公司內(nèi)部資源能力分析(MBA)

1、第3章 內(nèi)部環(huán)境：資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力1 1、 通過(guò)對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析，企業(yè)可以決定它能做什么，即它獨(dú)特的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力所能支持的行為。 2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小首先是由企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力所決定的。 3、企業(yè)能做什么與企業(yè)要做什么的契合會(huì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。 2 以資源和能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略1948年建立以來(lái)，圍繞在引擎開發(fā)和制造方面的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，使得其成功在摩托車、汽車和其他有汽油引擎的產(chǎn)品中不斷取得成功。 生產(chǎn)3萬(wàn)種產(chǎn)品，如磁帶磁盤、膠帶、砂紙、辦公用品、醫(yī)療產(chǎn)品等，其大部分產(chǎn)品，都與粘合劑和薄膜涂層有關(guān)的技術(shù)以及管理新產(chǎn)品的開發(fā)和營(yíng)銷能力。 3

2、資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力 資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，企業(yè)利用資源和能力來(lái)創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。4 資源企業(yè)的有些資源是有形的，有些是無(wú)形的。有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、場(chǎng)地、資金等是有形資源。無(wú)形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)的資產(chǎn)。5 有形資源財(cái)務(wù)資源 企業(yè)的借款能力 企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力實(shí)物資源 企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度 獲取原材料的能力 工廠規(guī)模 固定資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值和靈活性 資源是企業(yè)能力的來(lái)源，企業(yè)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。6 無(wú)形資源技術(shù)資源 技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密 創(chuàng)新資源，如研究設(shè)施

3、等聲譽(yù)資源 客戶聲譽(yù) 品牌 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解 供應(yīng)商聲譽(yù) 有效率、有效益、支持性的雙贏的關(guān)系和交往方式人力資源 員工的知識(shí)和技能 員工的適應(yīng)性 員工的社會(huì)和協(xié)作精神 員工的忠誠(chéng)度組織資源 企業(yè)的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng) 與有形資源相比，無(wú)形資源更具有潛力。它們更難 被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把無(wú)形資源作為它們能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。7 能力 能力指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。8精密工程技術(shù)精細(xì)光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)35mm 單反照相機(jī)緊湊型時(shí)尚型相機(jī)EOS 自動(dòng)聚焦相機(jī)數(shù)碼相機(jī)靜態(tài)攝像相機(jī)黑白復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印

4、機(jī)激光復(fù)印機(jī)基本傳真激光傳真掩模對(duì)準(zhǔn)器 受激準(zhǔn)分子對(duì)準(zhǔn)器 步進(jìn)對(duì)準(zhǔn)器噴墨打印機(jī)激光打印機(jī) 彩色影像打印機(jī)計(jì)算器筆記本電腦佳能: 產(chǎn)品和核心技術(shù)能力9 配送 有效地利用物流管理技術(shù) 沃爾瑪 人力資源 激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員 微軟 管理信息系統(tǒng) 有效益和有效率地控制存貨 沃爾瑪 市場(chǎng)營(yíng)銷 有效地推廣品牌產(chǎn)品 寶潔 管理 多元化業(yè)務(wù)的管理 通用電氣 收購(gòu)管理 思科 生產(chǎn) 生產(chǎn)過(guò)程的不斷改進(jìn)技能 豐田 生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī) 馬自達(dá) 產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化 Sony 研發(fā)與開發(fā) 特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù) 能力） 3M 開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng) OTIS電梯 對(duì)鹵化銀的精深知識(shí) 柯達(dá) 職能領(lǐng)域 能力

5、企業(yè)例子按照職能來(lái)劃分企業(yè)能力10課堂思考 比較大型超市與便利小商店，各自應(yīng)側(cè)重具備哪些資源和能力，才能形成相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？11成功關(guān)鍵要素和能力的構(gòu)建 資源 能力 成功關(guān)鍵因素12 價(jià)值鏈分析服務(wù)市場(chǎng)及銷售物流的輸出生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)物流的輸入公司基礎(chǔ)人力資源管理技術(shù)發(fā)展采 購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)值鏈支持活動(dòng)基本活動(dòng) 價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模塊，企業(yè)用它來(lái)了解自己的成本地位，并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多種方法。 13戴爾電腦公司 19982003年間，戴爾公司的平均投資回報(bào)率達(dá)到驚人的39，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，惠普為13。戴爾成功的商業(yè)模式就是將產(chǎn)品直接銷售給顧客，取消了批發(fā)和零售環(huán)節(jié)，保留了原來(lái)必須分給這些環(huán)節(jié)的利潤(rùn)

6、，并把一部分以低價(jià)的形式返給顧客。一開始戴爾通過(guò)電話銷售，但自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，絕大部分銷售通過(guò)網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)，可以讓顧客自行選擇與他們所需要的性能相匹配的產(chǎn)品配置。 戴爾卓越績(jī)效的另一主要原因是通過(guò)供應(yīng)鏈管理令成本結(jié)構(gòu)最小化，特別是削減存貨成本，與此同時(shí)還能保持交貨速度，三天即生產(chǎn)出符合顧客需求的電腦。14戴爾公司與眾不同的各項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)種類與眾不同之處 說(shuō)明 市場(chǎng)和銷售直接銷售：基本上不存在二次銷售商； 客戶可直接訂貨 強(qiáng)大的外部銷售力量 通過(guò)在線網(wǎng)絡(luò) 網(wǎng)上訂購(gòu) PC機(jī)根據(jù)訂單組織生產(chǎn)；只有在接到 訂單后才組織組裝。 標(biāo)準(zhǔn)軟件和專有軟件在線安裝 PC機(jī)直接向用戶發(fā)貨；象監(jiān)視器之類的 配件從

7、不經(jīng)過(guò)戴爾的組裝廠。 通過(guò)個(gè)人和 實(shí)現(xiàn)售后服務(wù)。 為每個(gè)客戶建立在線記錄。 通過(guò)第三方實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。 始終如一地將重點(diǎn)放在知識(shí)層次較高的客戶群體。降低溝通成本。允許與客戶直接接觸，提高客戶的知識(shí)水平，提高預(yù)測(cè)銷售能力。 無(wú)最終產(chǎn)品庫(kù)存，只有非常少量的WIP或原材料。特別是當(dāng)配件價(jià)格急速下跌時(shí)，這一點(diǎn)顯得更為重要。 堅(jiān)持按訂單組織生產(chǎn)和直接銷售方式。適應(yīng)知識(shí)層次較高的客戶群體。 注意經(jīng)營(yíng)運(yùn)做的電子中樞，強(qiáng)化以 為中心，允許以較低的價(jià)位實(shí)現(xiàn)售后銷售與二次銷售商提供的服務(wù)協(xié)調(diào)配合。適應(yīng)穩(wěn)定的生產(chǎn)線。 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 向國(guó)外提供后勤支持 售后服務(wù) 與供貨商建立緊密的一體化關(guān)系。 配件采用JII發(fā)貨方式。協(xié)同

8、定位。 減少供貨商數(shù)量。 堅(jiān)持按訂單組織生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式。 采購(gòu)1993 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后雇用的一批經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員。 公司的基礎(chǔ)管理15戴爾的相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)（1998年）外購(gòu)零部件購(gòu)買較晚 $ 86 庫(kù)存成本較低 $ 32 無(wú)涉及銷售渠道的成本 $ 48無(wú)銷售渠道漲價(jià)問(wèn)題 $ 77合計(jì) $ 243 美元16現(xiàn)狀可改進(jìn)之處某汽車公司的價(jià)值鏈分析層次復(fù)雜、混亂各公司管理各自為政，缺乏交流還未形成一個(gè)能夠完全獨(dú)立運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門缺乏以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制缺乏各部門間交流配件沒(méi)有統(tǒng)一的采購(gòu)體制內(nèi)部采購(gòu)造成成本壓力固定資產(chǎn)利用率可能未達(dá)到最佳狀態(tài)(設(shè)備閑置時(shí)間較長(zhǎng))分銷體制下各分公司相

9、對(duì)獨(dú)立公司內(nèi)部銷售價(jià)格混亂以“推”銷為 主，與各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶市場(chǎng)份額銷售人缺乏培訓(xùn)促銷力度低于同行原品牌形象開始削弱公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報(bào)表和紙面數(shù)據(jù)來(lái)自各個(gè)方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無(wú)法提供準(zhǔn)確的決策信息服務(wù)/配件品牌管理/市場(chǎng)促銷分銷/銷售生產(chǎn)采購(gòu)研究與開發(fā)IT組織重新調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系明確定義集團(tuán)公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù)建立分層次的研發(fā)體系以市場(chǎng)為導(dǎo)向，進(jìn)行應(yīng)用性研發(fā)同銷售、營(yíng)銷等其它部門建立相應(yīng)的溝通渠道建立統(tǒng)一的采購(gòu)組織，協(xié)調(diào)各個(gè)子公司的采購(gòu)行為適當(dāng)降低零部件內(nèi)配比例和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃加強(qiáng)生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下，提高生產(chǎn)柔性，充

10、分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價(jià)策略針對(duì)不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷售渠道建立專門的市場(chǎng)營(yíng)銷部門，加強(qiáng)品牌促銷力度針對(duì)不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略以三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng)以企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的建設(shè)為契機(jī)，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足維修人員水平參差不齊17 核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力被定義為能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是具有可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)18決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 有價(jià)值的能力 幫助企業(yè)減少威脅及利用機(jī)會(huì) 稀有的能力 不被他人擁有 難于模仿的

11、能力 歷史的：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌 模糊性因素：競(jìng)爭(zhēng)能力的原因和應(yīng)用不清楚 社會(huì)復(fù)雜性：經(jīng)理之間、供應(yīng)商及客戶之間的人際關(guān) 系、信任和友誼 不可替代的能力 不具有戰(zhàn)略對(duì)等的資源19 核心競(jìng)爭(zhēng)力：注意和提示核心競(jìng)爭(zhēng)力作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源使用時(shí)，會(huì)造成一種兩難的 處境，即所有的核心能力會(huì)潛在地造成核心地僵化。企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生地事件可能會(huì)使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力變成核心僵化因素，會(huì)造成慣性以及阻礙創(chuàng)新。20外包（OUTSOURCING）外包：從外部提供者處購(gòu)買一種創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)的行為。企業(yè)外包的原因：企業(yè)不擁有在所有基本和支持活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需的資源和能力。它允許企業(yè)集中在它的核心競(jìng)爭(zhēng)力上以創(chuàng)造

12、價(jià)值。（有所為，有所不為）典型事例：DELL、NIKE、REEBOK、ESPRIT、海爾美特斯邦威21塑料成品計(jì)算機(jī)用線纜裝配成立PC事業(yè)部,邁入準(zhǔn)系統(tǒng)領(lǐng)域， 營(yíng)業(yè)額突破100億新臺(tái)幣快速的模具設(shè)計(jì)制造和維修能力（專長(zhǎng)于精密機(jī)械加工）1974年鴻海成立，資本金10萬(wàn)臺(tái)幣1981年成功開發(fā)連接器產(chǎn)品電腦連接器電腦接插件精密模具電腦機(jī)殼精密零部件電視機(jī)旋鈕電腦接插件精密模具電腦機(jī)殼精密零部件電腦主板電腦整機(jī)成立組裝事業(yè)部,邁入整機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域。營(yíng)業(yè)額突破500億新臺(tái)幣；1999年1996年臺(tái)灣精密制造之王鴻海集團(tuán)發(fā)展 以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)主要產(chǎn)品領(lǐng)域鴻海集團(tuán)20多年的成功經(jīng)驗(yàn)可歸功于緊緊抓住了

13、信息產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的良好機(jī)遇，始終圍繞其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，適時(shí)地采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略的結(jié)果。從塑料零部件的生產(chǎn)延伸到機(jī)械模塊的制造、電子模塊的生產(chǎn)直至計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的組裝和測(cè)試，鴻海相關(guān)多元化戰(zhàn)略的思路非常清晰有效。緊跟“3C”(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)電子）發(fā)展潮流，塑造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力-快速的模具設(shè)計(jì)制造和維修能力（專長(zhǎng)于精密機(jī)械加工的鴻海，光在深圳廠，就有3000多模具技師），是其戰(zhàn)略核心所在?！安皇觳蛔觥笔瞧漕I(lǐng)導(dǎo)人的指導(dǎo)思想。鴻海發(fā)展沿革22資源 有形資源無(wú)形資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略四種持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析有價(jià)值的 稀有的 難以模仿的 不可替代的外包資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略的關(guān)系 戰(zhàn)略是對(duì)開發(fā)核心力并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整套承諾和行動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)23 基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步驟識(shí)別關(guān)鍵資源和能力 找出取得行業(yè)成功的關(guān)鍵資源和能力評(píng)估現(xiàn)有的資源和能力 找出關(guān)