企業(yè)戰(zhàn)略組織與結(jié)構(gòu)課件

1、戰(zhàn)略管理 主講：管理學(xué)院 張少平 第1節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式第3節(jié) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)第5節(jié) 國際化戰(zhàn)略的實施第6節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 第11章 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系，了解組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)了解組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式理解組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、國際性戰(zhàn)略的匹配了解組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的原則、內(nèi)容以及對關(guān)鍵人物的選擇了解企業(yè)新型組織結(jié)構(gòu)及其特征引導(dǎo)案例：Borders宣布破產(chǎn) 成立于1971年的最早的連鎖店之一Borders公司，于2011年宣布破產(chǎn)，此時公司的負(fù)債是12.9

2、3億美元，資產(chǎn)為12.75億美元。 該案例強調(diào)戰(zhàn)略實施的重要性。Borders公司曾經(jīng)利用先進(jìn)的庫存系統(tǒng)和知識豐富的員工來推行創(chuàng)新戰(zhàn)略，甚至為顧客提供濃咖啡（星巴克出現(xiàn)之前相當(dāng)流行）。 起初，戰(zhàn)略實施得非常好 1991 - Borders將一些小型圖書連鎖店和庫存系統(tǒng)賣給了凱馬特（Kmart）。 1995 - Borders從首次公開募股中被剝離出來 一系列的錯誤導(dǎo)致公司破產(chǎn)國際多元化發(fā)展使Borders公司減少了對美國這個最大、最有利可圖的圖書零售市場的關(guān)注。 當(dāng)Barnes & Noble這樣的競爭對手發(fā)展在線銷售能力時，Borders卻將網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)通過協(xié)議交由亞馬遜來處理。這對Bord

3、ers是個災(zāi)難，因為它將自己的顧客和業(yè)務(wù)交到了主要競爭者的手里。 引導(dǎo)案例：Borders宣布破產(chǎn) 2007- Borders位于威斯康星州麥迪遜市的書店竟然沒有互聯(lián)網(wǎng)連接 ！ Borders的管理非常差，尤其是公司的高層管理者。 結(jié)構(gòu)上的欠缺以及財務(wù)上的控制，使它無法糾正出現(xiàn)的錯誤，也沒有能力對市場的變化作出有效的調(diào)整，戰(zhàn)略（如國際化戰(zhàn)略）也得不到有效實施。 引導(dǎo)案例：Borders宣布破產(chǎn) 戰(zhàn)略實施之組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的實施依靠:結(jié)構(gòu)薪酬機制組織文化領(lǐng)導(dǎo)力本章將重點介紹結(jié)構(gòu)注意：戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的匹配程度將會影響公司獲得超額利潤的能力。 組織結(jié)構(gòu)和控制，就是要為戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層、公司層、國際化、合作）的實

4、施提供框架 不存在適合于所有戰(zhàn)略的最佳結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的選擇和控制應(yīng)當(dāng)為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持 結(jié)構(gòu)要跟隨戰(zhàn)略的變化而改變 有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力意味著能夠為組織選擇適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實施之組織結(jié)構(gòu) 組織控制組織控制指導(dǎo)著戰(zhàn)略的使用，指明了應(yīng)如何比較現(xiàn)實結(jié)果和期望的結(jié)果，當(dāng)兩者之間的差距大到無法接受時，會建議采取正確的行動。 兩種類型:戰(zhàn)略控制財務(wù)控制 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要是一些主觀標(biāo)準(zhǔn)，用來判斷在外部環(huán)境條件和自身競爭優(yōu)勢下，公司使用的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。 公司的戰(zhàn)略控制主要關(guān)注的是：公司應(yīng)該做的事情（由外部環(huán)境中的機會表明）和公司能夠做的事情（由競爭優(yōu)勢表明），兩者是否相符。 戰(zhàn)略控制還可以用來評估公司對戰(zhàn)

5、略實施所需條件的專注程度業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要活動和輔助活動公司層戰(zhàn)略（相關(guān)）:知識、市場和貫穿整個業(yè)務(wù)的技術(shù)的共享 聚焦與戰(zhàn)略行動的內(nèi)容 財務(wù)控制財務(wù)控制主要是一些客觀標(biāo)準(zhǔn)，對比先前已經(jīng)建立的量化標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)主要用來衡量公司的經(jīng)營業(yè)績。 聚焦于短期的財務(wù)結(jié)果會計指標(biāo)投資回報率（ROI）資產(chǎn)回報率（ROA）市場指標(biāo)經(jīng)濟(jì)附加值（ EVA） 制定風(fēng)險規(guī)避型決策公司采取非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時應(yīng)強調(diào)財務(wù)控制組織結(jié)構(gòu)和控制戰(zhàn)略控制財務(wù)控制業(yè)務(wù)層：差異化戰(zhàn)略強調(diào)戰(zhàn)略控制（如產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的有效性等主觀指標(biāo) ）公司層：相關(guān)多元化戰(zhàn)略在公司范圍內(nèi)強調(diào)業(yè)務(wù)單位之間的能力和活動共享時使用戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)層：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)財

6、務(wù)控制（如定量的成本目標(biāo)）公司層：非相關(guān)多元化戰(zhàn)略活動和能力無須共享則強調(diào)財務(wù)控制 組織結(jié)構(gòu)與公司業(yè)績研究表明，當(dāng)公司的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)和控制不匹配時，公司的經(jīng)營業(yè)績就會下滑舉例: CEO伊梅爾特在通用電氣的成功就在于，在經(jīng)濟(jì)衰退時，公司重組金融公司和金融服務(wù)公司的過程中，他一直關(guān)注著戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)是否相匹配 戰(zhàn)略實施之組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)指明了公司正式的報告關(guān)系、程序、控制、授權(quán)以及決策制定過程 指明了在公司戰(zhàn)略下，管理者應(yīng)該做什么工作以及如何去做因 是戰(zhàn)略有效實施過程中非常重要的一部分 組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略相匹配是非常重要的戰(zhàn)略實施之組織結(jié)構(gòu)第1節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的基本概念 組織結(jié)構(gòu)（o

7、rganizational structure），是在組織理論的指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計，由組織要素相互聯(lián)接而成的相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式。 職能專業(yè)化區(qū)域組織事業(yè)部制戰(zhàn)略經(jīng)營單位矩陣結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定時期的企業(yè)結(jié)構(gòu)但從動態(tài)上來看，企業(yè)處于不同發(fā)展時期時，必將會采用不同的組織結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系 交互關(guān)系 一方發(fā)生變化則另一方也隨之改變，強調(diào)戰(zhàn)略制定和實施之間的相互關(guān)系戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略對結(jié)構(gòu)的影響比結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的影響更為重要 第1節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的特性戰(zhàn)略前導(dǎo)性組織結(jié)構(gòu)滯后性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。一個新的戰(zhàn)略需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上

8、需要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的滯后性指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。原因有兩個：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替有者一定的時間過程。二是舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運用自如。第1節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn) “產(chǎn)生共同愿景”這種組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)，是指其在戰(zhàn)略上充分 有效地使用企業(yè)全體員工的認(rèn)知和努力方向一體化，具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用。使企業(yè)全體員工有共同愿景，統(tǒng)一前進(jìn)方向還不夠，必須使人們自覺地接受這一體化的方向，并以高漲的士氣和堅定的信心，向著既定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)齊心協(xié)力，使企業(yè)運作處于最佳狀態(tài)，這就是組織結(jié)構(gòu)能反映整個企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢。組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展

9、的第三標(biāo)準(zhǔn)，是指設(shè)計好的組織結(jié)構(gòu)能否在全體員工中產(chǎn)生一種積極進(jìn)取并保持一種緊張感的精神動力。132 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式錢德勒發(fā)現(xiàn)，公司傾向于以某些可以預(yù)知的模式來發(fā)展壯大 ： 數(shù)量 地域 整合（橫向，縱向） 產(chǎn)品/業(yè)務(wù)多元化成長模式?jīng)Q定結(jié)構(gòu) 1 Chandler, 1962Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press. 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式 當(dāng)公司的規(guī)模變大，復(fù)雜性增加時，會對結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整公司實施戰(zhàn)略時可以選擇以下三種主要的組織結(jié)構(gòu) :簡單結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 第2節(jié) 戰(zhàn)略

10、和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式圖1 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式簡單結(jié)構(gòu)銷售增長協(xié)調(diào)和控制職能制結(jié)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)大多部門結(jié)構(gòu)通過有效實施既定戰(zhàn)略通過有效實施既定戰(zhàn)略一、簡單結(jié)構(gòu)第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式簡單結(jié)構(gòu)(simple structure)又稱直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。 老板兼總經(jīng)理員工合伙人兼助手員工員工員工二、職能型結(jié)構(gòu)第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式職能型結(jié)構(gòu)（functional structure）是由一名總經(jīng)理及有限的公司員工組成，在重點的職能領(lǐng)域如生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、研發(fā)和人力資源等，配備職能層次的經(jīng)理。 董事會副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理營銷部人事部財務(wù)部研

11、發(fā)部生產(chǎn)部三、多部門型組織結(jié)構(gòu)第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式多部門型組織結(jié)構(gòu)（multi-divisional structure）通常是指以地區(qū)、產(chǎn)品或服務(wù)項目、用戶和生產(chǎn)工序或業(yè)務(wù)過程的不同來劃分的組織形式。它包括事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種。 優(yōu)點：（1）集中關(guān)注業(yè)務(wù)領(lǐng)域；（2）解決了職能合作問題；（3）可以衡量各部門的業(yè)績；（4）能夠培育未來的高級經(jīng)理。缺點：（1）職能重復(fù)，并提高了管理費用；（2）形成了各部門之間的利益沖突；（3）與總部關(guān)系出現(xiàn)問題。 總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部A職能部門職能部門職能部門事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模

12、式三、多部門型組織結(jié)構(gòu)項目A職能部門2項目C項目B職能部門1職能部門3 公司經(jīng)理矩陣式組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)的匹配公司可以使用不同形式的職能型組織結(jié)構(gòu)來支持它的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先（寬范圍或聚焦）差異化（寬范圍或聚焦） 整體成本領(lǐng)先/差異化 結(jié)構(gòu)：簡單職能型事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)的匹配組織結(jié)構(gòu)的特征會影響結(jié)構(gòu)的選擇:專門化：是指完成工作所需的職位形式和數(shù)量 集中化：是指決策制定權(quán)在不同層次管理者之間的分布情況規(guī)范化：有關(guān)工作規(guī)則和程序的正規(guī)化程度第3節(jié) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實施CEO營銷集中化的員工工程運營人力實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型組織結(jié)構(gòu)財務(wù)實施差異化戰(zhàn)略采用的職能組織

13、結(jié)構(gòu)研發(fā)營銷 利用職能型結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的特征會影響結(jié)構(gòu)的選擇: 專門化: 圍繞專業(yè)領(lǐng)域來進(jìn)行部門設(shè)計從工程到財務(wù)集中化: 高度集中化，員工聚集在一起規(guī)范化：清楚的界定報告關(guān)系; 簡單的溝通渠道 利用職能型結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致:運營是主要職能專注于生產(chǎn)過程的優(yōu)化而不是新產(chǎn)品的研發(fā) 較少的決策層級和權(quán)力結(jié)構(gòu) 集中化的公司員工 高度正規(guī)的工作規(guī)則和程序，低成本文化決策制定權(quán)集中在職能型員工手中 工作專業(yè)化簡單的報告關(guān)系整體結(jié)構(gòu)機械化;結(jié)構(gòu)化的工作角色 利用職能型結(jié)構(gòu)實施差異化戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)的特征會影響結(jié)構(gòu)的選擇: 專門化：圍繞專業(yè)領(lǐng)域來進(jìn)行部門設(shè)計從工程到

14、財務(wù)集中化：產(chǎn)品設(shè)計和營銷由高度集中化的總部來進(jìn)行協(xié)調(diào)，而不是進(jìn)行放權(quán)規(guī)范化：清楚的界定報告關(guān)系; 簡單的溝通渠道 利用職能型結(jié)構(gòu)實施差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略和智能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致:強調(diào)營銷和重視新產(chǎn)品的研發(fā)多數(shù)職能是分權(quán)化的，但研發(fā)和營銷由集中化的員工負(fù)責(zé)跨職能的產(chǎn)品開發(fā)它團(tuán)隊復(fù)雜且靈活的報告關(guān)系以開發(fā)為導(dǎo)向的文化決策制定分權(quán)化寬泛的工作描述非正式的規(guī)則和程序整體結(jié)構(gòu)是有機的，結(jié)構(gòu)化的工作角色較少 利用職能型結(jié)構(gòu)實施差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略可以帶來:公司為了能夠以可接受的成本來生產(chǎn)和運輸產(chǎn)品/服務(wù)而設(shè)計一整套行動，重視顧客的感受目標(biāo)顧客 能夠認(rèn)同產(chǎn)品價值定制化的產(chǎn)品盡可能多的差異化特征 與眾不同的特征

15、包括：反應(yīng)迅速的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新、領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽和地位差異化的口味、工程設(shè)計、績效第3節(jié) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實施實施成本領(lǐng)先 /差異化整合戰(zhàn)略的職能組織結(jié)構(gòu)？ 實施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略的目標(biāo)是針對某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的某一個細(xì)分區(qū)段或是某一個地區(qū)市場。為了降低生產(chǎn)成本和運作成本，以及向特定的目標(biāo)顧客提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)，組織必須具有足夠的彈性和靈敏度，因此，實施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略的企業(yè)通常選取職能型的組織結(jié)構(gòu)。 利用職能型結(jié)構(gòu)實施整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略這種類型的公司通過低成本和差異化來創(chuàng)造價值：通過強調(diào)生產(chǎn)和工藝流程來獲得相對較低的成本，產(chǎn)品變化較少以新產(chǎn)品開發(fā)為

16、基礎(chǔ)的合理的差異化來源雖然難以實施，但在全球經(jīng)濟(jì)中應(yīng)用比較多 利用職能型結(jié)構(gòu)實施整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略主要活動和輔助活動帶來的挑戰(zhàn)需要將專門化、集中化和規(guī)范化結(jié)合在一起部分集權(quán)、部分分權(quán)的決策制定模式半專業(yè)化的工作規(guī)則和程序既要求一些正式工作行為，又要求一些非工作正式行為 公司層戰(zhàn)略和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的匹配公司的持續(xù)成功會導(dǎo)致： 產(chǎn)品多元化 市場多元化 產(chǎn)品和市場多元化 公司不斷擴(kuò)大多元化，最終導(dǎo)致了職能型結(jié)構(gòu)所無法解決的一些問題： 信息處理 協(xié)調(diào) 控制第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實施組織結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)（M型）競爭形式事業(yè)部形式合作形式三種不同的部門結(jié)構(gòu)第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實施組織結(jié)構(gòu)總裁研發(fā)法律事務(wù)戰(zhàn)略規(guī)

17、劃營銷財務(wù)政府事務(wù)人力資源產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部多部門結(jié)構(gòu)的合作形式（用于實施限制性相關(guān)戰(zhàn)略）公司總部第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實施組織結(jié)構(gòu)總裁研發(fā)財務(wù)營銷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部公司總部部門部門部門部門部門部門部門部門實施聯(lián)系型相關(guān)戰(zhàn)略的事業(yè)部結(jié)構(gòu)第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實施組織結(jié)構(gòu)總裁法律事務(wù)審計財務(wù)公司總部部門部門部門部門部門部門實施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競爭形式第5節(jié) 國際化戰(zhàn)略的實施跨國總部美國歐洲中東拉美澳洲亞洲實施多地戰(zhàn)略的地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 強調(diào)當(dāng)?shù)貒业睦妫⒂欣趨^(qū)域經(jīng)理致力于滿足當(dāng)?shù)匚幕町?。地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)的缺點： 它不能帶來全球整體效率。第5節(jié)

18、國際化戰(zhàn)略的實施全球總部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部實施全球戰(zhàn)略的產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)是一種賦予公司總部決策權(quán)來協(xié)調(diào)合整個各個分離的業(yè)務(wù)部門的決策和行動的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)整合機制通過對個人交互作用的互相調(diào)整而達(dá)成有效協(xié)調(diào)。 協(xié)調(diào)機制包括經(jīng)理間的直接接觸、部門間的聯(lián)絡(luò)、臨時的任務(wù)小組或永久團(tuán)隊和整合人員等。 全球戰(zhàn)略及其伴隨的產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)的兩大主要缺點在于在協(xié)調(diào)決策和跨國行動中產(chǎn)生的困難，以及對當(dāng)?shù)匦枨蠛推萌狈τ行Ш涂焖俚姆磻?yīng)。 公司戰(zhàn)略與網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的匹配在當(dāng)今競爭環(huán)境下，公司面臨的環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性日益增加，從而導(dǎo)致越

19、來越多的公司開始使用合作戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè) 戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)：是由一群通過參與多個合作協(xié)議來創(chuàng)造價值的公司所組成 戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)可以用來實施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略和國際合作戰(zhàn)略 戰(zhàn)略中心企業(yè)主要承擔(dān)以下四項任務(wù)： 1. 戰(zhàn)略外包2. 競爭力3. 技術(shù)4. 學(xué)習(xí)速度 戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)舉例戰(zhàn)略中心企業(yè)關(guān)鍵原材料供應(yīng)商簽署聯(lián)盟協(xié)議的競爭者當(dāng)?shù)馗咝?nèi)的研究團(tuán)隊知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域的高級律師事務(wù)所關(guān)鍵技術(shù)供應(yīng)者 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略的實施 業(yè)務(wù)層互補聯(lián)盟：縱向：處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的合作公司，通過共享它們的資源和能力來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢橫向：處于價值鏈相同環(huán)節(jié)的合作公司，通過共享它們的資源和能力來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，通常用于長期產(chǎn)品的發(fā)展和分銷渠道 公司層合作戰(zhàn)略的實施 主要用來促進(jìn)產(chǎn)品和市場的多元化舉例 特許經(jīng)營: 用來描述和控制合作雙方如何共享