企業(yè)薪酬福利：精細化加薪操作

1、.：.；企業(yè)薪酬福利：精細化加薪操作一、CPI、跳槽和加薪這個年末、年初，讓老板們揪心的一個事情就是隨著CPI的繼續(xù)上漲、年底年初跳槽高潮的到來，各公司員工都在等待著新一輪加薪。尤其是在上廣北這些一線城市，房價、租金以及糧食、蔬菜價錢一概齊漲，生活本錢繼續(xù)上升，這些都撥動著員工敏感的神經(jīng)。多重壓力之下，不加薪就跳槽，在很多員工看來再是正常不過的，而在我所接觸的一些老板看來，在當(dāng)前的情形下員工加薪要求也根本合理。因此，常見的情況是，假設(shè)企業(yè)在此時不拿出一個可行的加薪方案，就將面臨的員工離任添加、隊伍不穩(wěn)、士氣不振的問題；而假設(shè)加薪操作不當(dāng)，還能夠呵斥新的不平衡、或者也達不到與其效果，多花錢反而還

2、得不到好結(jié)果。這一問題，對于中小企業(yè)尤為嚴重。二、能否該當(dāng)加薪當(dāng)然，假設(shè)企業(yè)運營良好、開展迅速，那么任何問題都不是大問題，任何問題都可以在開展中得以處理；這些企業(yè)普通也都會在年底拿出相當(dāng)數(shù)量的資金用于年終獎和加薪。問題是，對于大多數(shù)開展平平、且處于競爭猛烈行業(yè)的企業(yè)而言，加薪似乎就顯得比較難。HR必需求拿捏好這個度，必需首先在能否加薪問題上作出一個判別。普通來說，如下幾個方面是能否加薪的重要目的：1、市場定位將企業(yè)各關(guān)鍵崗位薪酬程度與市場薪酬程度進展比較，確定企業(yè)在市場中的定位。假設(shè)企業(yè)顯著低于市場程度，那么那么需求加薪。當(dāng)然，假設(shè)企業(yè)在人員素質(zhì)方面較競爭對手而言較低，那么那么可以適當(dāng)確定合理

3、定位，這對于大量中小企業(yè)那么是非經(jīng)常見的。2、員工心情員工心情是非常重要的一個目的，普通來說，員工不滿能夠經(jīng)過各種途徑表達出來，比如常見的的遲到、懈怠以及一些消極的言語等等而假設(shè)某些員工在年初經(jīng)常性請假，那么能夠曾經(jīng)在求職上付諸行動。管理者在這時該當(dāng)有一定的敏感性，而人力資源部門那么該當(dāng)留意和各部門經(jīng)理進展溝通，隨時了解員工心情。3、員工流失員工流失是最典型的情況了，尤其是企業(yè)最寶貝的中心員工，忽然向部門經(jīng)理提出辭職。這種情況具有一種傳染效應(yīng)，會迅速在員工中產(chǎn)生影響，雖然員工能夠并不會相互議論，但那種覺得是心照不宣的。假設(shè)企業(yè)薪酬低于市場程度、員工心情不穩(wěn)、員工尤其是中心員工出現(xiàn)流失，那么加薪

4、恐怕就不是加不加的問題，而是加多少的問題了。4、混合加薪戰(zhàn)略當(dāng)然，加薪也并非獨一選擇，由于加薪會呵斥薪酬剛性上漲，一切有些人會建議采用年終獎等其他加薪方式。在這里要廓清的是，過度強調(diào)獎金方式，能夠給員工帶來一定程度的不利影響，由于員工會以為企業(yè)在拿并不存在的大餅“忽悠大家；因此在工資絕對上漲趨勢下，直接加薪也是必要的。當(dāng)然，企業(yè)可以在加薪構(gòu)成上采取混合方式，將加薪總額在年終獎、績效工資等與績效掛鉤部分以及固定部分中合理劃分。三、加薪操作1、加薪總額測算加薪，首先要做的不是針對單個員工確定加薪額度，而是要從總體上確定公司加薪總額，換句話說，要確定加薪的總盤子，再去做分配。確定加薪總額，實踐上就是

5、確定了企業(yè)為加薪可以付出的本錢添加上限，這樣也就兼顧到加薪效果與企業(yè)本錢控制之間的平衡；否那么，假設(shè)從只針對員工個體確定加薪額度，能夠的問題是在無上限的控制的情況下，企業(yè)會付出過高的加薪本錢；也能夠各部門缺乏一個根本指點，無所適從，或者提出很高的加薪要求得不到滿足，更為費事。確定加薪總額，實踐上帶有一定的重新核定企業(yè)薪酬總額的意味。核定薪酬總額，合理的做法是確定薪酬總額占企業(yè)總銷售額或者企業(yè)凈產(chǎn)值的一定比例(前者稱為薪酬總額比率、后者稱為勞動分配率)。根據(jù)企業(yè)歷年目的情況、行業(yè)普通程度以及本年度銷售額等目的，就可以核算出加薪上限來。當(dāng)然，在加薪情況下，薪酬總額比率、勞動分配率必然提高。也有很多

6、企業(yè)恐怕缺乏必要的數(shù)據(jù)，或者由于企業(yè)高生長、以及內(nèi)外部情況變化猛烈導(dǎo)致這些目的不具有代表性，那么企業(yè)也該當(dāng)從盈虧平衡的角度去核算企業(yè)加薪總額的上限。加薪上限必然是經(jīng)過多種方式反復(fù)核算、比較的結(jié)果，最后表現(xiàn)為相對于上年度薪酬總額的一定比例和添加值。起重要留意，加薪額度確實定一定要與企業(yè)下年度運營預(yù)算結(jié)合起來。換句話說，也就是與加薪額度相匹配的企業(yè)營收方案。脫離了營收方案，單純的加薪只能是添加了企業(yè)負擔(dān)。2、確定部門加薪總額方案在加薪總額確定的前提下，該當(dāng)由人力資源部將加薪總體額度分解到各個部門。首先，人力資源部該當(dāng)將各部門各崗位員工現(xiàn)收入與公司市場定位進展比較。例如某崗位薪酬3600元，而作為該

7、崗位薪酬定位的50分位市場程度為4000元，那么該市場比率為0.9，相對偏低；這時企業(yè)該當(dāng)確定目的市場比率，假設(shè)企業(yè)定位于1.1(普通為11.2)，那么該崗位的目的薪酬該當(dāng)為4400元。其次，該當(dāng)根據(jù)各部門實踐情況進展調(diào)整。在加薪總額上限的前提下，各部門不能夠完全如目的市場比率確定加薪值寬裕的加薪自然是最好的。那么就必需對各個崗位目的市場比率進展調(diào)整，調(diào)整的根據(jù)就是這些部門崗位對于企業(yè)價值發(fā)明過程的重要程度，以及該崗位的稀缺程度。當(dāng)然，崗位的重要程度和稀缺普通是同一的，但是近年來的一個景象是低端崗位工資上漲更快，因此要該當(dāng)給予留意。此外，還該當(dāng)思索到個別員工的心情和離任傾向。尤其是公司中心崗位

8、骨干員工，加薪必然要想這些崗位和人員傾斜?？傊?，經(jīng)過測算人力資源部該當(dāng)可以將加薪總額分解下去。3、部門確定加薪方案公司高層和人力資源該當(dāng)召開各部門經(jīng)理睬議，將公司加薪額度及其原那么與各部門擔(dān)任人進展深化溝通。接下來那么由各部門擔(dān)任人按照部門加薪總額限定在公司內(nèi)確定詳細人員加薪數(shù)額，就是給誰加薪、加多少的問題。首先，各部門擔(dān)任人該當(dāng)經(jīng)過各種途徑掌握員工期望。由于鼓勵效果很大程度上取決于期望能否得到滿足。其次，各部門擔(dān)任人該當(dāng)在人力資源部指點下進展各個崗位的市場比率分析。有些時候，人力資源部也可以不將該比率直接告知各部門擔(dān)任人，由于在得知該比例的情況下，部門擔(dān)任人能夠會采取簡單化的方式，藉此直接確

9、定了事。再次，該當(dāng)思索到員工績效提升和才干要素。普通來說，企業(yè)能夠存在一個與績效程度、才干程度提升相對應(yīng)的加薪比例，假設(shè)存在制度的話，那么可以直接執(zhí)行；否那么，只能讓各擔(dān)任人模糊確定。普通來說，除了各崗位員工員工加薪數(shù)額之外，該部門擔(dān)任人還該當(dāng)簡要闡明其理由。4、確定員工加薪數(shù)額部門擔(dān)任人將部門加薪方案上報人力資源部，人力資源部可綜合上述各要素進展綜合平衡，主要包括部門加薪總額、市場比率、績效程度、才干等。假設(shè)有調(diào)整，人資部還該當(dāng)與該部門擔(dān)任人進展再次溝通、調(diào)整、確認。最后人力資源部該當(dāng)將整體加薪方案承包相關(guān)主管指點、最后確認。5、加薪面談絕對不可將加薪僅僅通知了事，而是要進展加薪面談。首先人

10、力資源部該當(dāng)將一切員工加薪情況制形成規(guī)范的表格，已被面談之用，由于經(jīng)常的情況是部門擔(dān)任人能夠描畫有所偏向，書面方式那么可防止這一問題。其次，年初加薪時是與員工進展深化溝通的好時機，畢竟這次具有本質(zhì)性的加薪。這時該當(dāng)結(jié)合加薪對員工才干提升、績效改善、下年度目的方案等提出要求。這些都需求部門擔(dān)任人與員工進展面談時處理。該當(dāng)留意，加薪面談必需是一對一面談。6、關(guān)注沒有加薪、或者對加薪不稱心的員工對于那些沒有加薪、或者對加薪不稱心，能夠會感遭到失落感、表達消極心情，企業(yè)該當(dāng)對其進展后續(xù)關(guān)注。假設(shè)員工直接提出不滿，那么闡明該不滿曾經(jīng)極為劇烈；當(dāng)然，大多數(shù)員工會直接選擇跳槽了。該當(dāng)特別針對那些關(guān)鍵員工，由

11、公司高層對其進展說話。7、給員工一個可以期許的未來加薪是重要的，但是為員工提供一個事業(yè)開展的平臺也非常重要。也就是說，員工在這家公司繼續(xù)任務(wù)，實踐上具有一定的價值投資概念。公司精英團隊要向員工繼續(xù)性地傳達這一理念，而且要讓員工逼真地感遭到公司的繼續(xù)開展和未來前景。沒有別的，一是企業(yè)愿景，一是企業(yè)實踐開展軌跡。事業(yè)是可以吸引和團結(jié)員工的。加薪是現(xiàn)金收入，加薪的缺乏可以從未來兌現(xiàn)中得到補償。怕就怕，沒有如今、也沒有未來。8、密薪是次優(yōu)決策密薪一度為一些人所詬病，以為這種方式將減弱薪酬對比帶來的鼓勵效果；但實踐上又為很多企業(yè)所采用，比如聯(lián)想。這闡明這種方式具有其合理性和必要性，在加薪問題上，其必要就是一種顯現(xiàn)：防止員工之間的相互攀比，在不同員工之間作出平衡。密薪不是最優(yōu)決策，但在這種情況下卻是一種次優(yōu)選擇。9、注重建立正常加薪機制企業(yè)該當(dāng)結(jié)合員工績效、才干提升，以及職業(yè)開展方案建立起正常加薪機制。也就是說，讓員工看到可以預(yù)見的未來。明確的規(guī)那么將對員工建立合理預(yù)期產(chǎn)生積極作用。在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域有所謂的管理預(yù)期的說法，預(yù)期或許是不可管理的，但是卻是可以影響的。