跨文化管理吉利成功收購沃爾沃案例課件

1、跨文化管理吉利成功收購沃爾沃案例跨文化管理吉利成功收購沃爾沃案例跨文化管理吉利成功收購沃爾沃案例目 錄 吉利收購沃爾沃新聞 中國和瑞典的文化差異 吉利和沃爾沃的文化差異 如果我是吉利管理沃爾沃的管理者 第1頁，共22頁。目 錄 吉利收購沃爾沃新聞 中國和瑞典的文化差異 吉利和沃爾沃的文化差異 如果我是吉利管理沃爾沃的管理者 第2頁，共22頁。浙江吉利控股有限公司是中國首家民營汽車企業(yè)，始建于1986年，以模仿國外車企車型起家，奉行中低端品牌的低成本低價競爭策略，發(fā)展迅速。特別是1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了長足的進步。沃爾沃汽車則是瑞典的著名歐洲汽車品牌

2、，始建于1927年的瑞典哥德堡，以卓越的發(fā)動機性能和安全技術(shù)聞名于世。由于美國金融危機的愈演愈烈，2009年10月28日福特汽車宣布吉利成為沃爾沃的優(yōu)先競購方，2009年12月23日，吉利成功收購沃爾沃汽車100%的股權(quán)。通過此項并購，吉利將100擁有沃爾沃品牌，同時擁有沃爾沃的9個系列產(chǎn)品、3個最新平臺的知識產(chǎn)權(quán)，接近60萬輛產(chǎn)能、自動化程度較高的生產(chǎn)線，以及2000多個全球網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)的人才和重要的供應(yīng)商體系。這是中國汽車“走出去”的又一次大膽嘗試。有些人將此次收購比喻為“中國青年”迎娶“歐洲公主”。吉利收購沃爾沃新聞 第3頁，共22頁。中國集權(quán)化程度較高，其權(quán)力距離指數(shù)很高。在過去兩千多年

3、朝代變遷中，封建專制中央集權(quán)制度的意識形態(tài)已經(jīng)深入人心。今天，上下級之間等級化社會關(guān)系結(jié)構(gòu)依然存在。相比之下，瑞典的權(quán)力距離指數(shù)相對較小。瑞典文化對差異性容忍度較高，其現(xiàn)代水平結(jié)構(gòu)的管理模式提倡每個人都參與決策過程，體現(xiàn)了平等主義的價值觀。中國和瑞典的文化差異 權(quán)利距離 第4頁，共22頁。中國的個人主義文化值遠低于瑞典，說明中國屬于集體主義范疇，注重自我的發(fā)展和近親家庭的繁榮，這與中國幾千年的儒家文化息息相關(guān)，“和為貴”“舍小家保大家”均體現(xiàn)了集體利益高于個人利益的價值取向，中國的公司文化也具有該特點。而瑞典則傾向于個人主義文化，個人發(fā)展贏得上級的支持和尊重中國和瑞典的文化差異 個人主義和集體

4、主義 第5頁，共22頁。中國的男性主義文化值較瑞典高。主要是中國受到儒家文化影響，男性被認為在中國社會生活中占據(jù)主要地位，新時期實現(xiàn)男女平等還需要較長一段時間。瑞典女性特征較明顯，男女地位更加平等，人們更加注重家庭歸屬。中國和瑞典的文化差異 男性主義維度與女性主義維度 第6頁，共22頁。不確定性規(guī)避維度測定一個文化對不明了情況的接收度和對未來不確定性的容忍度。據(jù)百度相關(guān)文章報道中國和瑞典的不確定性規(guī)避維度均低。中國和瑞典的文化差異 不確定性規(guī)避維度第7頁，共22頁。中國是一個長期取向的國家，注重長期利益，制訂長期的計劃以達到目標，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重即時利益，上級對下

5、級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。中國和瑞典的文化差異 長期取向和短期取向第8頁，共22頁。中國和瑞典文化差異較大，主要表現(xiàn)在四方面：中國的權(quán)利距離較大，瑞典的較??；中國為集體主義文化，瑞典偏向個人主義文化；中國傾向于男性主義文化維度，而瑞典為典型的女性主義文化；中國偏向長期價值取向，而瑞典則偏向短期價值取向。中國和瑞典的文化差異 綜述第9頁，共22頁。沃爾沃工作語言是英語，官方語言是瑞典語，雇員和客戶之間交流信息時常出現(xiàn)語言上障礙，而吉利以漢語作為工作語言，兩者協(xié)作的語言障礙進一步加大了。中國屬于高語境文化，重意會慎言，人們往往避免可能引起沖突的話語而維持和諧的人際關(guān)系；瑞

6、典屬于低語境文化國家，重視細節(jié)，傾向于邏輯和直線思維。此外中國人的非言語行為（如表情和手勢）傳遞大量的信息，卻常被低語境文化忽視，因此在交際過程中沖突不可避免。吉利和沃爾沃的文化差異 語言障礙第10頁，共22頁。吉利與沃爾沃的核心理念大體相同。沃爾沃是北歐最大的汽車企業(yè)，安全、環(huán)保、高質(zhì)量，是世界上最安全的汽車，在北歐享有很高聲譽。吉利同樣也是制造最安全、最環(huán)保、最有效的汽車。吉利和沃爾沃的文化差異 管理理念第11頁，共22頁。在車型引進問題上，吉利與沃爾沃意見不一，吉利CEO傾向引進大車型，而沃爾沃高官認為大車型占據(jù)更多空間，消耗更多資源，對環(huán)境產(chǎn)生更多的污染。雙方在公司擴張速度方面也存在分

7、歧。吉利希望在中國建立3個工廠加速汽車市場的發(fā)展，但沃爾沃認為應(yīng)先嚴把質(zhì)量關(guān)，暫緩擴張計劃。這也反映了中國長期取向和瑞典短期取向的特點。盡管雙方在管理理念方面存在差異，吉利包容態(tài)度和溝通能有效緩解上述差異引起的沖突。吉利和沃爾沃的文化差異 管理理念第12頁，共22頁。吉利以人為本的企業(yè)文化同瑞典的主流文化及沃爾沃的企業(yè)文化息息相通。公司鼓勵員工接受并尊重別人不同的風俗習(xí)慣和價值觀。瑞典重視人與人之間的平等，因此沃爾沃的管理層在作出重大決策之前都會認真聽取員工的意見。吉利將員工的個人長遠發(fā)展賦予巨大的價值，將以人為本的理念貫徹到公司管理的各個方面。哥德堡團隊精英及工廠研發(fā)中心公會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)

8、都被保留，這也表現(xiàn)吉利領(lǐng)導(dǎo)人對沃爾沃國際品牌形象的尊重。吉利和沃爾沃的文化差異 管理方式第13頁，共22頁。吉利與沃爾沃的公司文化整體差異不大，但在細節(jié)方面還有待磨合。雙方都應(yīng)在工作理念等細節(jié)問題上保持無偏見的溝通，積極學(xué)習(xí)對方的語言文化，減少語言障礙對公司發(fā)展的阻礙。吉利和沃爾沃的文化差異 綜述第14頁，共22頁。吉利和沃爾沃的文化差異度相對較大，一味強調(diào)兩者的統(tǒng)一反而更容易激發(fā)文化沖突，因此，建議采用文化的平行相容策略，趨利避害，促進兩種文化的完美融合。進行有效的系統(tǒng)的跨文化培訓(xùn)，提高雙方的跨文化敏感度和處理跨文化沖突的能力，促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短吉利和沃爾沃的文化差異

9、綜述 第15頁，共22頁。并購后吉利與沃爾沃保持獨立運營，沃爾沃的核心理念并未改變，瑞典團隊擁有自主發(fā)展的權(quán)利，減少了雙方在管理決策上的摩擦和沖突，有效避免人才的流失。自收購以來，吉利一、二月的中國銷量猛增52%，世界銷量增加了12.5%。戰(zhàn)略擴張上的分歧也警示吉利文化差異不容忽視，必須在跨文化管理上多做功課，減少軟文化的阻礙，繼而借沃爾沃實現(xiàn)提高自己的品牌定位，打入世界市場。吉利和沃爾沃的文化差異 綜述 第16頁，共22頁。首先，我會加強語言方面的培訓(xùn)。語言障礙是進行跨文化交流的主要障礙之一，如果能夠正確使用目標國的語言，不僅有效地促進信息交流，還能拉近雙方的心理距離，建立良好的情感基礎(chǔ)。此

10、外，還要對雙方進行非語言的培訓(xùn)，包括有關(guān)時間效率的價值觀念，思維習(xí)慣，未來的價值觀，對私人空間的看法，眼神接觸的含義，面部表情及姿態(tài)，沉默的含義以及接觸的合法性等。如果我是吉利管理沃爾沃的管理者 第17頁，共22頁。其次，對雙方的管理層和員工進行跨文化價值觀和社會規(guī)范培訓(xùn)。通過展現(xiàn)中國和瑞典的價值觀，受訓(xùn)者了解不同價值觀存在的客觀必然性。此外，中瑞風俗習(xí)慣、道德規(guī)范、法律以及宗教規(guī)范等也應(yīng)納入培訓(xùn)體系，以減少摩擦和沖突。如果我是吉利管理沃爾沃的管理者 第18頁，共22頁。然后，提高雙方的文化敏感性和適應(yīng)性，以開放包容的心態(tài)和胸懷對待并學(xué)習(xí)對方價值體系，對文化差異作出適當反應(yīng)。員工還要加強適應(yīng)新文化的能力。如果我是吉利管理沃爾沃的管理者 第