點(diǎn)，而只是做一個結(jié)構(gòu)化的調(diào)整。企業(yè)在人才招聘中有一個誤區(qū)：招聘一流人才。但假如不是一流企業(yè)，差不多上留不住一流人才。況且一流企業(yè)現(xiàn)在也不提那個口號了，松下、諾基亞，差不多上世

49、界上一流的企業(yè)，它們現(xiàn)在提倡的是招中等人才，讓一般人才做優(yōu)秀的事，讓二三流人才做一流的事?？系禄?、麥當(dāng)勞認(rèn)為，只要智力沒有問題，進(jìn)入它的體系，就能夠做出一流的業(yè)績。它們靠的是一流的制度，用制度來彌補(bǔ)人才的不足。假如企業(yè)太多的依靠個人能力，組織就沒有能力了，當(dāng)一個組織特不依靠于人才的時候，那個組織會因人才而生，因人才而死。因此，關(guān)于企業(yè)來講，量才適用、結(jié)構(gòu)化才是最重要的。 適量儲備什么時候招人？專門多人事經(jīng)理、人力資源經(jīng)理會認(rèn)為，缺了人就招人。事實(shí)上這是一種錯誤的認(rèn)識。沒有儲備，臨時抓人，企業(yè)就會特不被動。人在急的時候往往不能做出好的決策，等著用人，恰好沒有人，企業(yè)就沒有儲備，沒有機(jī)動部隊(duì)，因此

50、就會出現(xiàn)饑不擇食、寒不擇衣、慌不擇路、貧不擇妻的情況。適當(dāng)?shù)膬淙瞬牛P(guān)于企業(yè)是特不重要的。但這時有人會有如此的擔(dān)心：“那不是白費(fèi)嗎？一個蘿卜一個坑，干嘛五個坑，我弄六個大蘿卜在那個地點(diǎn)，沒必要吧？”這正是一個企業(yè)治理者的誤區(qū)。是否白費(fèi)，關(guān)鍵要看企業(yè)如何做。1設(shè)置機(jī)動崗機(jī)動人才有專門多崗位?？偨?jīng)理助理或者經(jīng)理助理是一個最好的崗位。例如，一個人今后可能有能力擔(dān)任部門經(jīng)理，就能夠安排他先做經(jīng)理助理。當(dāng)企業(yè)有了預(yù)備人選時，企業(yè)會發(fā)覺，當(dāng)有了競爭人選的時候，反而人才不容易流失。這確實(shí)是所謂的爭之不足。制造稀缺職位，職位越稀缺的，反而越不情愿放手，作為一個高層領(lǐng)導(dǎo)人，就會發(fā)覺這時自己差不多處于平衡的中心

51、位置了。2制造危機(jī)感當(dāng)企業(yè)有了機(jī)動部隊(duì)時，在位的治理者或者職員就不再是不可替代的了，他們的職位時時刻刻都有人在與之競爭。這就讓他們有了危機(jī)感，假如他們走了，趕忙就會有人填補(bǔ)其空缺，這時，職員的工作反而更積極。如此企業(yè)反而能夠凝聚更多的人才?，F(xiàn)在，又會出現(xiàn)一個問題，假如大伙兒都不走，企業(yè)會可不能人才過剩呢？因此可不能，企業(yè)應(yīng)該考慮改日的戰(zhàn)略，考慮全局資源如何整合，但每個領(lǐng)導(dǎo)都專門忙，都有些迫在眉捷的情況要處理，因此讓自己的助理來做特不機(jī)動部隊(duì)更合適，開始讓他以顧問的角度來研究企業(yè)的以后進(jìn)展和整體體系，這又培養(yǎng)了他們的全局視角，同時也充分利用了人才。適當(dāng)?shù)膬淙瞬?，就會掌握今天的主動?quán)，贏得改日的

52、主動權(quán)。而且企業(yè)絕不能夠出現(xiàn)不可替代人才。不可替代人才對企業(yè)不是好事，是危機(jī)的前兆，可替代優(yōu)于不可替代。第六講 選賢任能的組織力（中） 選人用人創(chuàng)新六法則(下)選人矩陣圖選人用人創(chuàng)新六法則（下）多項(xiàng)流淌某項(xiàng)工作做了一段時刻后，就會失去原有的激情，對工作如何也提不起興趣，這時候人差不多進(jìn)入了職業(yè)倦怠期。這種倦怠感不是激勵不到位，也不是不受領(lǐng)導(dǎo)器重或者與周圍的人關(guān)系緊張?jiān)斐傻模@種現(xiàn)象是屬于正常的工作疲勞癥。不同的職業(yè)，疲勞期會有所差不，但總體上在3年左右。1技術(shù)層面的流淌要想激發(fā)處于職業(yè)倦怠期的人的活力，最有效的方法是換崗位，讓他流淌起來。當(dāng)一個人流淌了，到了一個新崗位之后，就會趕忙煥發(fā)生機(jī)。事

53、實(shí)上有挑戰(zhàn)性的任務(wù)才是最好的激勵，當(dāng)換崗之后，他再次成為新職員，就會有新任務(wù)、新目標(biāo)，他就會想新方法，達(dá)成新業(yè)績。在企業(yè)里就要養(yǎng)成“流淌是正常的”這種文化，而且要強(qiáng)制流淌，依照績效考核情況，或者是向上流，或者是向下流，或者是技術(shù)上的輪崗?！景咐繉ｉT多銀行，例如，花旗銀行采取“做技術(shù)的輪崗去做銷售”的方式。這是特不大的挑戰(zhàn)。剛開始時，專門多人持懷疑態(tài)度，“做技術(shù)的就做技術(shù)，做銷售的就做銷售，如此做豈不是亂套了嗎？”最后發(fā)覺流淌的結(jié)果是好處多多：技術(shù)人員去做銷售，有他獨(dú)特的視角，銷售人員治理技術(shù)人員的時候，也會有全局視角，擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理，他可能不如下屬的技術(shù)好，然而他會用市場的角度去進(jìn)展和應(yīng)用技

54、術(shù)。通過輪崗，促進(jìn)了技術(shù)人員和市場人員的互相理解“原來做市場這么難?。≡瓉碜黾夹g(shù)也不容易??！”，從而促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的融合，更可貴的是這種崗位交流培養(yǎng)了企業(yè)以后的領(lǐng)導(dǎo)人?；ㄆ煦y行相信一個差不多概念：一個銷售經(jīng)理能夠制造10萬美元的價值，一個技術(shù)經(jīng)理也能夠制造10萬美元的價值，然而一個擔(dān)任銷售經(jīng)理的人擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理之后，他會制造100萬美元的價值。什么緣故？因?yàn)樗畈欢喑蔀閺?fù)合型的干部，是以后的領(lǐng)導(dǎo)人。以后的領(lǐng)導(dǎo)人一定要輪崗，這才是訓(xùn)練他的最好方法，此外不無他法。2核心層面的流淌核心層面的流淌包括以下兩個方面：由外圍向核心流淌例如，專門多西方企業(yè)有福利委員會，薪資委員會，考核委員會，這些委員會的組成人員

55、，專門多差不多上企業(yè)的核心職員，他們能夠參與決策討論。 向股東流淌向股東流淌。他變成企業(yè)的老總之后，直接達(dá)到了最終目的。專門多企業(yè)的老職員不情愿培養(yǎng)新職員，什么緣故？他們可怕長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。然而有了這種流淌體制后，不再是前浪死在沙灘上，而是前浪活在股東上。企業(yè)把培養(yǎng)新職員作為考核目標(biāo)，不能培養(yǎng)屬下的領(lǐng)導(dǎo)人，不予擢升。培養(yǎng)出接班人，組織就有了復(fù)制性。一個組織不是它強(qiáng)有力就可怕，是它能夠復(fù)制。病毒什么緣故可怕？因?yàn)樗膹?fù)制能力強(qiáng)，因此當(dāng)組織能夠復(fù)制的時候，將無敵于天下。資產(chǎn)保全大部分領(lǐng)導(dǎo)人都會講自己專門重視人才，然而他真正如此重視人才嗎？例如，假如發(fā)覺企業(yè)丟了一臺30萬元的機(jī)器，如

56、何辦？領(lǐng)導(dǎo)人會趕忙查，趕忙報警，什么時刻發(fā)生的，誰值班，誰的責(zé)任，然后動用法律手段來追查，也會大動肝火，召開會議，使此事成為全廠人人皆知的一個重大事件。然而有時候一個高級經(jīng)理人的流失，企業(yè)的損失往往不止30萬元，他帶走的不僅僅是知識，還有客戶，然而并沒有人對此負(fù)責(zé)，全然就沒有把他當(dāng)作資產(chǎn)。他的流失是誰的責(zé)任？要不要追查？誰來對他負(fù)責(zé)？沒有人負(fù)責(zé)。專門多西方企業(yè)中有人才挽留打算。某人一旦列入人力資本，趕忙登記，然后分配責(zé)任人，假如他沒有任何征兆就流失了，責(zé)任人是要受到懲處的，因?yàn)槿瞬诺牧魇У扔趽p失了企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。因此責(zé)任人會常常與自己的責(zé)任對象溝通，一旦發(fā)覺癥狀，趕忙就幫他解決，最壞的情況也要做到

57、把人才將要流失的征兆告訴董事會，大伙兒一起討論如何挽留，這時責(zé)任人才能夠把責(zé)任交給董事會。因此企業(yè)對核心人才要登記造冊，要編號，然后分配給高級領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)培養(yǎng)，關(guān)于人才缺失要以工作不力論處。一個總經(jīng)理找不到副總，是有意的，依舊無能？找到一個合格的副總是能力的標(biāo)志，找不到接班人是沒有能力的標(biāo)志，在績效考核中將要受罰。假如企業(yè)真正如此做了，人才的資產(chǎn)保全制度不僅能夠培養(yǎng)人才，而且也能夠吸引人才。對培養(yǎng)人才、吸引人才有功的人，股東們要有特不獎勵。 互補(bǔ)搭配所謂互補(bǔ)搭配，確實(shí)是企業(yè)現(xiàn)有的人員如何合理安排，以達(dá)到最佳效果。同樣的食材，一個高超的烹調(diào)師做出來的飯菜味道就不一樣。因此專門多企業(yè)什么資源都沒有增

58、加，只是調(diào)換了某些職位的治理者，企業(yè)就搞活了，緣故就在那個地點(diǎn)。然而也有專門多企業(yè)不講究人員的搭配而造成內(nèi)耗。一山不容二虎，教育“兩只虎”要團(tuán)結(jié)是不起作用的，最好的方法是把兩只老虎分開，把虎和狐貍放在一起?！景咐坑袃蓚€人都專門年輕，差不多上35歲，差不多上學(xué)電子專業(yè)的，差不多上血?dú)夥絼?，差不多上急脾氣，差不多上同一年畢業(yè)，水平都差不多，差不多上專門強(qiáng)勢的人，他們分到一個部門，一個當(dāng)正手，一個當(dāng)副手，有的時候副手比正手的脾氣還厲害，還強(qiáng)勢，結(jié)果因此是鬧得不可開交。這種情況是上級領(lǐng)導(dǎo)一手造成的，把好斗的“動物”都放到一起，其結(jié)果因此是兩敗俱傷。點(diǎn)評：通過上述分析能夠看出，在人力資源的治理上，不能

59、只考慮到人才的激勵和人才數(shù)量的增加，同時還應(yīng)該考慮到人才結(jié)構(gòu)化，也確實(shí)是人才的搭配。合理的搭配，能夠成倍地提升團(tuán)隊(duì)的競爭力?！拘牡皿w會】_ 選人矩陣圖選人矩陣是一個專門好的人力資源治理工具。有一些企業(yè)把矩陣圖畫出來，讓職員在矩陣中填自己的名字。這一件看似專門簡單的情況，結(jié)果后來職員發(fā)覺專門難填：“我覺得我不錯，填到那個地點(diǎn)，完人，然而認(rèn)真一想，不行，填到那個地點(diǎn)就不能犯錯誤，你看我講我人際關(guān)系能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力也強(qiáng)，然而若我的業(yè)務(wù)做不上去，我就沒有退路了，死定了，我要和不人鬧矛盾，我又死定了。”“填到好人里，也不行，這不確實(shí)是講我是個爛好人嗎，我工作能力不行，這也是不合適的?！薄疤畹侥莻€地點(diǎn)，也

60、不行，是講我能力強(qiáng)，然而我的人際關(guān)系不行。最后填到哪里填到那個地點(diǎn)就更不行了，那等于自我淘汰。”職員覺得專門難填的時候，就會引發(fā)考慮：“我在團(tuán)隊(duì)中究竟是什么人？”當(dāng)職員選擇了自己的矩陣之后，確實(shí)是對自己的進(jìn)展、努力方向有了定位，作為領(lǐng)導(dǎo)的你就能夠有重點(diǎn)地培養(yǎng)職員某方面的能力，造就一支專業(yè)化的隊(duì)伍。圖5-1 選人矩陣圖【圖解】圖51對人才從專業(yè)能力和團(tuán)隊(duì)合作能力兩方面進(jìn)行考察，把人分為四種類型： 完人：專業(yè)能力強(qiáng)，人際關(guān)系好； 好人：人際關(guān)系好，專業(yè)能力弱； 能人：專業(yè)能力強(qiáng)，人際關(guān)系差； 廢人：專業(yè)能力差，人際關(guān)系差。第七講 選賢任能的組織力（下）E時代的層級化激勵E時代的層級化激勵無形激勵有