自考00054管理學原理復習資料

1、管理學原理復習翔斗第一章管理與管理學第一節(jié)管理的概念一、什么是管理？指組織中的管理者，通過實施計劃組織、人員配備、領(lǐng)導、控制等職能來起協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同1*1已一起實現(xiàn)目標的過程。著名學者對管理的定義有：1、赫伯特A西蒙的“管理就是決策2、小詹姆斯H唐納德利的“由個或更多人來協(xié)調(diào)他人的活動以便收到個人單獨所不能收到的效果而進行的行動3、弗里門特E卡斯特的“管理就是計劃、組織、控制等活動的過程4、托尼布洛格特的“管理就是籌劃、組織和控制個或一組人的工作?！?、丹尼爾A雷恩德“給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可以把它看成是這樣的種活動，它發(fā)揮某些職能以便有效地獲取分配利用人的努力和物質(zhì)資

2、源來實現(xiàn)某個目標6、RM霍德蓋茨的管理就是通過其他人來完成工作J7、斯蒂芬P洛賓斯的“管理指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程?！?、恰羅德孔茨/海因茨韋里克的“管理就是設計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效地完成既定的目標的過程9、張尚仁的“管理指由專門機構(gòu)和人員進行控制和組織的行為使之趨向預定目標的技術(shù)、科學活動。”10、戴金珊的“管理是管理者為使客觀事物的存在和發(fā)展合符已定的目標的而采用相應的方式所進行的活動二、管理的基本特征1、管理是一種文化現(xiàn)象。2、管理的主體是管理者。3、管理的任務、職能與層次。4、管理的核心是處理好人際關(guān)系。管理或管理活動存在的必要條件：兩個人以上的活

3、動和致的目標。三、管理既是一門科學又是一門藝術(shù)答：管理是一門科學在于它本身具備系統(tǒng)的知識，又有一套行之有效的管理方法，能通過對事物的觀察對事物的本質(zhì)做出正確的判斷，并能反復地對這些本質(zhì)的正確性進行驗證。管理又是一門藝術(shù).藝術(shù)是創(chuàng)造者時現(xiàn)實社會生活的觀察、體驗、分析、研究，完成藝術(shù)構(gòu)思，按照審美規(guī)則塑造藝術(shù)形象，其特征是塑造具體生動的形象來反映社會生活，通過美的感染力來影響人的思想感情和社會生活。管理工作就是要利用系統(tǒng)化的知識，根據(jù)實際情況加以藝術(shù)般的運用，發(fā)揮創(chuàng)造性，謀劃出種有目的解決方法來高效地實現(xiàn)目標。因此，管理又是一門藝術(shù)。第二節(jié)管理的性質(zhì)一、管理的二重性管理的二重性是馬克思關(guān)于管理問題

4、的基本觀點。管理是多人協(xié)作勞動。是有效組織共同勞動所必須的具有同生產(chǎn)力社會化相聯(lián)系的自然屬性；乂體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者的意志，同生產(chǎn)關(guān)系，社會制度相聯(lián)系的社會屬性。二、掌握管理兩重性，學習管理學和從事管理工作的意義1、能認真總結(jié)我國在管理理論與實踐匕E反兩方面的經(jīng)驗教訓，更好地發(fā)揮社會主:義制度的優(yōu)越性。2、能注意學習引進國外對我們有益的管理理論，技術(shù)和方法.3、能結(jié)合實際，隨機制宜地學習與運用管理理論，技術(shù)與方法。第三節(jié)管理學研究的內(nèi)容、管理學及其特點管理學是門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律，凡本原理和一般方法的科學。具備以下幾個特點：一般型、多科性、歷史性、實踐性。二、管理學研究內(nèi)容與范圍1、

5、按生產(chǎn)方式劃分：其研究內(nèi)容可分三個方面、生產(chǎn)方面，研究合理配置資源促進生產(chǎn)要素充分發(fā)揮作用，根據(jù)組織目標謀求最佳經(jīng)濟和社會效益。（2）、生產(chǎn)關(guān)系方面，研究人之間關(guān)系，完善組織機構(gòu)和各種管理問題，調(diào)動各方面的積極性，為實現(xiàn)組織口標服務。上層建筑方面，研究組織內(nèi)部各項制度與國家系列法律、法規(guī)等上層建筑保持致，以維持正常的生產(chǎn)關(guān)系，促進生產(chǎn)力發(fā)展。2、從歷史的角度劃分：研究管理實踐、管理思想、管理理論的形成與演變過程。3、從管理者的基本職能或工作出發(fā)來系統(tǒng)研究管理活動的原理、規(guī)律和方法。三、為什么要學習、研究管理學1、管理的重要性決定了學習、研究管理學的必耍性。2,學習、研究管理學是培養(yǎng)管理人員的重

6、要手段之一。3、學習、研究管理學是未來的需要。應用：結(jié)合實際說明為什么要學習研究管理學？答：1、管理活動自古有之，自泰羅制后，人們已認識到管理在生產(chǎn)活動中所發(fā)揮的巨大作用，其重要性今非昔比，管理是促進現(xiàn)代社會文明發(fā)展的三大支柱之一.建設有中國特色社會主義，以經(jīng)濟建設為中心，不斷解放和發(fā)展社會生產(chǎn)力，保持國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展，不斷提高人民生活水平。促進經(jīng)濟發(fā)展要有豐富的資源，但更重要的是人的組織經(jīng)濟建設的管理能力，其本身原就是一種重要的資源，研究與學習管理理論，提高管理水平成為當務之急。2、只有掌握扎實的理論與方法，才能很好地指導實踐，取得優(yōu)異成效。完善社會主義市場經(jīng)濟，改變經(jīng)濟發(fā)展模式，我們需

7、要更多更好的管理人才，培養(yǎng)高質(zhì)量的管理者原本就是一項建設。3、世界經(jīng)濟一體化趨勢，社會化大生產(chǎn)日益復雜，國與國之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭日趨緊張。新技術(shù)、能源、材料要充分發(fā)揮它的作用，勢必需要套更科學的管理。我國的科學技術(shù)還很落后，管理更落后已成為制約經(jīng)濟發(fā)展的重要因素。而且，管理將在當今、以后的社會中處于更加重要的地位.因此，我國管理人員應當不遺余力地學習，研究管理學是眼下和未來的需要，學習研究管理學使每位管理人員責無旁貸的責任。第四節(jié)學習和研究管理學的方法有1、唯物辯證法。2、系統(tǒng)方法3、理論聯(lián)系實際的方法。系統(tǒng)：只有相互作用和相互依賴的若干組成部分而成的，具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身

8、又是他從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。系統(tǒng)的含義有二：一是指系統(tǒng)是個實體，而是指系統(tǒng)是種方法或手段。系統(tǒng)的特征：1、整體性。2、目的性。3、開放性。4、交換性。5、相互依存性。6、控制性。系統(tǒng)的觀點：1、整體觀點。2、開放性與封閉性。3、封閉則消亡的觀點。4、模糊分界的觀點。5、保持體內(nèi)動態(tài)平衡的觀點。6、信息反饋觀點。7、分級觀點。8、不斷分化和完善的觀點。9、等級觀點。應用：如何在管理活動中運用學習研究管理學的一般方法？答：管理活動是人一種實踐活動，人們用全面的、歷史地、發(fā)展的觀點去觀察和分析管理活動中的各種問題。首先，必須以馬克思主義唯物辯證法作為總的方法論指導。辯證唯物主義認識論作為人們

9、認識自然和社會發(fā)展的一般規(guī)律，完全適應于人們對管理活動的認識。其次，我們要進行有效的管理活動，必須對影響管理過程中的各種因素及其相互關(guān)系進行全面的分析研究，運用系統(tǒng)論的系統(tǒng)方法，一個系統(tǒng)相扣一個系統(tǒng)，以期掌握管理活動的整過過程、規(guī)律、原理和方法，才能制定出方法可行、決策合理能解決問題的方案，并且方案切實可行。最后，必須強調(diào)的是在管理活動中，一定杜絕紙上談兵，必須走理論和實際相結(jié)合的道路。管理活動是務實的人類活動，管理的理論來源于管理實踐，反過來乂指導實踐。在管理實踐中理論聯(lián)系實際，不斷的完善、修正、豐富管理學。通過上述方法，有助于我們提高和運用管理的基本理論和方法去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題

10、的能力。這樣，才有利于我們?nèi)〉妙A期的滿意的結(jié)果。第二章管理學的形成與發(fā)展第一節(jié)管理學形成前管理思想與實踐一、管理學形成與發(fā)展的總結(jié)管理學形成與發(fā)展大致可以分為六個階段：1、古典管理理論階段。2、人際關(guān)系學說和行為科學理論。3、管理理論叢林。4、戰(zhàn)略管理。5,全面質(zhì)量管理。6、學習型組織管理。二、早期的管理實踐和管理思想管理實踐自古有之（如：金字塔、巴比倫城、萬里長城，古羅馬時期，最恰當?shù)陌逊謾?quán)和集權(quán)結(jié)合起來：羅馬天主教會解決大規(guī)?；顒咏M織問題，按地域劃分基層組織，采用高效率的職能分工；宋真宗時期的“一舉三得”方案.），形成了許多思想（如：圣經(jīng)中出埃及記中的有關(guān)記載；漢劉邦總結(jié)取得天卜之原因言論

11、。三、管理理論的萌芽有：1、關(guān)于企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的關(guān)系問題。2、關(guān)于管理的職能。3、關(guān)于管理人員所具備的品質(zhì)。4、關(guān)于專業(yè)化和勞動分工。5、關(guān)于動作和公式研究。6,關(guān)于生產(chǎn)自動化和人類擺脫繁重的體力勞動。7、關(guān)于工資和激勵。第二節(jié)古典管理理論一、泰羅及其管理理論（）管理學之父泰羅（美國人），主要著作有計件工資制、車間管理、科學管理原理。著名的實驗伯利恒工廠的“搬運生鐵和鐵鍬實驗”?？茖W管理的要點：1、科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。2為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人二3,要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。4、實行有差別的計件工

12、資。5工人和雇主都必須來一次心理革命。6、把計劃職能同質(zhì)性職能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學工作方法。7、實行職能，長制。8、在管理控制上實行例外原則。其他代表人物有：1、卡爾喬治巴恩2、亨利甘特3、捷爾布雷斯夫婦4、哈林頓愛默森。二、法約爾與管理過程理論法約爾的代表作有工業(yè)光理和般管理，它是管理過程之父。管理過程理論它包含四個方面：1、企業(yè)職能不同于管理職能（企業(yè)職能有六個職能，即：技術(shù)、商業(yè)、管理、財務、核算、安全，下屬人員必須具備：管理活動有五種職能，BU：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，上層人員必須具備。）2、管理教育的必要性和可能性。3,管理十四原則（即：分工、職權(quán)與職責、紀律、統(tǒng)一

13、指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導、個人利益服從整體利益、個人報酬、集中化、等級鏈、秩序、公正、任用期穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。）4、管理要素。三、馬克斯韋伯與理想行政組織體系（-）、馬克斯韋伯是組織理論之父，主要著作社會和經(jīng)濟理論、理想行政組織的特點它依據(jù)理性合法的權(quán)利作為理想組織體系的基礎(chǔ)。I、明確分工。2、自上而卜.的等級系統(tǒng)。3、對人員進行考評和教育，規(guī)范職業(yè)管理人員，制定遵守規(guī)則和紀律。4、處理好組織中人員之間的關(guān)系。在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織。三種權(quán)利類型即：理性合法的權(quán)力；傳統(tǒng)的權(quán)利；超凡的權(quán)了。四、古典管理理論的系統(tǒng)化其主耍在管理原則和管理職能的系統(tǒng)化方面。第三節(jié)人際關(guān)系學說

14、和行為科學理論一、梅奧及霍桑實驗梅奧等人在位于位于美國芝加哥的西方電氣公司霍桑工廠進行現(xiàn)場研究試驗，這就是管理實上的著名的“霍桑實驗”，由此，創(chuàng)建了“人際關(guān)系學說:二、霍桑實驗的結(jié)論有四點1、職工是社會人。2、企業(yè)中存在著“非正式組織3、新型的領(lǐng)導能力在于提高職工的滿足度。4、存在著霍桑效應。三、有關(guān)行為科學的理論組織行為學研究的內(nèi)容包括人際關(guān)系在內(nèi)的狹義的行為科學。其范圍涉及三個層次，即：個體、團體和組織行為。第四節(jié)管理理論叢林一、管理過程學派特點：管理是一個過程；其職能有五個；管理職能具有普遍性；管理應具有靈活性。二、社會合作學派特點：人的相互關(guān)系是一個社會系統(tǒng)，它是人們在意見、力量、愿望

15、以及思想等方面的一種合作關(guān)系。三、經(jīng)驗或案例學派特點：主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學問題。四、人際關(guān)系學派特點：管理是讓別人或同別人起去把事情辦好，就必須以人與人之間的關(guān)系為中心來研究管理為題。限群體學派特點：它以社會學、人類文化學、社會心理學為基礎(chǔ)，著重研究各種群體的行為方式。六、社會技術(shù)系統(tǒng)學派特點：認為組織的績效不僅取決于人們的行為態(tài)度及其相互影響，而且人們也取決于人們工作所處的技術(shù)環(huán)境。七、決策理論學派特點：決策是管理人員的主耍任務，應該集中研究決策問題，管理乂是以決策為特征的，所以應該圍繞決策這個核心來形成管理理論。八、溝通（信息）中心學派特點：主張把管理人員看成為信息中心，并圍繞這一

16、概念來形成管理理論。九、數(shù)學（管理科學）學派特點：管理基本上是一種數(shù)學程序、概念、符號以及模型等的演算和推導。十、權(quán)變理論學派特點：在管理重要根據(jù)區(qū)企業(yè)所處的內(nèi)外部條件隨機應變。第五節(jié)戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理提出的背景任何企業(yè)都不能獨立存在，自我封閉的。企業(yè)管理工作實際上是在一個開放系統(tǒng)中展開的。20世紀50年代以后世界經(jīng)濟與社會環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，時各國的經(jīng)濟活動和企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了難以估量的深遠影響。戰(zhàn)略管理指主要是外部環(huán)境發(fā)牛.根本性改變導致組織越來越重視戰(zhàn)略管理，由此形成了各種戰(zhàn)略管理的實踐和理論。3C環(huán)境Change變化是企業(yè)為不劃部環(huán)境的主要特征之一。Customer顧客與生產(chǎn)經(jīng)銷方

17、力量對比的逆轉(zhuǎn)是企業(yè)外部環(huán)境第二個主要特征。Competition無所不在的競爭是企業(yè)外部環(huán)境的第三個特征。二、戰(zhàn)略管理的特點1、系統(tǒng)性。2、長遠與堿性。3、對外抗爭型。4、靈活應變性。第六節(jié)全面質(zhì)最管理一、全面質(zhì)量管理的由來起源于美國通用電氣公司由質(zhì)量總經(jīng)理菲根堡姆提出的，發(fā)展推廣和普及于日本。全面質(zhì)量管理是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，口的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。全面質(zhì)量管理這種被稱作“大質(zhì)量”觀為越來越多的人們所接受，而此前的質(zhì)量認識陳之為“小質(zhì)量”觀。小質(zhì)量觀與大質(zhì)量觀在諸多問題上存在差異。全面質(zhì)量管理的特點1、以顧客為關(guān)注點。2

18、、領(lǐng)導作用。3、全員參加。4、注重過程方法5、管理信息防法、持續(xù)改進。7、基于事實的決策。8、與供方互利的關(guān)系。第七節(jié)學習型組織與卓越績效模式、模式轉(zhuǎn)化與學習型組織有六點特征1、領(lǐng)導。2、戰(zhàn)略。3、扁平組織。4、活性化。5、信息分享。6、強勁企業(yè)文化。學習型組織特點即：由領(lǐng)導遠見、全球戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息在組織內(nèi)分享、強勁的組織文化。二、卓越績效模式七個類目1、領(lǐng)導。2、戰(zhàn)略計劃。3、以顧客和市場為中心。4、測量分析和知識管理。5、對人員配備的注重。6、關(guān)注未來。7、經(jīng)營結(jié)果。卓越績效標準的核心價值觀1、領(lǐng)導作用、以顧客為向?qū)?,有組織的和個人德學習、4、尊重眾員工和合作伙伴5、靈敏性、

19、關(guān)注未來、管理創(chuàng)新、基于事實的管理9、公共責任與義務10、重在結(jié)果和創(chuàng)造價值11、系統(tǒng)觀點0學習型組織模式與傳統(tǒng)管理模式相比較前者具備全新的觀點、理論，充滿活力，力量持續(xù)。第三章管理環(huán)境、社會責任與管理道德第一節(jié)管理環(huán)境一、一般環(huán)境指對組織由間接影響的外部環(huán)境因素。包括經(jīng)濟環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技環(huán)境、全球化環(huán)境。二、具體環(huán)境指對組織有宜接影響的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)環(huán)境因素。包括顧客、供應商、競爭者、其它因素。三、組織與環(huán)境的關(guān)系外部環(huán)境的種類有1、簡單和穩(wěn)定的環(huán)境。2、復雜和穩(wěn)定的環(huán)境。3、簡單和動態(tài)的環(huán)境。4、復雜和動態(tài)的環(huán)境。第二節(jié)社會責任與管理責任一、社會責任社會責任指組織在遵守維

20、護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。社會責任的實質(zhì)內(nèi)容涉及許多方面如提供就業(yè)機會、資助社會公益事業(yè)、報復環(huán)境、支持社會保障以及對古董、媒體、政府、消費者等利益負有責任等。它隨著時代的變化，人們認識的發(fā)展而在不斷的變化著。放映了市場經(jīng)濟條件卜社會組織結(jié)構(gòu)利益美系高度的相關(guān)化和一體化趨勢，組織應自覺地承當其應負的社會責任。二、管理道德管理道德指在管理活動中規(guī)定管理行為是非準則。影響管理道德的因素有：管理者所處的道德階段的影響：個人特征；組織結(jié)構(gòu)：組織文化以及道德問題的強化的強度等影響。第四章計劃工作概述第一節(jié)計劃工作的含義一、計劃工作含義：指根據(jù)組織內(nèi)部的實際情況，權(quán)衡客觀

21、需要的主管可能，通過科學的預測，提出在未來定時期內(nèi)組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法。5W1H:指計劃工作預先決定做什么what：討論為什么要做why：確定何時何事做when；何地做where；何人做who；如何做how。二、計劃工作的基本特征1、目的性。2,主導型。3、普遍性。4、經(jīng)濟性。三、計劃工作的意義1、彌補不肯定性和變化帶來的問題。2、有利于管理人員把注意力集中于目標。3、有利于更經(jīng)濟的進行管理。4、有利于控制。第二節(jié)計劃的種類與程序一、計劃的種類按計劃的表現(xiàn)形式分類為：使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、預算。二、計劃工作的程序包括估量機會、制定目標、考慮計劃工作的前提、確定可供

22、選擇的方案、比較各種方案選擇方案、制定輔助計劃、通過預算使計劃數(shù)字化。第三節(jié)計劃工作原理-、限定因素原理指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標期限定性和決定性作用的因素，就越是能準確的，客觀的選擇可行的方案。二、許諾原理指任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，許諾越大，所需要時間越長，因而，實現(xiàn)目標的可能性就越小。三、靈活性原理指計劃工作體現(xiàn)的靈活性越大，則由未來意外事件引起的損失的危險性就越小。四、改變航道原理指計劃工作為將來承諾的越多，管理擰定期的檢查現(xiàn)狀和預期前景，以及為保證所要達到的目標而重新制訂計劃就越重要。應用：舉例說明計劃工作原理的應用答：計劃工作是一個指導性、

23、科學性、預見性很強的管理活動，也是一項復雜困難的任務，在實際工作中必須發(fā)揮計劃工作的職能，遵循其原理。例如：某食用油公司，計劃從市場購進N噸大豆以滿足生產(chǎn)所需。大豆的品種、質(zhì)量、產(chǎn)地、單價、交貨期、運輸、包裝、保管等都是妨礙計劃生產(chǎn)經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的因素。要全面了解和找到所需目標期限制性和決定性作用的因素.為搶占健康綠色食品市場，公司決定必須限定購進非轉(zhuǎn)基因品種的東北產(chǎn)大豆。同時必須在可能最短的時間里進行開榨生產(chǎn)投入市場，投入產(chǎn)出就應因該有一個合理的計劃期限。如果，我們許諾的開榨生產(chǎn)投入市場的時間越長，則我們實現(xiàn)目標占據(jù)健康綠色食品市場的可能性就越小.使用投資回收率這個指標能作為我們控制項目經(jīng)

24、營活動的計劃工作期限，從而確保計劃工作質(zhì)量。除此之外，必須使我們的計劃工作具有靈活性。若國內(nèi)東北大豆當年因自然災害的影響而減產(chǎn)，那么，我么要靈活變通，余缺的大豆數(shù)量可以購進河南大豆產(chǎn)地的大豆作為替代品。為保證生產(chǎn)經(jīng)營如期進行，還需要管理者根據(jù)當時的實際情況對這項計劃作出必要的檢查和修訂，促使計劃得以實施。如果原計劃規(guī)定大豆由火車運輸，而目前沒有車皮計劃這時市場已在快變，競爭壓力大，搶占市場迫在眉睫。那么要有預見性必要修改運輸方式，采用汽車運輸。這樣就使得計劃在執(zhí)行過程中具有應變能力，公司的產(chǎn)品就能夠快速前站健康綠色食品市場份額，獲得好的效益。第五章目標與戰(zhàn)略第一節(jié)目標的含義1、含義：是根據(jù)組織

25、的使命而提出的在一定時期內(nèi)要達到的預期成果。2、特點：SMART目標一定要具體明確specific;可以度量mwasurable;可以實現(xiàn)achievable;目標之間互相關(guān)聯(lián)relevant;時間限定timebond。3,性質(zhì)：具有突破性和控制性；縱向性；網(wǎng)絡化；多樣性；實踐性；可考核性。4、作用：、為管理工作指明方向；、激勵作；、凝聚作用；、時考核管理人員和員二績效的標準。第二節(jié)目標管理1,目標管理的由來20世紀50年代出現(xiàn)了美國。2、目標管理是讓組織的管理人和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度。3、目標管理的基本過程、建設一套完整的目標體系；、組

26、織實施；、檢查和評價。4、目標管理的特點、目標管理是參與管理的種形式。、強調(diào)“自我控制二、促使下放權(quán)力。、注重成果第一的方針。5、目標管理的局限性、對目標管理的原理和方法宣傳不夠。沒有把指導方針想一定目標的各級管理人員講清楚。目標難以確定。目標一般是短期的。不靈活性危險。第三節(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略的重要性：由于外部環(huán)境的根本性變化，使得組織必須注重戰(zhàn)略核戰(zhàn)略管理。核心能力指企業(yè)的競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心競爭力的表現(xiàn)在1、具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能。2、迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力。3、更好的售后服務能力。4、生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)晶的技能。5、開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力

27、。6、對市場變化作出快速反應。7,準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)。8,整合各種技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的技能。五種競爭能力的分析：指對企業(yè)間競爭；供應商議價力量；購買者議價力量；潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)；潛在新競爭者的進入能力分析。價值鏈模型是波特提出的企業(yè)的經(jīng)營活動可以分為基本活動和輔助活動，是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部分析的一種方法。第四節(jié)戰(zhàn)略設計與選擇一、戰(zhàn)略設計與展開包括使命、目標、戰(zhàn)略、政策、項目、預算、程序、規(guī)則。使命是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動，應當有一個使命，表明組織發(fā)展的目標和承當?shù)呢熑巍?zhàn)略是為了回答使命和目標而對發(fā)展方向、行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。政策是組織在決策或處理問題時

28、用來指導和溝通思想與行動的方針和文明規(guī)定。二、戰(zhàn)略選擇包括各種總體戰(zhàn)略和三種競爭戰(zhàn)略。在競爭戰(zhàn)略方面，波特提出了三種競爭戰(zhàn)略，即：1、總成本領(lǐng)先，主導思想是以低成本取得行業(yè)中領(lǐng)先地位。2、差異化戰(zhàn)略，指使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，建立起差別競爭優(yōu)勢，形成行業(yè)堡壘，用差別化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。3、集中化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產(chǎn)品。一體化戰(zhàn)略：建立企業(yè)供、產(chǎn)、銷為一體的總體規(guī)模，以謀求對某一行業(yè)加強控制，增強競爭力的戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細分市場或某一特殊的產(chǎn)品的一種戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略使企業(yè)進入不同的行業(yè)領(lǐng)域，提供出更多的產(chǎn)品或服務，以謀求百川

29、歸海獲取更多不同行業(yè)領(lǐng)域收益的一種生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。其他總體戰(zhàn)略,包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營、清算、收縮、剝離等，為企業(yè)謀求增加競爭力獲取更多權(quán)益的戰(zhàn)略.應用：分析組織戰(zhàn)略分析和設計的過程答：戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的使命隊耍采取的行動方針和資源使用方向的總體謀劃。要明確電示戰(zhàn)略的重要性在于外部化境的根本變化，使得組織必須注重戰(zhàn)略核戰(zhàn)略管理。他總是針對競爭對手的優(yōu)勢或劣勢以及正在和可能采取的行動而制定，即：制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略要有創(chuàng)新精神，依據(jù)定的原則、程序等才能制定出個滿意的戰(zhàn)略設計方案制定戰(zhàn)略的核心要正確地提出問題和回應問題，必須對組織內(nèi)外部環(huán)境進行全面系統(tǒng)的分析。組織的外部環(huán)境分析包

30、括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，其主要的分析內(nèi)容和方法有產(chǎn)業(yè)分析，市場細分和竟爭時手分析以及五種競爭力量分析模型。組織內(nèi)部環(huán)境分析要以組織的能力來定義組織，收集管理、營銷、財務、生產(chǎn)、研發(fā)等方面的材料，從中分析組織的優(yōu)勢和劣勢（如，價值鏈模型分析），結(jié)論出組織是否具備競爭對手無法迅速模仿的能力，它是關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。組織戰(zhàn)略分析就是要理清組織內(nèi)外部的機會和威脅，優(yōu)勢和劣勢，回避威脅克服劣勢,利用機會發(fā)揮優(yōu)勢。組織戰(zhàn)略設計是在戰(zhàn)略分析的菸礎(chǔ)上進行的。首先要明確組織的使命，目標和戰(zhàn)略等等，然后方能進行戰(zhàn)略選擇。選擇出某種戰(zhàn)略（各種總體戰(zhàn)略和二種競爭戰(zhàn)略）以符合組織所需的競爭對策，增加組織的競爭力，擺正

31、組織在競爭中處于常勝將軍之地。第六章預測與決策第節(jié)前提條件和預測一、計劃工作的前提條件與種類計劃工作的前提條件指計劃在實施過程中預期的內(nèi)外部環(huán)境。H種類按范圍分有外部、內(nèi)部前提.，按表現(xiàn)方式分有定量和定性。按控制程度分有不可控和可控。計劃工作的內(nèi)外部前提條件是按照其工作所涉及的范圍所作的劃分。二、.預測的含義預測是指對未來環(huán)境所做作出的估計預測的作用1、幫助我們認識和控制未來的不肯定性，是對未來的無知降到最低程度。2、使計劃的預期目標同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟條件保持致。3、實現(xiàn)了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。預測的步驟1、提出課題和任務。2、調(diào)查收集和整理資料。3、建立預測模型。4,明確預測方

32、法。5、評定預測結(jié)果。6,將將預測結(jié)果交付決策。第二節(jié)決策的含義決策的概念是為了達到一定的目標，從兩個以上的可行性方案中選擇個合理方案的分析判斷過程。決策的地位和作用1、決策是管理的基礎(chǔ)。2、決策是各級、各類管理者的首要工作。正確決策的過程1、有明確和具體的目標。2、以了解和掌握信息為基礎(chǔ)。3、有兩個以上的備選方案。4、對控制方案進行綜合分析和評價。5、追求的是最可能的優(yōu)化效應。應用：分析組織決策過程答：組織為了達到一定的目標，會從兩個以上的可行方案中選擇一個更合理的方案出來并加以實施。為此，在個方案定下來之前，要求組織應該有明確的決策目標，也應根據(jù)可信的資料信息提供材料來制訂出可行的兩種以I

33、:的備選方案。然后，對各備選方案進行卻實可行的可行性對比研究，確定每個方案的效果和可能帶的潛在問題，比較出各個方案的可行性好歹優(yōu)劣，選定最可能具備有最優(yōu)化效應的方案。這些就是細化了的組織決策過程。第三節(jié)決策的類型、例行問題和例外問題例行問題是指那些重復出現(xiàn)，日常的管理問題。當此類問題發(fā)生時，不必決策而只要根據(jù)已有的制度和規(guī)則，按例行程序處理即可。例外問題指那些偶然發(fā)生、新穎的、性質(zhì)完全清楚，結(jié)構(gòu)上不甚分明的，具有重大影響的問題。這些問題一旦發(fā)生，必須要管理人員進行正確的決策。它們是兩種不同問題類型的決策，前者有制度、規(guī)則可循；后者可能需要創(chuàng)新才能解決問題。二、決策的類型按內(nèi)容分類有程序化和非程

34、序化決策：按評價準則分有最優(yōu)標準、滿意標準和合理標準：按范圍分有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策；按依據(jù)分有經(jīng)驗和科學決策；按變量之間的關(guān)系分有肯定性和風險性決策。上層主管人員的決策越是傾向于非程序化、戰(zhàn)略的、非肯定的決策；下層成主管人員的決策傾向于程序化、戰(zhàn)術(shù)的、經(jīng)驗的和檸定的決策。三、程序化決策和非程序化決策程序化決策指可以程序化呈現(xiàn)重復和例行的狀態(tài)，制定出一套處理這些決策的固定程序。當其出現(xiàn)時，不需要再進行重復處理。非程序化決策指決策的新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常影響，過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題的處置。四、決策有效性標準1、最優(yōu)決策在泰羅看來，任何一項管理工作都存在一種最佳的工作方式，是一種例外問題的處置

35、。2、滿意決策西蒙指出，對丁使用“運籌學”方法來說，不需要什么精確性，只要能夠給出一個近似的比不用數(shù)學而單靠常識是的處的那種結(jié)果要更好的結(jié)果來。3、合理標準哈羅德孔茨認為，必須力圖達到如無積極行動就不可能達到某些目標；必須對現(xiàn)有環(huán)境和限定條件下依循什么方針達到目標有清楚的了解；必須有情報資料的依據(jù)，并有能力去分析和評價抉擇方案：必須有最好的辦法去解決問題的強烈愿望，選出能最滿意的達到目標的方案?？隙Q策指決策者對方案所呈現(xiàn)出的狀況明顯優(yōu)劣，可行或不可行一目了然的定奪決斷.非肯定決策指決策者對方案所呈現(xiàn)出的各種因素還不能確定好壞，可以一邊作一邊改對方案予以的決斷。風險型決策指決策者對方案中各種因

36、素的總結(jié)所表現(xiàn)出的不好即壞的狀況做出意愿成功，否則，實施不當就會出錯，對方案所進行決斷。最優(yōu)決策的條件1、問題清楚明確。2、利潤最大化。3、所有方案已知。4、偏好清楚、意志、穩(wěn)定。5、沒有成本時間約束。第四節(jié)預測與決策方法一、預測的方法有1、外推法。2因果法。3、直觀法。二、決策的方法有1、主管決策。2、計量決策。計量決策方法指決策建立在數(shù)學工具基礎(chǔ)上的決策法，其核心是把決策的變量與變量，變量與目標之間的關(guān)系用數(shù)學是表達出來，根據(jù)決策條件計算求得答案的方法。主:管決策法指用心理學、社會心理學的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專門的知識和經(jīng)驗，根據(jù)掌握的情況和資料提出決策目標及實

37、現(xiàn)目標的方法。德爾菲法指的由專家定奪的專家預測法，其要點為、記名投遞征詢意見。2、統(tǒng)計歸納。3、溝通反饋意見。4、多次反復。第七章組織.1:作概述一、組織工作結(jié)構(gòu)和組織工作組織工作就是設計和維護一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的過程。組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分組織和協(xié)調(diào)人們的活動和人物的一一種正是框架。二、組織工作的內(nèi)容要明確口的對各種活動加以分類，便于崗位設計；考慮管理寬度，有利于組織結(jié)構(gòu)縱向劃分；要考慮到組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分：職權(quán)的配置O:從縱橫兩方面對組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)和整合；要考慮組織隨內(nèi)外部環(huán)境變化，組織結(jié)構(gòu)要進行適當?shù)恼{(diào)整。三、組織工作的特點1、組織工作是一個過程。2、組織工作是動態(tài)的。3

38、、組織工作要充分考慮非正式組織的影響。第：節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素有技木、外界環(huán)境、組織規(guī)模、組織的生命周期、組織的戰(zhàn)略度是影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素。第三節(jié)組織工作原理1、目標統(tǒng)一原理指組織中每一個部門或個人的貢獻越是有利了實現(xiàn)組織目標，組織結(jié)構(gòu)就越合理有效。2,分工協(xié)作原理指組織結(jié)構(gòu)越是能反映為實現(xiàn)組織口標所必要的各線人物和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)越是精r高效。3、管理寬度原理指組織中管理者監(jiān)管其直接下屬的人數(shù)約適當，就越是能夠保證組織的有效運行。4、責權(quán)一致原理指在組織總結(jié)構(gòu)中，職位的職權(quán)和職責越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)越有效八5、權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理指對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)

39、系，處理得越適中，就業(yè)有利了組織的有效運行。6、穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原理指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就能保證組織的正常運行。應用：舉例說明組織工作原理的應用答：組織工作的開展必須運用好組織工作原理，確保集體合作的有效性。例如，某服裝廠為維護正常的生產(chǎn)經(jīng)營，其組織結(jié)構(gòu)是這樣設置的：廠長一副廠長（行政、生產(chǎn)、營銷）一供銷、財務、生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、人事、工會。廠長向全廠的人、財、物承擔責任，按目標統(tǒng)一原理，把目標層層分解成份目標，落實到廠各部門直至個人來統(tǒng)一組織各部門和個人的活動。各層之間按分工協(xié)作原理的要求，每層次都有相應的責權(quán)，也有相應的人與之相匹配。上層對下層管理應該管多少

40、各部門比較合適也是根據(jù)管理寬度原理處理的。如，行政副廠長就只管下層人事和工會兩個部門。根據(jù)責權(quán)致原理，每個管理者都具有本部門崗位相等的職務、職責和職權(quán)。廠長是集權(quán)的主體，他把相應的具體適應各部門的職、權(quán)、責由各部門依照既定的制度、規(guī)則歸該部門責任人行使。則行政副廠長管理行政這一攤子的事；生產(chǎn)副廠長集中精力抓生產(chǎn)；營銷副廠長一門心思攻營銷。這樣，把總體權(quán)力集中于局部管理權(quán)力分散以致恰到好處。環(huán)境的變化必定影響到組織的目標以及組織中人員的態(tài)度和士氣.因此，組織結(jié)構(gòu)應依據(jù)穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原理，按實際條件進行調(diào)整，管理者必須在穩(wěn)定與變化之間尋找平衡點。如I,可以按生產(chǎn)經(jīng)營需要適應環(huán)境的變化把供銷

41、可分解為供應和銷售兩個部門：也可以把供應和銷售合二為一，一套班子兩撥人馬或一套班子一撥人馬供應銷售兼顧。由此可見，該服裝廠的組織結(jié)構(gòu)和工作展開是有利于生產(chǎn)經(jīng)營的，有利于廠目標的實現(xiàn)。第八章組織結(jié)構(gòu)設計與類型第一節(jié)職位設計、職位設計的含義是指將若干工作任務組合起來構(gòu)成一項完整的職位。專業(yè)化分工的優(yōu)點有利于提高人員工作的熟練程度，有利了減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求，以擴大勞動者的來源和降低勞動成本。但是，共負面影響是可導致員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響總體的工作效率和工作質(zhì)量,為避免過度專業(yè)化分工職位設計的一些做法有職位擴大化；職位輪換

42、；職位豐富和工作團隊。二、職位設計的要求應著眼于顧客滿意：應當能夠激化出雇員高昂的奉獻精神并實現(xiàn)卓越的組織績效；應當能夠為雇員提供實現(xiàn)績效持續(xù)改進的機會；充分的酬薪；成長的機會；履行工作的職權(quán)：足夠的培訓；工作環(huán)境中的安全感等。顧客滿意是實現(xiàn)顧客滿意的關(guān)鍵。第三節(jié)縱向設計層次劃分一、組織結(jié)構(gòu)的層次劃分1、層次產(chǎn)生的原因是勞動生產(chǎn)力發(fā)展所導致的。2、層次劃分的多少，應根據(jù)組織的人物力量與組織規(guī)模的大小而定。3、確定層次應考慮的因素即：扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：有利于縮短上下之間的距離，密切上下級之間的關(guān)系。信息縱向流通快，管理費用低。由于管理寬度大，被管理者有效大的自由性和創(chuàng)造性，因

43、而有滿足感，有利于選擇和培訓下屬人員。但由于不能嚴密的監(jiān)督下級，上下級之間協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也增加了擁擠之間相互溝通的困難。高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。但層次增多，互相扯皮的事會增多，管理費用增加，上下級之間溝通和交流受阻。上層對卜.層管理者的控制邊的困難，管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。二、管理寬度的含義是管理者有效的監(jiān)督，管理其直接下屬的人數(shù)。影響管理寬度的因素有1、管理者與其下屬雙方的能力。2、面對問題的種類。3,組織溝通的類型及方法.4,授權(quán)。5、激化。6、組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。管理寬度上下級關(guān)系數(shù)漢密爾頓人為36個人之間；厄維克認為，理想

44、的卜屬人員是4名。管理寬度與上下級美系數(shù)不是一個常數(shù)，它有很大的彈性.確定管理寬度的兩種方法1、格拉丘斯的上下級關(guān)系論。2、變量依據(jù)法。第三節(jié)橫向設計部門劃分一、部門的含義指組織中管理者為完成規(guī)定的任務有權(quán)管轄的個特殊的領(lǐng)域。二、部門劃分的方法1、按人數(shù)劃分，優(yōu)缺點：這種劃分方法考慮的僅僅是人力，已被高度專業(yè)化社會有被逐漸淘汰的趨勢。2、按時間劃分，這種劃分有利于連續(xù)工作而工作日不能滿足工作需要，但換班交接工作要做到恰到好處。3、按職能劃分，能充分發(fā)揮專業(yè)職能，但容易導致隧道視野。4、安產(chǎn)品劃分，有利于發(fā)揮專用設備效益，個人夕業(yè)技能的發(fā)揮和部門內(nèi)的協(xié)調(diào)。但要求更多的人具有全面管理的能力，產(chǎn)品部

45、門獨立性強整體性差，增加了主管部門協(xié)調(diào)控制的困難。5、按地區(qū)劃分，有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)，有利丁培養(yǎng)管理人才，取得地區(qū)經(jīng)濟效益。但需要全面人才增多，主管部門控制困難，地區(qū)間往往不易協(xié)調(diào)。6、按服務對象劃分，可以獲得某一種群體所帶來的利益，有利提高服務質(zhì)量和技能。但不利于綜合發(fā)展。7、按設備劃分，能充分發(fā)揮設備效率，更為方便。8,按其他劃分.三、部門劃分的原則1、為求最少。2、組織結(jié)構(gòu)應具多樣性。3、確保目標實現(xiàn)。4、指派平衡。5、監(jiān)察部門分設。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、直線型組織結(jié)構(gòu)特點：1、組織中每一位管理者對其直接下屬有宜接職權(quán)。2、組織中每一個人只能向一位直接上級報告。3、管轄者在其管轄的范

46、圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單責權(quán)明確，所做出的決定可能比較容易和迅速。缺點：在組織規(guī)模較大時，業(yè)務復雜，所由管轄只能集中在一個人身上是困難的。難于找到合適的全能管理者去替代，部門協(xié)調(diào)差。二、直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)特點:按照組織職能來劃分部門和設置機構(gòu)，實也可以履行廠長的職權(quán)直接與下層溝通，以迅速作出關(guān)鍵性的決策，命令卜層快速一、集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)指將權(quán)力集中到較高的管理層。分權(quán)表示職權(quán)分散行專業(yè)分工。加強專業(yè)管理，組織實行統(tǒng)實施，贏得時間謀得生機，獲取效益。但到整個組織中。衡量與分權(quán)程度的標志I、一指揮。優(yōu)點：各級直線管理者有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀，對本部門進行有效的管理.，適

47、應現(xiàn)代管理;作比較復雜而細致的特點，每個部門有直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制，部門間互通情報少，不能集思廣益的做出決策，各參謀部門和直線指揮部門容易產(chǎn)生矛盾，難以從內(nèi)部培養(yǎng)出全面人才，整個組織系統(tǒng)適合性差，不能作出及時的反應。三、事業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點：按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部，該項產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務從產(chǎn)品設計到產(chǎn)品銷售權(quán)有時也不負責，實行獨立經(jīng)營，單獨核算。企業(yè)高層保持人事、財務、價格、監(jiān)督大權(quán)，利用利潤率等指標隊時也不進行控制。四、矩陣結(jié)構(gòu)組織的優(yōu)缺點靈活，適應性強，有利了把組織垂直聯(lián)系與橫

48、向聯(lián)系更好的組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作；由于項口小組是臨時的，所以穩(wěn)定性較差。存在雙重領(lǐng)導，當兩個意見不統(tǒng)一時，會使他們的工作無所適應。應用：分析組織（企業(yè)）的組織結(jié)構(gòu)形式答：本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是這樣設置的。生產(chǎn)、研發(fā)向生產(chǎn)廠長負責；供銷、財務向營銷廠長負責；人事、工會向行政廠長負責，三位副廠長向廠長負責。垂直管轄職權(quán)與責任明確，作出的決定比較容易快速，但是部門之間缺少協(xié)調(diào).從圖上看，在廠長的平行位置設有參謀，吸收專家參加管理。參謀的意見和提出的措施可以通過廣長轉(zhuǎn)達到卜層，在某些緊急情況F,參謀有時在未與廠長溝通的情況下，其決策有可能與廠長的決策相背。可以肯定，參謀的存在則減輕了廠長的一

49、些管理上的負擔，二則起到了避免決策失誤的屏障作用，保證了決策科性格的權(quán)威性。如果因某種原因廠長缺失，則參謀可以擔負起廠長的職權(quán)責，維護企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。第九章組織中的職權(quán)配置第一節(jié)職權(quán)分類一、職權(quán)的類型職權(quán)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)利。直線職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策，發(fā)布命令的權(quán)利。參謀職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)包括咨詢、建議等。職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權(quán)力，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行事的。二、三種職權(quán)的關(guān)系直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系，直線與參謀本質(zhì)上.是一種職權(quán)關(guān)系，應該注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，參謀為直線主

50、管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。發(fā)揮參謀作用時，應注意獨立提出建議，直線主管不為參謀所左右。為什么要適當?shù)南拗坡毮苈殭?quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效的實施管理，但也帶來了多頭領(lǐng)導的問題，所以，有效的使用職能職權(quán)在于正確的權(quán)衡這種得與失。一般的，限制職能職權(quán)的使用所得常常大于所失。限制職能職權(quán)的使用，其一要限制職能職權(quán)的使用范圍：其二要限制級別。第二節(jié)授權(quán)一、授權(quán)的含義指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾?權(quán)，行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者有報告與完成任務的責任。授權(quán)的步驟第步要將任務委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應當取得的成果。第二步將完成任務

51、所必需的職權(quán)授予下屬。第三步要使下屬承擔起所接受的任務，成果要求和職權(quán)義務。二、組織中的職權(quán)分裂當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，就認為解決這問題的職權(quán)是分裂的。例如，聯(lián)合辦公來解決某些老大難問題.三、有效授權(quán)的要求1、要善于接受不同意見的態(tài)度。2、要有放手的態(tài)度。3、要允許別人犯錯誤。4、要善于信任下級。5、要善于適度控制。第三節(jié)集權(quán)與分權(quán)決策的數(shù)目。2、決策的重要性及其影響。3、決策審批手續(xù)的簡繁。集權(quán)組織制的特點1、經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導，中卜層只有日常的決策權(quán)限.2、對卜級控制太多。3、統(tǒng)一經(jīng)營。4,統(tǒng)一核算。分權(quán)制的特點1、中下層有較多的決

52、策權(quán)限。2、上級控制少，往往以完成規(guī)定的目標為限。3,在統(tǒng)規(guī)劃下可獨立經(jīng)營。4、實行獨立核算，有一定的財務支配權(quán)。二、影響集權(quán)與分權(quán)的因素1、決策的重要性。2、高層領(lǐng)導對一致性的方針政策的偏好。3、組織規(guī)模。4、組織的歷史。5、最高主管的人生觀。6、獲取管理人才的難易程度。7、手段8、營運的分散化。9、組織的變動程度。10、外界環(huán)境的影響。第四節(jié)員工活性化一、活性化的含義活性化是員工參與的種高級形式，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感。二、管理者的作用管理者在活性化中發(fā)揮這樣的作用，組織的管理當局必須

53、明確組織的使命，愿望和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同；管理當局還必須對組織加以適當?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。他們還要分配企業(yè)的資源，溝通信息，傾聽組織的需要，營造有利于共享思想和形成共同目標的環(huán)境并強化積極的行為。三、實現(xiàn)員工活性化的途徑1、營造促使活性化的文化。2、組織職位的成功設計。3、選拔適合活性化文化的員工。4、對員工進行不懈的培訓和教育。5、建立促進活性化的考核評價制度。第五節(jié)委員會管理一、委員會的利弊優(yōu)點是1、集思廣益.2、協(xié)調(diào)作用。3、防止職權(quán)過于集中4、下級參與管理。5、加強溝通。6、代表集團利益。7、有利于管理

54、者的成長。缺點是1、耗費時間和成本高。2、妥協(xié)與猶豫不決。3、職責分離。4,以個人或少數(shù)人占支配地位.二、委員會管理與個人管理效果的比較個人管理的優(yōu)缺點往往是委員會管理的缺優(yōu)點。經(jīng)美國管理協(xié)會的調(diào)查比較表明，只有在處理涉及權(quán)限爭論時才顯示采用委員會管理的效果好，其他則衣明個人管理效果好。但口前的趨勢是組織的最高層領(lǐng)導層逐漸改變過去個人管理的作法而實行委員會管理。三、董事會董事會的職能1、受托管理。2、決策企業(yè)的目標。3、挑選總經(jīng)理。4、核實計劃與檢查成果。5、批準核算。6,維持公司長期穩(wěn)定。7、決定利潤分配。8、通過有間接的咨詢來檢杳計劃與經(jīng)營情況。四、有效的利用委員會應該重視1、權(quán)限與范圍。

55、2,規(guī)模的確定。3,選擇委員。4、以體的選擇。5,主席的選擇。6、決議案的審核。第十章組織變革第一節(jié)組織變革的含義一、組織變革的動因、認識和領(lǐng)域組織變革指組織面對外環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行的改革和適應的過程。組織變革的動因是由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生了變化。對變革的兩種不同認識1、風平浪靜觀。2、急流險灘觀。組織變革的領(lǐng)域有二：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員。二、應對變革中的抵制和阻力組織變革總會受到人們的抵制和反對，就其原因有三：1、對來不確定性的恐懼。2、對于可能失去個人利益的恐懼。3、不認為變革符合組織的最佳利益。對此，管理者可以通過使有關(guān)的人們充分的參與變革，通過加大培訓和教育的力度等措施來減少變

56、革的阻力，促進改革。三、領(lǐng)導者在變革中的作用領(lǐng)導者在變革中的作用無疑是力管重要的，重大項目的大變革沒有人領(lǐng)導和推動，這種情況可以說是絕無僅有。不過，發(fā)揮領(lǐng)導作用的方式覺有許多種。四、營造促進變革的文化應該注意的有：首先，是需要花時間的，其次，變革必須齊頭并進，綜合進行。在此，耍使人們認識到并體會到變革的收獲。應用：舉例說明組織變革的重要性答：人們總是想通過組織來表達個人的意愿和實現(xiàn)和實現(xiàn)個人的價值，組織也需要個人的才智才能實現(xiàn)組織既定的目標，個人和組織互為依托。組織的存在是人們社會活動的結(jié)果，是受一定的內(nèi)外部環(huán)境背景卜建立起來的。小船固然可以在溪流中航行，若想在大海中遠航，小船勢必要打造成大船

57、才能經(jīng)受住狂濤駭浪的沖擊。因此，組織為求得生存與發(fā)展，面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化就不得不做出相應的變革。組織變革的重要性可一句話總結(jié)：他關(guān)系達到組織的存在和發(fā)展，關(guān)系到組織內(nèi)部各成員的衣食住行的大事情，是一種社會則和義務。例如，原遍及全國的國有企業(yè)面遇改革派政府的經(jīng)濟體制改革，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，宏觀經(jīng)濟政策的改變的情況卜.，卻無法或沒有及時地根據(jù)外部經(jīng)濟政策變化的環(huán)境巨變，按企業(yè)內(nèi)部條件進行組織變革，結(jié)果怎么樣呢？萬千工廠鬧饑荒，鍋爐息火煙囪歪，唯有一處煙常冒，殯儀火花是例外。第二節(jié)面向過程的組織變革一、縱向的職能碉偃的局限他在短缺為主要特征的經(jīng)濟環(huán)境中非常有效，在當代以顧客為主導的，變化無常而

58、競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境中難以適應。其橫向協(xié)調(diào)性差，一個職能部門猶如一個個林立的碉堡，形成隧道視野，追求本部門利益最大化，沒有人為整體負責，沒有人為顧客負責。二、從過程的視角來看組織過程其意指組織活動可以定義為系列相互關(guān)系的組合及過程。三、六西格瑪管理六西格瑪目標是指衡量企業(yè)各方面質(zhì)量的種通用的，可橫向比較的測量尺度以及企業(yè)質(zhì)量管理改進的奮斗目標。六西格瑪六部法，六西格瑪目標是通過對過程的持續(xù)改進來實現(xiàn)的。其六步法：1、確定你所提供的產(chǎn)品或服務是什么。2、明確你的顧客是誰，他們需要什么。3、為了向顧客提供探們滿意的產(chǎn)品和服務你需要什么。4、明確你的過程。5、糾正過程中的錯誤，杜絕無用功。6、時過程進

59、行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行.四、業(yè)務過程再造其含義，為了在諸如成本、質(zhì)量、服務和速度這些關(guān)鍵的當今績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對企業(yè)也務過程進行的根本的再思考和激進在設計。特點：1、思維模式的徹底改變。2、一過程為中心進行系統(tǒng)改造。3、創(chuàng)造性的應用信息技術(shù)。第r一章人員配備工作概述第一節(jié)人員配備的含義一、人員配備的概念指對管理者進行恰當而有效的選拔，培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，實現(xiàn)組織既定的目標。二、人員配備的重要性1、人員配備是組織有效活動的保證。2、人員配備是組織發(fā)展的準備。三、人員配備的系統(tǒng)方法采用

60、系統(tǒng)的方法配備人員。這種方法要在組織內(nèi)部貫徹，反過來又和外部環(huán)境有關(guān)。它把人員配備與管理的其他職能仃機的聯(lián)系成一體。第二節(jié)人員配備的原理1、職務要求明確原理指對主:管職務及相應人員的要求越是明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者工作質(zhì)量也就越有保證。2、職權(quán)一致原理指組織越是想要盡快的保證口標的實現(xiàn)就越是使管理者的職權(quán)相一致。3、公平競爭原理指組織越是想提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。4、用人之長原理指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的利益。5、不斷培養(yǎng)原理指任何組織，越是想要使其管理者能勝任所承擔的職務，就越是需要把他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘?/p>