銷售訓練的效果如何保證

1、.：.；如今的銷售型公司都非常注重銷售培訓，不論是銷售主管、銷售經理還是老板，他們都在這方面投入了非常多的精神與時間，期望得到一個非常好的效果，為此也想出了非常多的方法和手段來處理這個難題，可效果往往不盡如人意。公司的銷售培訓主管們都迫切需求知道答案，銷售訓練的效果如何保證？這是一個問題，本文就這個帶有普遍性的問題展開討論。 首先，他們先來看看現(xiàn)代企業(yè)里普通的銷售培訓是如何做的。 第一種：內部挖潛型 這恐怕是大部分生長中的中小型公司所采用的做法，也就是講師根本上都是原來公司的業(yè)務精英，或是銷售主管，或是銷售經理,有的公司甚至就是老總親身出馬。由于根本上這樣的小公司的老總本身就是Top Sale

2、s,一兩個人做的業(yè)務就是整個公司的%以上。他們置信本人的閱歷，而且通常他們的這些閱歷非常的有效，適用。由于他就是靠這些所謂的閱歷打出了一片江山。確實，不可否認，他們中的有些人非常有悟性、擅長總結與歸納，這樣的方式在初期市場的開辟中的作用是顯而易見的。與其說這是銷售培訓，不如說這是“產品培訓+案例分享+心態(tài)鼓勵。這樣的公司往往出如今競爭非常猛烈的行業(yè)。比如IT、網絡營銷、房地產、貿易公司、醫(yī)藥等。同時，這樣的公司通常正處在高速開展階段中。這樣的銷售培訓方式不可防止出現(xiàn)一些令公司老板頭疼的景象，就是員工的流動率非常大?！翱爝M快出、“飛單滿天飛等景象比比皆是，市場控制不力。在這樣的公司環(huán)境中可以生存

3、下來的銷售人員絕對是精英，但好景不長，通常這樣的實力派精英往往企圖心比較強，所以等到本人的客戶資源積累到一定程度，他拉出幾個原來的手下就本人創(chuàng)業(yè)了，和原來的母公司成為新的競爭對手, 弄的老板苦笑不得，特別是貿易型、代理型、沒有技術含量、無壟斷性專利產品的公司。所以，這樣的銷售培訓方式只能說在特定的條件下有推進作用，但壓力大，破壞力也大，后患無窮，在企業(yè)開展的中后期，他的隱患就會暴顯露來。說實話，筆者非常同情這些老板和經理們，都是白手起家，非常的不容易，這樣的老板和主管通常本身具有一定的人格魅力，否那么也不會召集一幫業(yè)務人員圍繞在他周圍。準確地說，他們培訓給手下的是一種銷售風格，他本人的銷售風格

4、，所以有這樣一句話描畫：有什么樣的將就有什么樣的兵，一點不假。但一旦團隊大了，原來的管理方式和培訓方式就不夠用了，急待改良。 第二種：內外交流型 通常來說，一個企業(yè)的開展是“年一小檻、年一大檻，中國企業(yè)的平均壽命不到年，通常一個企業(yè)度過年這一關，普通就進入了比較穩(wěn)定開展的階段。在這個時候，銷售型企業(yè)的主管與老板們往往面臨很多的挑戰(zhàn)，最大的挑戰(zhàn)是覺得本人肚子里的貨原來越少，可以教給手下的曾經不多了，特別是銷售隊伍的管理知識與技藝。我想主管們都知道應該經常學習的道理，但有兩個緣由妨礙了他們的方案，一個是本身的任務忙碌，抽不出時間；二是學習資訊欠缺、落后。這個時候，他們通常會思索經過兩個方法來處理這

5、個問題：一是設立專門的培訓部門，聘請有閱歷的培訓講師，將這個培訓義務分流；二是與外部的專業(yè)培訓公司協(xié)作，引入有針對性的內訓與公開課程。這種方式目前具有代表性，如今也出現(xiàn)了很多培訓公司以“學習卡的方式來為企業(yè)效力。這樣的企業(yè)需求的其實就是一種學習的資訊，或者說是需求與外界的一種溝通的平臺，而且也是一個很好的結識人脈的好時機。內外交流的培訓方式優(yōu)勢在于： 第一，可以彌補現(xiàn)有人員知識的缺陷。及時有效地傳播先進的理念與技藝，包括培訓的方式與方法； 第二，有利于培訓方案本身的執(zhí)行。如今企業(yè)內部的培訓師都有一個共有的困惑就是，他們對業(yè)務人員經常講課，真正能吸收的效果卻不盡如人意，由于都是同樣的面孔，每天見

6、面，而且講的東西都差不多，大家都彼此太熟習了，就沒有多少新穎感了。所以企業(yè)的老板為了使培訓奏效，往往不惜重金約請知名培訓講師前來培訓，或者送業(yè)務骨干們集體培訓，以為“外來的和尚會念經。于是乎，經理人管理技藝、巔峰銷售訓練營、特別是有關“執(zhí)行力等類課程往往遭到歡迎；筆者認識的一位培訓講師，原來專門講銷售技藝的課程的，當他將心態(tài)部分的課程改為“執(zhí)行力之后，市場忽然添加了-倍。內容都差不多，就是稱號改了，為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？后來我才想明白了，無論中外，當老板的都希望手下的員工老老實實、自動自發(fā)地執(zhí)行公司的義務。不希望下面的員工有太多的想法，由于想的多了，做的就自然少了。當出現(xiàn)管理不力、人心離散

7、等景象時，老板就覺得有必要請外部講師加強員工執(zhí)行力了。當然，現(xiàn)代資訊興隆，企業(yè)的培訓部門經常會收到很多的講師引薦與課程引見，他們只需找到老板們迫切需求的課程和教師，然后作好安排即可； 第三，有利于企業(yè)文化營造，加強凝聚力。這樣的課程往往集中在執(zhí)行力、戶外拓展、團隊建立等領域。當公司創(chuàng)業(yè)的時候，通常是“三、五個人，十幾條槍的時候，往往是靠老板或主管個人的魅力來指點，當一個公司逐漸壯大之后，當變成了一二百個人團隊的時候，這個時候光靠個人魅力曾經不夠了，銷售管理就要靠系統(tǒng)與制度來保證；公司再進一步開展壯大、制度執(zhí)行方面曾經力不從心的時候，就要靠公司不斷以來堆積的文化來指點了。他們可以從宗教的開展中就

8、看到文化具有多么強大的力量，無論閱歷多少次世界大戰(zhàn)與災難，國家可以消亡，但無論多么打壓，宗教的力量卻無法消亡，緣由就在于宗教所帶給人的一種文化上和心思上的依賴感與平安感，這是比任何個人魅力、管理制度都要強大的力量。為什么會出現(xiàn)人員流失嚴重的景象？就是由于公司沒有讓員工從心思上覺得有平安感和依賴感，沒有在文化上有認同感。這種景象在銷售型公司中比比皆是，如何處理。老板頭痛、主管窩心。特別是每逢放長假五一、十一、春節(jié)前夕，主管們的神經都要開場繃緊了，由于通常這個時候也是找任務的最正確時機。沒有良好文化的公司，任務著的業(yè)務人員都往往抱著“騎驢找馬的心態(tài)。所以在這些敏感時辰，主管們都寄希望于外部的培訓機

9、構來進展加強團隊凝聚力的培訓，防止中心人員流失，團隊游戲、戶外拓展、野外生存等工程成為培訓首選。 第四，作為公司員工的一種福利。在有些公司，并不是任何員工都有可以享用中高端的銷售類培訓的，老板更情愿將銷售骨干們送去外訓，由于他們是公司里最重要的人，是二八定律中%的那部分人。所以能接受這樣的培訓的員工，一是闡明了他們本身的影響力，二是闡明了公司對他們的注重程度，所以很多的員工將之看做是公司的一種福利來對待。 那么，如今通行的這種培訓方式由哪些優(yōu)勢呢？ 第一，這樣培訓的效果終究能繼續(xù)多久呢？大家都知道，有效果比有道理更重要。有的培訓公司在前期診斷、咨詢方面做得比較到位，也號稱可以做到全程跟蹤培訓績

10、效，但真正可以作到的又有幾家。還有的培訓課程號稱萬能解藥，但企業(yè)終究可以吸收多少呢？由于他們擅長處理的都是企業(yè)共性的問題，真正了解企業(yè)個性是需求時間積累和實踐體驗的，所以效果能繼續(xù)多久，光把希望寄托在外部專業(yè)培訓機構是不現(xiàn)實的。 第二，課程本身的適用性要打個問號。特別是那些號稱萬能型的課程，即使是那些咨詢式的企業(yè)內訓課程，實踐上，他們沿用的咨詢套路和課程大綱都是差不多的。外部培訓師根據客戶的情況調整授課的重心，進展有針對性的講解，但所授課模塊的深度與適用性值得商榷，很多的課程引進僅僅是由于該課程或講師的名氣與影響力。 那么假設將以上的問題處理，或者說，將其不利的影響降低到最低呢？他們將在后面的

11、章節(jié)中著重論述。 第三種：系統(tǒng)培訓加實戰(zhàn)分析 系統(tǒng)培訓加實戰(zhàn)分析應該說是目前效果較佳的訓練方式。國內的很多的中小型企業(yè)主都 在努力地往這個方向在努力。在這方面，著名的跨國企業(yè)，如HP，施樂、諾基亞、通用、摩托羅拉等公司都有非常完備的訓練體系與規(guī)劃。不少企業(yè)還有本人的大學來培育專門的人才。越是知名的公司，在教育方面投入地越大。訓練方式不僅僅只是單純的培訓，培訓與教練技術相結合、模擬演練等方式層出不窮。關鍵是他們建立了一整套適宜本人企業(yè)文化與用人規(guī)范的訓練流程，包括從招聘、挑選、訓練、提拔、進階充電等一條龍的體系做保證；比如，他們就拿HP做例子。在惠普中國公司，對銷售人員的培訓有兩方面的含義，一是

12、長期性質的處理方案，它就像是一個途徑圖，通知銷售人員在什么時間應該具備哪些才干、掌握哪些知識。這是一個較長時間的積累過程，能夠需求年或年，最終水到渠成地完成量變到量變的飛躍。另一方面指近期處理方案，在時間緊、義務重的壓力下，經過上一門培訓課或者組織集訓班，進展針對性較強的培訓?；萜找詾?，處理方案的兩個方面是缺一不可的。 在組織銷售集訓班的過程中，惠普有三種實施方案： 先拿來。當發(fā)現(xiàn)適宜的專業(yè)培訓機構時，惠普會把專家請進來。當然，目前這種可以直接“拿來的課程并不多，而且多限于知識傳送類型的課程。 再調整。培訓公司能提供的培訓內容并不都符合要求時，惠普會按照業(yè)務部門的要求把內容進展改編。假設培訓公

13、司的課程內容很好，但講課的教師不令人稱心，惠普就派本人的銷售經理出去聽課，獲得此課的授權講課資歷，然后回主授課。 最后自編。銷售人員培訓最大的挑戰(zhàn)是找不到適宜的處理方案，此時惠普采取本人執(zhí)筆主編教材的方法。挑選幾位最出色的銷售人員和經理，采訪他們，讓他們談是什么素質使他們勝利的，然后把他們的采訪記錄整理成文件，交給管理層審核、修正后作為培訓教材。 HP特別注重企業(yè)里銷售主管的智慧與閱歷，集訓班中的角色模擬與情景演練的素材腳本與主持根本上全程由主管來主持，特別強調實戰(zhàn)。 當然，不是什么公司都可以這樣花這么高的代價在培訓方面進展投入的，總要有時間與資料的積累周期。不過作為中小企業(yè)，他們可以自創(chuàng)成熟

14、企業(yè)里可以利用的部分，在下面的章節(jié)中，本人將結合本人的實踐案例進展闡明。 首先，任何的培訓都來源于一個非常包容、非常開放的訓練架構。筆者不斷以為，從一個長期的觀念來看，建立培訓的架構比培訓本身的內容更重要，那么，究竟什么樣的訓練架構對于寬廣的中小企業(yè)來說是有效的呢？在筆者效力的某電子商務公司，是做網絡搜索引擎推行效力為主的公司。自擔任培訓部經理伊始，第一步就是確立公司的銷售訓練架構。普通的公司都強調的是訓練內容本身，比如態(tài)度、技藝與產品知識。但這終究不是架構，而是內容。架構是訓練的骨架，而內容填充進去就可以了。而且，訓練架構還要思索如何保證訓練效果。所以以上的內容他們只是統(tǒng)稱為與產品相關知識就

15、可以了，在現(xiàn)實中，這部分內容為大部分公司所注重，投入也非常多，但效果并不好，為什么呢？各位培訓同仁，他們有沒有跳開“知識的圈子好好想過。學到的知識包括態(tài)度、技藝與產品是拿來用的，而不是埋在肚子里的。培訓效果的好壞主要取決于兩個方面：第一是他能吸收的有多好，第二是他能發(fā)揚的有多好；那么如何來處理這兩個問題呢？先看看關于吸收的問題。就銷售本身而言，很多培訓師被銷售的閱歷性所迷惑，以為閱歷化的東西不容易被反復學習。其實，正如在我的課程中說到的一樣，經過研討發(fā)現(xiàn)，頂尖的銷售人員他們都是按照一定的流程來做事情；差勁的銷售人員做事往往雜亂無章。他們只需將閱歷化的銷售分解成詳細的流程，在每一個流程有規(guī)范的參

16、照和比較、詳細的內容和目的、要求。這樣，當他們在檢查銷售人員出現(xiàn)的問題時，他們按流程檢查，就很容易檢查出問題所在。比如，我通常將銷售分解為開發(fā)客戶流程、安排訪問流程、)資歷鎖定流程、)定義問題流程 )商品引見流程、)異議處置流程、)懇求結案流程、)售后追蹤流程、)轉引見流程；培訓效果的好與壞關鍵就是一個有沒有一個可參照的流程和相應的規(guī)范問題。通常我做訓練時的做法是先列出每一個流程的最正確規(guī)范和要求，這個規(guī)范和要求都是結合本公司的實踐情況與銷售的普通要求制定的。比如，開發(fā)客戶流程的規(guī)范為：銷售人員能否有才干去建立足夠數(shù)量與質量的未來客戶，以確保可以如期達成或超越銷售目的。然后按照分制打分，為最差

17、、為最正確。每個業(yè)務人員本人打分，主管也打相應的分數(shù)，這樣他們就能看出個體的銷售人員在哪個環(huán)節(jié)強、在哪個環(huán)節(jié)差，按照木桶短板的原理，通常最差的那個環(huán)節(jié)限制了全部銷售才干的發(fā)揚。這樣，接下來在跟進階段培訓部門與銷售經理們就可以進展針對性的輔導了。所以，“流程是訓練架構的一個非常重要組成部分。 訓練架構中的另一個組成部分就是“工具。衡量訓練效果還是看銷售人員的技藝是能發(fā)揚了多少？技藝的發(fā)揚是需求條件的，終究如何才干讓學到的東西真正成為本人的習慣呢？也就是說，如何檢查學習的績效呢？這就需求“工具了。銷售型企業(yè)中經常用到的業(yè)務日志就是一個典型的工具，每天業(yè)務人員需求填寫訪問量、量、目的約見量、訂單數(shù)量

18、等，這是一個非常好的目的方案工具。而且落實到了每個細節(jié)，每個流程。但是，如今關鍵的情況是真正能落實的有多少？真正有效果、設計科學的業(yè)務方案表格又有多少？筆者為企業(yè)設計運用的，效果很好，有興趣的朋友可上sellraise索取。再比如：很多的銷售型公司，只重結果和數(shù)字，不注重過程控制；每個他可曾仔細分析過，銷售經理們，他們每天聽了業(yè)務人員的錄音沒有？這些都是過程控制中的細節(jié)。在市場同質化競爭日益猛烈的今天，細節(jié)的把握往往決議成敗。普通建議銷售型的公司配備專門的錄音分析系統(tǒng)和分析系統(tǒng)，如今銷售型公司都應該加強客戶關系管理，主要是指客戶資源的搜集與整理、查看。很多大型的跨國企業(yè)每年都會在客戶資源整理方

19、面投入幾百萬甚至更多的資金，分析與電子銷售管理報表系統(tǒng)應該成為CRM系統(tǒng)中必不可少的組成部分嵌套進去。銷售工具的設計與運用關鍵在于KPI的分類與運用，KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關鍵績效目的，是經過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進展設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運作的遠景目的的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的根底。KPI符合一個重要的管理原理-二八原那么。在一個企業(yè)的價值發(fā)明過程中，存在著/的規(guī)律，即%的骨干人員發(fā)明企業(yè)%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即%的任務

20、義務是由%的關鍵行為完成的。因此，必需抓住%的關鍵行為，對之進展分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。比如在call center量管理方面，他們可以先列出如下的KPI：接通率、呼入工程占有率、呼出工程任務效率、效力程度、客戶稱心度、平均處置時間、平均振鈴次數(shù)、平均振鈴次數(shù)、監(jiān)聽合格率、一次性處理問題率、CSR占有率、日呼出量、日勝利量、出勤率、平均單呼本錢、中文錄入速度、業(yè)務考核成果、效力態(tài)度贊揚率等；然后，在每一個目的下，分別列出行業(yè)規(guī)范、建議規(guī)范與改良措施：與績效考核聯(lián)絡在一同，這樣的工具才干奏效。所以，他們如今也看到很多的專業(yè)培訓課程，講師都要制造專門配套的培訓工具通常是各種表單，就

21、是為了保證效果的可執(zhí)行。 總的來說，筆者以為“產品、“流程、“工具是建立和完善高效培訓體系的鐵三角。接下來就是如何執(zhí)行和落實的問題了。在執(zhí)行方面，他們要留意如下幾個關鍵點。 一 知識點與技藝的節(jié)點 公司與培訓部門要根據業(yè)務人員的生長途徑，列出每個階段業(yè)務人員必備的知識點和技藝節(jié)點可用流程圖方式列出。然后進展通關檢驗考核。普通可分為崗前培訓系列、試用期系列、轉正系列、成出息階系列、主管管理技藝、可按每個產品分別列出知識點與技藝節(jié)點。假設您在詳細的技藝節(jié)點、知識考核表格、檢驗演練表一方面感興趣，可與筆者聯(lián)絡，共同交流。 二 反復為學習之母 勝利的奧妙：復雜的事情簡單化、簡單的事情反復做。在保證銷售

22、培訓的效果方面，這個勝利的定律一樣有用，他們來看看DELL公司的例子。DELL公司培訓銷售人員是采取“太太式培訓。所謂“太太式培訓就是把銷售經理比喻為銷售新人的“太太，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才干讓新人形生長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揚作用。培訓由培訓經理和銷售經理一同完成的。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承當技藝培訓和跟蹤、考核職能每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。銷售經理承當教練和管理職能，經過新人的最終執(zhí)行，到達提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，約請有閱歷的銷售人員來分享閱歷

23、。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參與，檢查新人上周進度，討論分享任務心得，分析新的銷售時機，制定下周的銷售方案。銷售經理與培訓經理、新人們一同討論新人的生長、下一步的走向。最終，“太太在任務中可以自覺指點新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。 “太太式培訓的效果非常驚人，用數(shù)字可以闡明：DELL銷售代表每季度平均銷售額是萬美圓，沒有“太太式培訓的時候，新人第一季度平均銷售為萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業(yè)績到達萬美圓，遠遠高于以前銷售新人萬美圓的銷售。 太太式培訓為什么效果驚人？關鍵是“太太每天的反復強調和跟蹤。筆者在曾效力的電子商務公司，倡導“保姆式的培訓，這種

24、方式的關鍵是將中層的銷售主管的積極性調動起來，讓他們樂意成為各位業(yè)務下屬的“保姆，每天定期的晨會、夕會，樹立目的與問題處置；隨時隨地的現(xiàn)場管理，出現(xiàn)問題及時處理；與公司管理層、后勤、客服等部門堅持良好協(xié)調關系，作好業(yè)務人員的保證任務，讓其安心任務，結果是非常明顯的，公司的搜索推行類產品業(yè)績由全國第五上升為全國第一； 三 注重前線智慧 這是在銷售培訓中，非常重要的環(huán)節(jié)。在HP，他們經過集訓班的方式來進展培訓，集訓班需求假設干人扮演客戶或協(xié)作同伴的角色，公司里眾多優(yōu)秀的銷售經理就是現(xiàn)成的寶庫，他們有非常豐富的客戶閱歷，能把各種場所下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈敏現(xiàn)，讓銷售人員用所學的知識、技

25、巧和態(tài)度來應付、處置和引導客戶。因此，惠普把銷售經理稱為集訓班之源。根據筆者的閱歷，銷售經理可以將本人遇到的實踐案例、常見問題處置方式按流程整理成話術、腳本及FAQ，還可以與培訓部一同配合，本人大力提倡從銷售精英中建立“兼職講師制度，一方面讓培訓的素材不斷豐富，特別是在案例分析部分；另一方面，還可以讓銷售員加強演講與示范的技藝，可謂一舉兩得的方法。實踐上，本人也是運用這樣的方法，鼓勵銷售精英們?yōu)楣精I技獻策。集合前線的智慧，豐富培訓的資源。 四 演練模擬，討論，及時總結 沙盤、情景模擬、演練、角色扮演，這是很多的銷售培訓中運用的方法，大部分的公司在這方面做的還是不錯的，通常以案例分析為主。在這

26、方面，筆者以為應該留意的是：應系統(tǒng)化、技藝與知識點銜接，按培訓的體系與要求循序漸進地實施；出現(xiàn)問題及時處置，不要拖延，而且要先讓業(yè)務人員先本人評價，然后主管與培訓部門共同分析；進程中，以教練的角色出現(xiàn)，多問業(yè)務人員，而不是權威式指令；多運用陪訪，以加強實戰(zhàn)效果；模擬時留意角色互換，讓業(yè)務人員習慣多個角度來思索； 五 培訓部的角色定位 在銷售型公司，培訓部是組織、實施、管理培訓的專門部門，面對特有的情況，培訓部應該擔任什么樣的角色，它的作用主要表達在那些方面呢？訓練架構的設計與實施：包括產品、流程、工具架構的搭建、詳細知識點與技藝節(jié)點的設計、培訓日程的安排等等，這些都是培訓部門應該與業(yè)務部門經過溝通、論證之后確立下來的；資訊的整合：培訓部門作為企業(yè)知識管理中樞的位置，理應承當起這樣的責任，包括行業(yè)分析資料、產品資料、市場政策、與外部培訓資源的協(xié)作、銷售工具的設計、案例分析與FAQ的整理、等等，這些都是應該由培訓部協(xié)調完成的，最好與企業(yè)的知識管理相互系統(tǒng)交融；知識點與技藝點規(guī)范化、流程化。公司的培訓課程能否構成規(guī)范化，流程化，這是衡量一個公司培訓質量的重要規(guī)范之一。他們經常發(fā)現(xiàn)這樣的情況，每個銷售經理講課，講的都是本人的閱歷化的東西，哪怕讓他做PPT，也都是從本