海爾與格蘭仕：兩種經典模式

1、海爾與格蘭仕：兩種經典形式在謀劃計謀上，它們各走極度：一個夸大品牌，一個甘心“貼牌；一個多元擴展，一個專營一業(yè)。為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略卻都能得到樂成？砸冰箱的張瑞敏很輕易將品牌意識推廣到戰(zhàn)略高度，而從紡織業(yè)跳抵家電業(yè)的梁慶德那么對家電消費的范圍經濟印象深化。海爾將品牌戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致；而格蘭仕那么接納了一種險些完全相反的戰(zhàn)略-貼牌戰(zhàn)略。至少在現(xiàn)階段看，“貼牌戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略各領風騷。格蘭仕走向微波爐財產的進程，實在是一個專業(yè)化的進程。海爾固然以多元化著稱，卻也不違犯范圍經濟的規(guī)矩。終究上，海爾是在一個財產到達經濟范圍并得到領先上風時，才向別的財產擴張的。海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業(yè)

2、。在謀劃計謀上，它們各走極度：海爾是中國最具品牌意識、并且品牌代價最高的企業(yè)之一；格蘭仕那么以低本錢制造取勝，并且將其運用得極為徹底。無論它們的形式怎樣差異，緊張的是，它們都獲得了令人矚目的樂成。在2000年中國度電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕那么緊隨厥后；在販賣額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。一個夸大品牌，一個甘心“貼牌；一個多元擴展，一個專營一業(yè)。為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略卻都能得到樂成？面臨這兩個值得仿效的表率，假設我們不想東施效顰的話，就不克不及不探究它們戰(zhàn)略反面的經濟機理。兩種形式，一樣樂成海爾和格蘭仕選擇了本日如許的形式，大概并非顛末事

3、前的深圖遠慮，而和它們差異的生長途徑有關。在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化活動象征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動。今后的六七年間，海爾美滿了全面質量辦理，形成了一套以人本主義為焦點的企業(yè)文化。在此底子上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂E事情法，即全方位全進程的操縱和辦理，被歸納綜合為知名的“日事日畢，日清日高。在販賣方面，海爾推出星級辦事觀點，以星級辦事為特色的營銷方法和主顧導向的產物革新與開拓，與E事情法三位一體，構成了一個高服從、高品格的運營體系。以如許一個體系為底子，并共同以“樸拙到永久一類的告白宣傳，品牌的創(chuàng)立和提拔是水到渠成的事。此種體系構成了海爾其時企業(yè)知識的重要底子

4、或焦點本領的根本平臺，并在海內企業(yè)中處于領先位置。依托如許一個平臺，海爾開始了通過產物多元化擴張品牌的第二階段生長。再來看格蘭仕。它從一家從事紡織、印染、打扮和羽絨成品的企業(yè)轉產而來。1993年格蘭仕推出其國產物牌的微波爐，當年產量為1萬臺，成為首批進入該行業(yè)的海內企業(yè)。1995年，行業(yè)老大蜆華被另一家外資企業(yè)惠爾浦收購，由于磨合不力而轉入調解。格蘭仕捉住這一有利機遇，打破蜆華對其的壓抑，當年產銷25萬臺，市場占據(jù)率達25，躍居行業(yè)第一。當年年底，松下在業(yè)內突起，市場占據(jù)率一度凌駕格蘭仕6個百分點，格蘭仕發(fā)動代價戰(zhàn)奪回市常1996年格蘭仕將其產物大肆貶價40，市場占據(jù)率升至近35，超出松下2倍

5、多，行業(yè)霸主職位得以建立。嘗到長處的格蘭仕今后把代價戰(zhàn)看成微波爐財產的行規(guī)，先后7次提倡代價戰(zhàn)。2000年，格蘭仕在海內的市場份額已達70。海爾和格蘭仕的故事說明，企業(yè)的樂成之路并非只有一種形式。詳細接納哪種戰(zhàn)略，部分地取決于企業(yè)在汗青中所處的特定環(huán)境，即經濟學家常說的“途徑依靠；部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。砸冰箱的張瑞敏很輕易將品牌意識推廣到戰(zhàn)略高度，而從紡織業(yè)跳抵家電業(yè)的梁慶德那么對家電消費的范圍經濟印象深化。固然，末了的樂成另有賴于按照詳細情境的制造性和推行戰(zhàn)略的堅強意志。品牌貼牌，半斤八兩所謂品牌戰(zhàn)略，就是使用品牌制造了差異化的產物形象，從而削弱或制止了同類企業(yè)的競爭。由于品牌具有市

6、場代價，品牌戰(zhàn)略又多具有產物多元化、以及產物定位于中高等的特點?？匆豢春?，就知道這一品牌戰(zhàn)略怎樣被發(fā)揮到了極致。在奠基了海爾品牌的底子以后，海爾就開始了其多元化的進程。在90年代期間，海爾漸漸成為一個高出白色家電、玄色家電、米色家電P等、種種小家電以及制藥、生物工程、金融辦事等范疇的多部分公司?？v不雅海爾并購及多元化的團體績效，此中部分財產或產物極為樂成，如空調、洗衣機和電熱水器等，其市場占據(jù)率與其原有財產-電冰箱一樣，均到達海內領先的職位；而玄色家電如彩電環(huán)境稍差，只做到偕行業(yè)第二的程度。其重要產物如空調、冰箱、洗衣機、電視等的訂價，多處于同類產物的高端。到2000年，“海爾的品牌被估價為

7、330億元，僅次于439億元的“紅塔山而居第二；到2001年，海爾的產物已達69個大門類10800多個品種。一旦品牌創(chuàng)立起來，智慧的企業(yè)家會看到，固然創(chuàng)立品牌會支付必然的代價，但這一代價會隨著售消費物的增多而被分攤；售出的產物越多，每個產物分攤的份額也會越校他還會看到，因一種產物而創(chuàng)立的品牌，由于質量、可靠性和售后辦事是逾越特定技能的，也可以應用于別的產物，他就能更充實地享受創(chuàng)立品牌所帶來的利益。張瑞敏砸了冰箱以后，就無需再砸彩電和空調了。因此多元化是品牌戰(zhàn)略的符合邏輯的效果。格蘭仕那么接納了一個險些完全相反的戰(zhàn)略-貼牌戰(zhàn)略，即為了霸占外國市場不吝將它的產物貼上外國企業(yè)的牌子。格蘭仕的理論報告

8、人們，并非只有品牌戰(zhàn)略才氣樂成，企業(yè)的戰(zhàn)略空間是很寬廣的。固然這里應該指出，不接納品牌戰(zhàn)略并不料味著不器重產物質量、可靠性和售后辦事，而是戰(zhàn)略重點不依靠品牌罷了。那么，是什么使格蘭仕取勝的呢？簡而言之，一是代價彈性，一是范圍經濟。所謂代價彈性，就是通常所說的“越自制越多買，或“越貴買的人越少，在經濟學中那么較嚴酷地表達為代價每低落1，銷量會增長百分之幾多。如前面所說，1996年格蘭仕貶價幅度高達40，而其銷量卻從1995年的20萬臺猛增為65萬臺，為上年的325，格蘭仕得到了巨額收入。格蘭仕還通過歷次貶價活動，把微波爐變?yōu)槠匠＠杳穸假I得起的群眾消耗品，鞭策了市場的高速擴容。所謂范圍經濟，這里重

9、要指消費的范圍經濟，即隨著產量增長單元消費本錢不竭低落的特性。微波爐行業(yè)的最小消費經濟范圍約為100萬臺，格蘭仕到達此范圍約莫是在1996年-1997年之際，而業(yè)內企業(yè)大多數(shù)至今仍未邁過這一門檻?？梢韵胂?，1996年格蘭仕大幅貶價時，不但因銷量大增而獲益，并且因銷量增長發(fā)動產量增長，而得到走向最小經濟范圍時單元本錢大幅落落的利益。依附較高代價彈性和顯著范圍經濟的支持，格蘭仕形式的外在情勢就是代價戰(zhàn)。動態(tài)地看，格蘭仕總是領先一步登上更大范圍的臺階，每當它在新的臺階上得到更大的范圍經濟后，就實時將代價落到略高于自己的本錢、而低于范圍不如自己的企業(yè)的本錢之下。貶價壓低了行業(yè)的均勻利潤，既會“擠走一些

10、競爭者，也會“嚇唬埋伏進入者，還會逼著現(xiàn)有的競爭者讓步，為格蘭仕騰出了新的市場空間。舉行代價戰(zhàn)的低價戰(zhàn)略恰好與器重品牌的訂價計謀相反，后者多是把代價定在高端。因此縱然格蘭仕的品牌有市場代價，由于與低價戰(zhàn)略辯論，至少在現(xiàn)階段也臨時不克不及得到這一品牌差價。涉及到外國市場時，由于其品牌顯然還在形成階段，為實驗低價戰(zhàn)略而放棄品牌并無太多捐軀，因此“貼牌也就順理成章。至少在現(xiàn)階段看，格蘭仕的“貼牌戰(zhàn)略與海爾的品牌戰(zhàn)略各領風騷。專業(yè)化與多元化，孰優(yōu)孰劣？格蘭仕走向微波爐財產的進程，實在是一個專業(yè)化的進程。固然，格蘭仕的范圍經濟不但僅是消費的范圍經濟，另有販賣的范圍經濟和技能開拓的范圍經濟。微波爐的銷量越

11、大，分攤在每一產物上的告白用度、販賣本錢和技能開拓用度就越少。然而，反面這幾種范圍經濟也實用于多元化的企業(yè)中。比方一個品牌告白可以覆蓋企業(yè)的多種產物，一個販賣網(wǎng)或售后辦事網(wǎng)同時用于多種產物大概更為經濟。這時，范圍經濟與范疇經濟在觀點上有些交織。范疇經濟是指一個企業(yè)同時消費多種產物，比這些產物分開來在差異的企業(yè)消費時要更為節(jié)省。反過來說，在對多種產物的消費、販賣和研發(fā)中，必有資源是共享的?？梢哉f，范疇經濟是一種更為深層的范圍經濟。以是，海爾固然以多元化著稱，卻也不違犯范圍經濟的規(guī)矩。終究上，海爾是在一個財產到達經濟范圍并得到領先上風時，才向別的財產擴張的。我們留意到，海爾的告白用度在天下壓倒一切

12、，很顯然，它的產物都在品牌告白的陽光普照之下。2000年，海爾的8億告白費只占其販賣額406億的不到2。這在很大程度上歸功于因多元化而形成的宏大販賣范圍。至于販賣和售后辦事網(wǎng)，更是一筆宏大的開支。海爾自建分銷體系，其販賣職員據(jù)稱達20000余人。它在大都市有30多個 辦事中央，1萬多個販賣點，可深化到6萬多個村；在外洋創(chuàng)立了56個商業(yè)中央，38000多個營銷網(wǎng)點。如許一個強盛的陣容不但意味著覆蓋了更大范疇的市場，并且意味著消耗者可以得到更為實時快捷的辦事，同時帶來更大的告白效應，從而更有利于販賣。假設海爾的販賣額只有如今的1/10，顯然無法支持云云“豪華的販賣網(wǎng)，這也是格蘭仕不創(chuàng)立云云范圍的販

13、賣網(wǎng)和售后辦事體系的來由之一。顯而易見的是，假設只專業(yè)消費一種產物，販賣總范圍總會受到限定；假設只販賣一種產物，大多數(shù)販賣點都市得不到充實使用，因此缺少販賣的范圍經濟。格蘭仕因此符合邏輯地放棄了自建販賣網(wǎng)的方案，而明智地接納了“簡單的署理制?？吹礁裉m仕僅依靠占員工總數(shù)2、約160人的販賣步隊，賣出了56億元的產物，我們就可以知道，它為它的專業(yè)化戰(zhàn)略匹配了適當?shù)姆咒N方法。專業(yè)化和多元化的影響還不但云云。通常，專業(yè)化的企業(yè)部分也比力單一，構造比力簡單。這不但意味著可以節(jié)省相對付多部分構造的直接用度，并且可以制止由于辦理幅度過寬或辦理條理過多而帶來的信息通報扭曲、部分之間扯皮和權要主義等缺點。然而在另一方面，多元化固然會使企業(yè)構造宏大化，但也并非滿是負面的影響，企