一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢

1、一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，獲得持久的競爭力，必須從員工的能力著手，使人力資本轉(zhuǎn)化為組織資本，才能不斷提高其整體效能和 績效。銀行是我國金融體系的支柱，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中發(fā)揮著重要作用。在我國加入WTO之后，國內(nèi)銀行更加徹底地融入世界金 融市場，參與國際銀行業(yè)的競爭。外資銀行憑借其資金實力、管理經(jīng)驗、操作技術(shù)和熟悉國際慣例等優(yōu)勢，對我國銀行業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)大的 競爭壓力?？冃Ч芾硎倾y行經(jīng)營管理中的一個重要環(huán)節(jié)，國內(nèi)銀行要想贏得競爭優(yōu)勢，把握住在國內(nèi)外同業(yè)競爭市場上的主動權(quán)，必 須將績效管理作為銀行管理的核心，以此幫助銀行建立可實現(xiàn)其長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，在這個 系統(tǒng)中，

2、組織、管理者和員工全部參與進(jìn)來，管理者和員工通過溝通。將銀行的戰(zhàn)略、管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的 績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和 幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾戆冃繕?biāo)制訂、績效溝通、績效考核和績 效激勵等內(nèi)容。通過績效管理能夠促進(jìn)管理者和員工的溝通，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，建立良好的工作氛圍，有效地幫助銀 行提升績效，從而順利達(dá)到銀行的經(jīng)營目標(biāo)。一個好的績效管理體系一定是這樣的：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可 操作的。傳統(tǒng)的績效

3、管理方法強(qiáng)調(diào)員工完成上司布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的主要目的在很大程度上是為了獲得 上司的認(rèn)可。但是上司并不是唯一重要的人，也不應(yīng)是對員工進(jìn)行評價的唯一的人。對管理者而言，下屬也是非常重要的績效反饋信 息的來源。第三種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效表現(xiàn)也會有一定的評價和看法。此外我們知道，一個員工的行為可能對 其他員工造成影響，看待人的行為的角度也不該是單一的，于是從上級、同事、下級，乃至客戶的全視角考核方式應(yīng)運(yùn)而生，即為360 度績效考核。360度績效考核具體是指被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位，多 維度的績效評估的過程。

4、采用這種形式進(jìn)行考核，一方面可以避免對硬性績效目標(biāo)的過分信賴，另一方面也避免了只重視評價雙方意 見的危險做法。然而，由于從西方引進(jìn)的360度績效考核系統(tǒng)在我國企業(yè)中出現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象，在企業(yè)績效管理過程中時常遇到 阻礙。如何使360度績效考核系統(tǒng)在我國企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，是亟待解決的問題。A銀行績效管理案例分析績效考核是績效管 理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在抓住績效管理的各個環(huán)節(jié)的同時要抓好績效考核這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有組織對個人績效做出公正的鑒定和評估，才能 確定人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)，才能充分調(diào)動人的積極性，從而達(dá)到人力資源的有效開發(fā)和管理。但在許多銀行實 施過程中常常遇到麻煩，難以令考評者、員工滿意

5、。以下以A銀行為例，對A銀行績效管理過程中的問題原因進(jìn)行闡述，并提出相應(yīng) 的解決對策。1. A銀行績效管理現(xiàn)狀A(yù)銀行采用360度評價方法（自我評價、同事相互評價、領(lǐng)導(dǎo)評價、群眾評價）對中層管理 者進(jìn)行考核，宣布：連續(xù)兩年績效評估如果在所有的中層管理者中處于倒數(shù)三名內(nèi)的干部，銀行將讓這些干部自動下崗。結(jié)果發(fā)現(xiàn)操 作中存在不少問題：1、中層管理者相互之間對工作責(zé)任、技術(shù)要求、投入程度并不完全了解，同事相互評價結(jié)果的主觀性比較強(qiáng)， 并且部分相互評價帶有情緒化。2、那些堅持原則、敢于管理、成績突出，但是個性強(qiáng)的中層干部，群眾評價的分?jǐn)?shù)明顯低于那些工 作沒有什么起色但也不得罪人的干部。3、自我評價的分?jǐn)?shù)

6、接近滿分，基本失去相互比較的意義。4、主管領(lǐng)導(dǎo)的評價相對比較客觀 與公正，但是不同部門主管領(lǐng)導(dǎo)之間的評價標(biāo)準(zhǔn)差距很大，評分結(jié)果難以進(jìn)行橫向比較。由于這些原因，最后依然是由銀行領(lǐng)導(dǎo)班子 討論決定每個中層管理者的績效等級與報酬水平，而且連續(xù)兩年績效評估在倒數(shù)三名的中層管理者也沒有下崗。因為銀行領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn) 為，如果讓這些干部下崗，缺乏足夠的理由說明他們，他們一定心理不服氣，還可能打擊其他管理者的積極性，把工作注意力轉(zhuǎn)到拉 關(guān)系上。2. A銀行績效管理存在問題的原因1、受傳統(tǒng)思想文化影響，員工缺乏客觀評價的意識360度績效考核企業(yè)一方面旨在收 集關(guān)于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是給了員工客觀評

7、價自己，表達(dá)心聲，參與到管理實踐中來的渠道，這樣有助于員工 快速成長，企業(yè)的健康發(fā)展。但是傳統(tǒng)思想濃厚以及追求和諧的集體主義文化的中國人在一定程度上限制了組織中負(fù)性態(tài)度的表達(dá)， 人們很少能夠以促進(jìn)組織發(fā)展或個人成長為目的，對自己或他人的績效表現(xiàn)進(jìn)行開誠布公地交流，所以就導(dǎo)致了員工的自我評價基本 上失去了比較的意義。此外，再加上某些組織中的人際關(guān)系復(fù)雜，缺乏信任，總會有人心存顧慮，不肯表達(dá)自己的真實想法。與任何 需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工相互評價的主觀性非常強(qiáng)，一是員工會互相說好話，最終大家 皆大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會很好；二是走向另外一個極端，員工之間

8、評價情緒化，有些人為泄私憤，會借機(jī)對同事的職業(yè)聲譽(yù) 進(jìn)行惡意中傷；三是員工對領(lǐng)導(dǎo)的評價也很容易出現(xiàn)情緒化現(xiàn)象，那些堅持原則、敢于管理、成績突出，但是個性強(qiáng)的中層干部，群 眾評價的分?jǐn)?shù)明顯低于那些工作沒有什么起色但也不得罪人的干部。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經(jīng)理都 對參與360度反饋深感憂慮。360度績效考核的運(yùn)動，不是無邊無際的，它是有邊界的，能不能進(jìn)行有效的評價取決于公司的文化， 如果公司的文化是坦誠的、開放的。那么，就可以用360度考核。2、權(quán)責(zé)歸屬不明績效考核通常與人事任免、薪酬等結(jié)果掛鉤， 本質(zhì)上是一種管理的權(quán)利，一種權(quán)利正確行使的前提是與責(zé)任相聯(lián)系并受到監(jiān)督。在360度考核

9、中，上下左右的相關(guān)人員都有評價考 核他人的權(quán)力，而不承擔(dān)對考核結(jié)果的責(zé)任，必然滋生不負(fù)責(zé)任的考核評價，進(jìn)而會演變成以攻擊他人來保護(hù)自己的局面，在實踐中 這種不受監(jiān)督的權(quán)利難免會被濫用。3、考評者范圍盲目擴(kuò)大化，考核標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一?？荚u者范圍盲目擴(kuò)大化，在企業(yè)中，考核這個 權(quán)利的界限劃在哪里往往是十分微妙的，特別是當(dāng)大家都處于同一層級的時候。這時，考核的組織者也許會被迫擴(kuò)大考評者的范圍， 使許多并不熟悉被考評者的人也要行使考核權(quán)利，對被考評者進(jìn)行評價。此外，受工作關(guān)系的限制，考評者往往只能從某一個側(cè)面了 解被考評者的信息，比如中層管理者相互之間對工作責(zé)任、技術(shù)要求、投入程度并不完全了解，當(dāng)要求考評

10、者對于被考評者的全部績 效指標(biāo)進(jìn)行評價時，也會出現(xiàn)信息不充分的情形，不能客觀公正的進(jìn)行評價?？己藰?biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，360度考核是多維考核者對同一個 被考核者進(jìn)行全方位的考核和評價，由于各考核者之間的知識水平、思維習(xí)慣和價值觀等都有許多差別，所以難免會在考核中出現(xiàn)， 考核標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，考核思維不一致的現(xiàn)象。所以容易出現(xiàn)同層員工之間不能進(jìn)行有效的橫向比較。4、溝通失效導(dǎo)致的績效考核停 滯溝通有很多種，但是只有雙向溝通才能真正實現(xiàn)信息互動，只有員工之間充分溝通，了解對方的工作表現(xiàn)才能實現(xiàn)客觀公正有效的 績效考核。在360度績效考核中單向溝通或是沒有溝通都是是絆腳石，這不僅會影響員工之間，主管之間，主管與

11、員工之間的績效評 價，也可能導(dǎo)致整個360度績效考核的流產(chǎn)，甚至影響公司的整體快速發(fā)展。以上案例中中層管理者之間相互不了解，不同主管部門 領(lǐng)導(dǎo)之間的評價差異很大都說明了該銀行沒有進(jìn)行有效的雙向溝通（橫向溝通和縱向溝通）。我們每個人都需要清楚認(rèn)識雙向溝通給企 業(yè)帶來的巨大好處，最終熱愛上雙向溝通，不知不覺中實現(xiàn)了績效信息的有效反饋。3. A銀行績效管理存在問題的對策分析1、企 業(yè)文化的建設(shè)。一是建立扁平化的組織、學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)氛圍，企業(yè)文化對于360度績效考核的效果有很大影響。如果企業(yè)文化不 配合360度績效評估理念，無論怎么控制、教育都無法達(dá)到很好的效果。所以將360度績效考核用于人員開發(fā)時

12、， 更適用于自由發(fā)展、相互信任的全面質(zhì)量企業(yè)文化中。二是建立企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績考核價值觀，使每位員工了解企業(yè)對員工的考核價值 觀。了解企業(yè)對員工的短期、中期、長期工作績效的期盼。從而不斷根據(jù)企業(yè)整體團(tuán)隊的共同目標(biāo)規(guī)范自身。這樣才能使360度績效 考核法在企業(yè)的人力資源管理中更加規(guī)范，同時對企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮更加有效的作用。2、建立起360度績效考核模型，在全 方位中實現(xiàn)權(quán)責(zé)歸一。我們可以在直線的上下級的單源考核模式之下進(jìn)行改造，在縱向中添加一些橫向的多維信息源，而不是考核源， 這樣在縱向直線上權(quán)責(zé)還是統(tǒng)一于上級主管的，而主管在對下屬進(jìn)行考核時，需要對橫向?qū)ξ恍畔⑦M(jìn)行整合分析，進(jìn)而對下屬進(jìn)行一

13、個全方位的整體評價。這種新360度績效考核模式的最重要的一點就是權(quán)重設(shè)置，主管對下屬考核的權(quán)重比例最大，而橫向多源考核 應(yīng)該找出一種合理的順序，這可以參考360度績效考核的權(quán)重設(shè)置原則。這樣不僅是實現(xiàn)權(quán)責(zé)歸一，而且降低了考核成本，減少了人 際關(guān)系在績效考核中的影響程度。3、評價者的選擇。一是360度反饋評價一般是讓被評價者的上級、同事、下屬和客戶對其進(jìn)行評 價，但是并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價者，一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)評價 者；二是應(yīng)避免讓考核者對考核指標(biāo)進(jìn)行籠統(tǒng)的評價，而是應(yīng)該給出具體的操作性定義，可以是對考核指標(biāo)的含義的描述，目的在于 引導(dǎo)

14、所有的考核者按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價；還應(yīng)根據(jù)每個層級考核者的特定觀察視角，合理安排不同層級的考核者對被考核者的不 同指標(biāo)進(jìn)行評價，而不是搞“一刀切”，即使從便捷的角度考慮，不同層級的考核者使用了相同的考核表，也應(yīng)根據(jù)“熟悉者才有發(fā) 言權(quán)”的原則，合理設(shè)計權(quán)重。4、對評價者的培訓(xùn)。為防止考評標(biāo)準(zhǔn)流于形式，花時間和精力對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，確保大家對于考 核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識是非常必要的。如果條件允許，可以聘請第三方咨詢機(jī)構(gòu)，通過訪談或開放式問卷的方式收集信息，再以客觀的標(biāo)準(zhǔn)， 對收集到的信息進(jìn)行統(tǒng)一編碼，形成對被考核者的評價。5、建立雙向溝通機(jī)制。一是要建立員工之間，主管之間，主管與員工之間 的橫向和縱向

15、溝通機(jī)制，從而使評價者更多的了解被評價者的具體工作情況，有利于做出客觀公平的績效考核；二是企業(yè)必須給予員 工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)一一明確界定員工的工作；界定績效考核的考核指標(biāo)；選擇和創(chuàng)建績效考核的 方法；實施績效考核；績效考核的面談，管理者和員工交流考核的結(jié)果和看法。綜上所述，360度績效考核有利有弊，關(guān)鍵是企業(yè)在 采用這一考核方法時確實制定出一套行之有效的辦法。如果能在推導(dǎo)360度績效評估時，遵循其原則，克服各種障 礙，建設(shè)完備的配套措施，并結(jié)合企業(yè)的實際運(yùn)用得當(dāng)，將能讓制度推導(dǎo)更加順利，對于企業(yè)的整體經(jīng)營績效，將會有明顯的提升作 用。案例探討：集團(tuán)員工績效考核如何

16、走出無效？集團(tuán)員工績效考核的無效性，是困擾很多集團(tuán)企業(yè)的問題。到底癥結(jié)何在？集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該如何建立有效的績效考核制度呢？大型集團(tuán)公司的員工人數(shù)眾多，部門復(fù)雜，對于員工的準(zhǔn)確考核一直是個管理痼疾。和君咨詢公司通過對一家跨地區(qū)經(jīng)營天然氣、 擁有員工2000多人的A集團(tuán)的人力資源部、各成員企業(yè)綜合辦（人力資源管理部門）和員工代表進(jìn)行訪談，以及對集團(tuán)和各成員企業(yè) 有關(guān)考核的制度、文件、操作辦法的研究，提出了對該集團(tuán)員工績效考核的改革思路。真的需要那么多考核嗎？目前A集團(tuán)員工績效考核一般由三個部分構(gòu)成：月度考核+年中考核+年度考核。和多數(shù)公司的考核相似，月度和年中考核的標(biāo)準(zhǔn) 適用所有員工，年度考核則更有針

17、對性地分為普通員工標(biāo)準(zhǔn)和干部標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)說A集團(tuán)的員工績效考核評價體系是比較完整的，三次考核相互銜接，并且與員工的薪酬掛鉤。但是通過與A集團(tuán)干部和員 工的訪談，我們發(fā)現(xiàn)目前的員工績效考核評價體系及其在實踐操作中有許多的問題亟待解決?？冃Э己嗽u價體系的問題月度考核的問題是，考核時間跨度太小，對工作繁忙、下屬較多的主管來說，如果認(rèn)真地完成這項工作，無疑要花費(fèi)較多的時間 和精力，然而這又是一項必須的工作，所以極易導(dǎo)致應(yīng)付和敷衍的行為。而年中考核與年度考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業(yè)的生產(chǎn)銷售旺季， 進(jìn)行大規(guī)模的年中考核也耗費(fèi)了公司大量的資源。并且年中考核

18、不與獎金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。年度考核的主要問題是構(gòu)成不合理。根據(jù)公司規(guī)定：年度考核成績由月度考核成績、年度考核成績組成，各組成部分的權(quán)重根據(jù) 員工所在職系、崗位和職級來確定。由于月度考核并不能真正反映員工的真實績效水平和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，它在年度考核中占據(jù)如此大 的比重并且作為發(fā)放年終獎金和晉級的依據(jù)，其合理性就更值得懷疑?？冃Э己嗽u價指標(biāo)的問題同時A集團(tuán)績效考核評價的指標(biāo)也存在問題，各企業(yè)在績效考核指標(biāo)的設(shè)立上表現(xiàn)為兩個極端：過于粗糙和過于細(xì)致。過于粗糙是因為對于月度考核不同等級的標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)的考核制度提供了描述性的闡述，包括5個等級，每個等級中包括業(yè)績和態(tài) 度兩項指標(biāo)。但由于成

19、員企業(yè)所處行業(yè)不同，員工的工作性質(zhì)、特點的差異很大，集團(tuán)建議各成員企業(yè)和單位結(jié)合自身實際，制定更加細(xì)致的 量化指標(biāo)。但有些成員企業(yè)并沒有這樣做，而是直接使用集團(tuán)籠統(tǒng)的描述性考核標(biāo)準(zhǔn)。這必然導(dǎo)致主管在考核中憑主觀印象和對下屬 的大體感覺給出考核結(jié)果，如此獲得的考核結(jié)果的價值也就不言而喻了。同時，有些成員企業(yè)對考核工作非常重視，根據(jù)集團(tuán)提供的考核體系框架，結(jié)合自己的情況制定了非常細(xì)致的考核指標(biāo)體系。但 是，雖然考核項目全面，但不難看出其中許多指標(biāo)與員工的工作績效沒有任何關(guān)聯(lián)，通過這樣的考核指標(biāo)就不能真實反映員工的績效 水平。考核真的有效嗎？目前的績效考核在實踐操作中主要存在以下主要問題：考核并沒有

20、起到激勵作用績效考核的一個重要功能是與獎金掛鉤，用物質(zhì)收入的手段激勵員工提高工作效率、提升績效水平，進(jìn)而幫助企業(yè)提高整體的競 爭力。但目前A集團(tuán)的月度考核根本沒有在這一方面產(chǎn)生作用由于多數(shù)員工的月度考核成績都是優(yōu)和良，多數(shù)人的績效獎金差別并不 大。這樣就使員工們甚至把月獎金看作每月的固定收入而不是浮動收入，所以也沒有動力和理由去關(guān)注月度考核，更加使月度考核流 于形式。形式主義在集團(tuán)人力資源部對副主管級及以上級別的員工進(jìn)行年中和年度考核時，雖然有3個部分組成，即面談、民主評議（360度）測 評和年度業(yè)績總結(jié)，但實際上最終起決定作用的往往是面談。民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結(jié)很難提供有價值

21、的參考，原因 就在于由于考核的形式主義導(dǎo)致這兩項的分?jǐn)?shù)過于集中，不能客觀準(zhǔn)確地反映管理人員的實際績效水平。溝通、反饋機(jī)制的缺失員工績效考核的最終目的在于通過對員工的考核以達(dá)到提高員工績效水平并提升整個企業(yè)的競爭力。要達(dá)到這一最終目的，其前 提是員工充分了解自己的考核結(jié)果，并清楚為什么會得到這樣的考核結(jié)果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方 法加以改進(jìn)或提高。然而，A集團(tuán)員工績效考核評價體系中溝通、反饋機(jī)制的缺失阻礙了這一最終目的的實現(xiàn)?？己私Y(jié)果的反饋機(jī)制 的缺失，更談不上主管與員工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通和分析了?？冃Э己酥贫刃麄骱团嘤?xùn)的滯后績效考核并不是主管給下屬一個簡單的考核分?jǐn)?shù)

22、，考核人員必須對考核有正確的認(rèn)識和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做 好這項工作。一個重要的工作就是對各級主管人員進(jìn)行考核方法和考核技巧的培訓(xùn)，以保證結(jié)果的有效性。目前A集團(tuán)在績效考核的 實踐操作中產(chǎn)生的種種問題，很重要的一個原因就是各級主管并沒有掌握正確的考核方法、技巧，以及對待考核的正確態(tài)度，主管人 員對待考核憑個人的感覺和經(jīng)驗，盲目性和隨意性也就在所難免了。如何建立有效的考核體系？針對前面分析的A集團(tuán)員工考核評價工作中存在的問題，我們針對員工績效考核評價體系本身及其實踐操作這兩個層面給出改進(jìn) 建議。員工考核評價體系的優(yōu)化對績效考核評價體系結(jié)構(gòu)重組的指導(dǎo)原則是簡化操作、提高效率。正如前面

23、的分析，月度考核本身造成了實踐中的許多弊端，建 議將目前的月度考核改為季度考核，并取消年中考核。理由首先，季度考核可以大大降低考核的頻度。每三個月才做一次考核，員工有充足的時間反思自己的工作，主管也能夠充分地觀察 和掌握下屬的工作績效信息，有利于做出客觀、全面的考核結(jié)果。其次，能夠有效解決月度考核激勵效果不佳的問題。采用季度考核，并且與薪酬改革相結(jié)合，將月獎金改為季度獎金，適當(dāng)增加 各檔次之間在季度獎金上的差距。如此一來，員工每一次領(lǐng)取到的季度獎金額度比實行月獎金時要多很多，同時也能切身體會到不同 的考核結(jié)果所導(dǎo)致的收入差別。這樣，就能起到更為明顯的激勵效果。再次，如果實行季度考核，考核周期本

24、身就比較長，完全能夠起到當(dāng)初設(shè)定年中考核的目的。調(diào)整年度考核在實行季度考核的基礎(chǔ)上，對年度考核也要作相應(yīng)的調(diào)整。建議將第四季度的考核與年度考核合并，考核周期是整個年度。優(yōu)化考核指標(biāo)體系合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個考核工作的基礎(chǔ)和前提條件?？己说闹笜?biāo)并非越細(xì)致越好，它必須簡單明了、容易操作，同時還應(yīng)該 能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI （關(guān)鍵績效指標(biāo)）。目前的當(dāng)務(wù)之急是建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系，并且由 于A集團(tuán)涉足許多領(lǐng)域，每個領(lǐng)域的行業(yè)特征、員工構(gòu)成、工作性質(zhì)都有很大的不同，都需要有針對性地制定各自的指標(biāo)體系。改進(jìn)績效考核評價的實踐操作一個科學(xué)、合理的績效考核評價體系要想發(fā)揮

25、作用，必須保證在實踐操作中它能夠被有效地執(zhí)行。針對目前A集團(tuán)在績效考核評 價實踐操作中存在的問題，建議對以下方面的工作加以改進(jìn)。加強(qiáng)培訓(xùn)。績效考核評價工作是由各級主管和員工共同完成的。對于各級主管，主要是加強(qiáng)考核方法和技巧的培訓(xùn)，使他們能夠擺脫 原來憑感覺和經(jīng)驗對下屬考核，而是掌握科學(xué)的考核工具和流程方法，從考核、評價、反饋到幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題提高績效。對于普通 員工，應(yīng)通過培訓(xùn)使他們認(rèn)識到績效考核對他們的重要性，并從中反思不足加以改進(jìn)。保證反饋、溝通機(jī)制的有效性。A集團(tuán)必須改善對考核結(jié)果反饋、溝通的要求僅僅停留在紙面上的現(xiàn)狀，應(yīng)當(dāng)加大力度保證這 一機(jī)制在實際操作過程中的有效運(yùn)作。要達(dá)到這一目的

26、，除了繼續(xù)在考核制度中進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)以外，還要輔之以對績效考核評價體系的 調(diào)整和優(yōu)化，比如：前面提到的拉長考核周期，變月度考核為季度考核，重新制定考核評價指標(biāo)體系等等。當(dāng)然，對考核人員進(jìn)行培 訓(xùn)、培養(yǎng)和提高他們的溝通技巧也是非常必要的。加強(qiáng)對各成員企業(yè)績效考核工作的指導(dǎo)。就目前A集團(tuán)的結(jié)構(gòu)體系來看，績效考核的實踐操作發(fā)生在各成員企業(yè)。在各成員企 業(yè)中具體負(fù)責(zé)這一工作的是綜合辦，而綜合辦的主任比較復(fù)雜，大多沒有人力資源管理的經(jīng)驗和專業(yè)技能，對績效考核工作僅有感性 的認(rèn)識。而各成員企業(yè)綜合辦的人事勞資人員的素質(zhì)更是參差不齊。我們希望集團(tuán)人力資源部能夠?qū)Π冃Э己嗽趦?nèi)的人力資源管 理工作的各個方面提供

27、指導(dǎo)。只有打好基層人力資源工作的基礎(chǔ)，總部的政策才能得到良好的貫徹。企業(yè)績效考核方案（案例）案例*公司是某民營醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司，主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購全國各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評估 各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團(tuán)與目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。*公司的組織構(gòu)架較為簡單，市場部和管理咨詢 部是核心業(yè)務(wù)部門，這兩個部的部門目標(biāo)完成情況直接關(guān)系*公司組織目標(biāo)的完成情況。*公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長期，但公司 員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠(yuǎn)，無法有效保留核心員工，并且沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年末，集團(tuán)高層授意*公司 總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪

28、酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約 束。一、案例分析（一）*公司運(yùn)作模式的特殊性*公司市場部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部 員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去 努力工作也可能在一段時間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院 簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的 因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時，我們

29、可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn) 利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較 耗時。（二）員工工資行業(yè)競爭力情況*公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上 的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的 工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。（三）人力資源管理的重點目標(biāo)根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，*公司人力資源管 理的重點目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。目前與*公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，

30、公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代 性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場 部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個月。實際情況是，不同地方 醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談 判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。尤 其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶

31、來巨大的收益，這更需 要公司的員工隊伍保持高度穩(wěn)定，對集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。二、對*公司績效考核方案設(shè)計的建議（一）核心業(yè)務(wù)部門的 績效考核方案 從市場部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。 因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。1、實行年終獎勵的必要性市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判 和溝通的過程是一個復(fù)雜的博弈過程，對該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎勵。對結(jié)果進(jìn)行 獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對市場部進(jìn)行階段性考核，最后

32、沒有達(dá)成公司 與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán) 根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進(jìn)行重獎，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可 能收益越大。*公司的績效考核方案管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對該 工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況 和實現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。實行年終獎勵辦法

33、， 只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。2、 實行平時業(yè)績考核的必要性由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn)行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈 怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找 目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題， 其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員

34、工平時業(yè)績進(jìn)行考核，對市場部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢 部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大 量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎(chǔ)；同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一， 這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。如果最高績效工資可以達(dá)到擬訂的30%，員工平均每個月的績效 工資可以達(dá)到20%左右的水 平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。所以，年終的重獎很重要，一定要特別具 有吸引力

35、，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意 外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同 和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這 樣集團(tuán)就實現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和 創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時績效加年終獎勵相結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。（二） 公司其他部門的考核辦

36、法采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。平時績效的考核主要通過KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、 工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效 地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。根據(jù)公司目前運(yùn)營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服 務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對公司的年 終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢 部也就與公司的其他部門更緊密

37、的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。如果將來部門 目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。（三）具體考核和獎勵辦法由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20% 左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時業(yè)績進(jìn)行激勵的本意。員工月工資=員工現(xiàn)有工資+員工現(xiàn)有工 資X績效工資浮動比例X員工平時績效考核分?jǐn)?shù) （四）年終獎金發(fā)放辦法1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量， 集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。1.1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法：由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價指標(biāo)體系， 進(jìn)行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。1.2獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個 A類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。（2）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金6萬元。公 司的績效考核方案（3）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個C類醫(yī)院簽定合同可以