企業(yè)管理解決策劃方案

1、投資與運營公司案例一：北京國資委某大型控股集團（北京）咨詢內容：下屬企業(yè)績效評價體系的設計企業(yè)概況：北京國資委某大型控股集團作為北京市最大的國有企業(yè)之一，是北京市委、市政府加快首都國有資本戰(zhàn)略調整、做大做強少數關鍵企業(yè)，也是市委、市政府和市國資委規(guī)劃的，集“境內外投融資平臺、戰(zhàn)略控股型集團公司和都市運行保障服務”三大功能定位為一體的企業(yè)。該大型控股集團有六家下屬企業(yè)集團，含燃氣、水務、啤酒、地產、高科技等諸多行業(yè)企業(yè)集團。存在問題：該集團在2011年度提出要對下屬企業(yè)進行績效評價，具體要關注：1.能夠對下屬企業(yè)的經營治理狀況進行全面、客觀的評估2.能夠對下屬企業(yè)治理責任、三級或四級企業(yè)的經營責

2、任進行評估3.要對下屬企業(yè)執(zhí)行集團管操縱度與措施的情況進行評估4.要建立對標框架，對下屬企業(yè)的運營效率進行評估5.條件成熟時，作為對下屬企業(yè)及治理團隊考核和激勵的依據之一解決方案：1.本體系基于該大型控股集團整體功能定位、管控體系落地需求、下屬企業(yè)自身期望、外部考核體系的借鑒進行整體方案設計；2.本體系通過采納多維度、模塊化的評價模式，兼顧財務指標與非財務指標、當期經營效益與長期進展能力、企業(yè)自身利益與相關社會責任等多個方面，從經營成果、企業(yè)競爭力、治理效度、社會責任四個維度對下屬企業(yè)進行全面、系統(tǒng)、綜合評價。3.本體系以實現集團總體進展目標為導向，通過經營成果、治理效度維度將集團年度經營目標

3、和治理要求分解、落實到各下屬企業(yè)；通過企業(yè)競爭力維度相關業(yè)務指標與行業(yè)領 先企業(yè)的對標，促進下屬企業(yè)查找差距、分析緣故，提升經營治理水平；通過對社會責任維度的綜合考量，體現集團作為北京市國有大型企業(yè)所應承擔的使命和責任。 投資與運營公司案例二：某國有資產經營有限公司（遼寧、沈陽）企業(yè)概況：該公司是沈北新區(qū)重大項目的承擔者和經營者，在區(qū)委、區(qū)政府的領導下，積極貫徹區(qū)政府的戰(zhàn)略意圖，努力構建規(guī)?；?、專業(yè)化、多元化的進展模式，形成了以土地 一級開發(fā)為支柱產業(yè)，資本運營為紐帶的戰(zhàn)略進展格局，投資涉及土地開發(fā)整理、園區(qū)基礎設施建設、房地產、建筑安裝、物業(yè)治理、供水及污水處理等領域，資產 從成立之初的10

4、00萬元進展到113億元，已初步具備國有控股公司的經營規(guī)模和資本實力。存在問題：1.從投融資主體來看，決策主體地位未得到明確2.從投資環(huán)境來看，缺乏必要的社會法制環(huán)境和面向市場的建設市場3.從投資治理來看，風險約束機制尚未建立，新的符合社會主義市場經濟體制的宏觀調控體系尚未形成4.從政府融資方面來看，融資渠道較為單一，地點政府擔保、承諾形成了大量隱性債務，部分采納市場化方式運作的項目實際操作上還有待進一步完善。法律規(guī)定地點政府不得融資負債，某種程度上制約了其基礎設施建設積極性的發(fā)揮解決方案：1.現有資產整合：實施戰(zhàn)略管控、突出業(yè)務方向、以資本引導產業(yè)2.融資通道優(yōu)化：整理現有通道、開拓新型通道

5、、以機制帶動通道3.投融資模式設計（SCMF模型）：一個戰(zhàn)略管控核心、兩種資本引導方式、三層治理組織架構、四時期融資方法4.建立科學、規(guī)范、高效的 “三大治理平臺”：融資治理平臺、投資治理平臺、資產治理平臺做好新型投融資體制與國有資產治理相協(xié)調、新型投融資體制與園區(qū)進展相協(xié)調、新型投融資體制與產業(yè)進展相協(xié)調等重要協(xié)調工作投資與運營公司案例三：四川某綜合性集團公司咨詢內容： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團制度流程建設、集團人力資源體系建設、房地產子公司制度流程與人力資源體系設計、建筑子公司制度流程與人力資源體系設計、水電站子公司制度流程與人力資源體系設計、金融子公司制度流程與人力資源體系設計企業(yè)概

6、況：該綜合性集團公司是一家具有較強資本實力和營運能力的民營企業(yè)集團，集團總部注冊于四川省成都市高新區(qū)，注冊資本人民幣10億元。集團一直致力于房地產開發(fā)、工程建設、水電開發(fā)、金融投資、現代農業(yè)等投資開發(fā)及建設，通過20余年的進展，集團資產規(guī)模已達60多億元，初步形成了多層次、多領域、多元化進展的經營格局。房地產板塊擁有具有國家一級房地產開發(fā)資質的地產子公司1家，三級房地產開發(fā)資質的地產子公司2家，資產總規(guī)模達10多億元。建工事業(yè)板塊擁有三家建筑施工、裝飾與安裝施工企業(yè)，資產規(guī)模達6億元。水電事業(yè)板塊擁有兩家水電投資開發(fā)企業(yè)，資產規(guī)模達20余億元。金融與投資產業(yè)板塊擁有投資開發(fā)、都市商業(yè)銀行、融資

7、擔保公司、小額貸款公司、融資理財公司、基金治理公司等，投資入股的商業(yè)銀行2013年底資產規(guī)模達230余億元，近年來獲得了快速進展。生態(tài)農業(yè)作為集團新進入的產業(yè)領域， 現已進入開發(fā)時期。文化產業(yè)作為集團作為培育的新型產業(yè)，目前正在積極探究。存在問題：1.盡管完成了集團非相關多元化業(yè)務布局，但集團整體進展方向、業(yè)務模式、資源分配及業(yè)務目標等并不清晰；2.集團下屬二級單位與三級子公司有數十家，如何理順管控條線、提高治理效率、明確管控權限，是集團目前比較頭疼的問題；3.在管控模式既定的基礎上，如何從集團到子公司層面推行高效、全面的制度流程體系，建立健全完善的法治系統(tǒng)，是集團的直接需求；4.隨著集團職員

8、規(guī)模的不斷擴大，總部、二級公司、三級公司之間薪酬如何協(xié)調、操縱，如何形成在集團層面的整體激勵方案，是集團治理的難點。解決方案：1.依照集團所處行業(yè)的不同，對各業(yè)務開展內外部環(huán)境分析、標桿企業(yè)研究，同時在集團層面上開展綜合性集團企業(yè)進展對標、各業(yè)務評價等，在此基礎上提出了集團總體進展戰(zhàn)略、以及針對房地產、工程建設、水電、進入、文化、現代農業(yè)等核心業(yè)務的業(yè)務戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實現的職能戰(zhàn)略和保障措施。2.結合集團的戰(zhàn)略需要，在尊重其人員治理水平以及集團科學治理的要求下，明確集團對各類二三級集團的管控模式，梳理優(yōu)化其授權體系設計，調整集團、各二級單位的組織架構、崗位，并依照工作飽和度重新定編、定員。

9、3.結合管控模式和組織設計，建立總部、各二級單位的制度流程框架，分單位、分項目組開展制度流程體系的調研、討論、編制、審核和公布工作。4.在崗位設計的基礎上，從集團整體績效、薪酬體系設計動身，建立覆蓋全集團各子公司的整體激勵體系。實施效果：1.集團建立了五年戰(zhàn)略進展規(guī)劃，并按照規(guī)劃合理配置集團資源，實施戰(zhàn)略轉型，對地產工程板塊進行業(yè)務收縮，契合了國內經濟進展的大勢。2.建立了規(guī)范、高效的管控體系與制度流程體系，在整個集團內部形成了系統(tǒng)的治理標準。整個制度體系匯編最終成稿近百萬字。成功完成了集團薪酬體系改革和績效體系建設落地，解決了集團內部多年自己做而屢次不成的難題，目前整體激勵體系平穩(wěn)推進。投資

10、與運營公司案例四：四川某都市城投公司咨詢內容： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團制度流程建設（一期）、集團下屬房地產子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、制度流程建設、業(yè)務操作指引體系建設（二期）企業(yè)概況：該城投公司成立于2011年，是應其所在都市加快建設“百萬人口、百平方公里特大區(qū)域性中心都市”新形勢，由市人民政府出資組建的國有獨資企業(yè)。公司成立的使命是：全面落實市委、市政府決策部署，加快推進新型城鎮(zhèn)化，提升都市進展質量和水平，推動經濟社會又好又快進展。目前，該城投公司的要緊業(yè)務包括：交通基礎設施、都市基礎設施項目及公共產品的投資和經營；土地整理及開發(fā)；旅游景區(qū)投資、開發(fā)、經營；房地產投資及開發(fā)、物業(yè)治理；建筑業(yè)；舊

11、城改造；以及市委市政府交辦的其他任務。集團公司本部設有8個部門，下轄一家全資子公司、一家控股子公司。存在問題：1.由于公司成立時刻較短，在公司整體進展方向、各業(yè)務規(guī)模設計等具體進展目標上不清晰。2.集團對控股子公司和全資子公司如何在機構、人員精簡的基礎上做到有效管控，是集團面臨的問題。3.由于成立時刻較短，集團還未形成系統(tǒng)的制度流程體系。4.下屬房地產子公司的業(yè)務隊伍業(yè)務能力不高，需要借鑒行業(yè)業(yè)務操作的最佳實踐。解決方案：1.結合集團公司所處的行業(yè)，對房地產、代建工程、貿易、一級土地開發(fā)四項業(yè)務開展內外部環(huán)境分析、標桿企業(yè)研究，分不形成各業(yè)務板塊的整體業(yè)務進展目標，同時在各業(yè)務板塊進展思路的基

12、礎上，總結、提煉集團整體戰(zhàn)略進展規(guī)劃，通過自下而上、自上而下的方式，研究推出集團、各業(yè)務板塊整體戰(zhàn)略進展目標、資源配置、核心競爭力等。2.結合集團的戰(zhàn)略需要，對集團總部進行整體管控體系設計，包括管控權限劃分、管控流程框架、組織架構體系設計。3.在管控體系及組織體系的指導下，開展整體制度體系建設工作，通過外部標桿企業(yè)制度體系研究、內部現有制度體系評審、缺項制度編制等工作，編制整體制度體系文件，并在集團過審之后整體公布。4.漢哲房地產行業(yè)業(yè)務操作指引案例庫的指引下，結合其房地產公司的規(guī)模、人員素養(yǎng)等實際情況，設計、公布符合該公司實際的業(yè)務操作指引體系。實施效果：1.集團建立了五年戰(zhàn)略進展規(guī)劃，并按

13、照規(guī)劃合理配置集團資源，明確了各項業(yè)務的進展目標，為集團整體治理、考核提供了輸入。2.建立了規(guī)范、高效的管控體系與制度體系，在整個集團內部形成了系統(tǒng)的治理標準。整個制度體系匯編最終成稿數十萬字。建立了符合客戶運作需求的業(yè)務操作規(guī)范體系，數十萬字的業(yè)務操作規(guī)范有效彌補了客戶公司人員專業(yè)度的不足，也為其日常培訓提供了依據。 工程建設行業(yè)案例一：某核電建設工程公司咨詢內容：調研及診斷報告撰寫、組織與管控報告撰寫、崗位講明書編制、流程培訓及梳理、績效體系優(yōu)化設計、薪酬體系優(yōu)化設計、相關方案的落地及實施企業(yè)概況：中國核工業(yè)某建設有限公司是中國核工業(yè)建設集團公司的重點骨干成員單位之一，是國家組建最早的從事

14、核工程及國防工程建設的軍工建筑企業(yè)。公司成立于1958年3月，前身為建工部直屬第二建筑工程公司，通過五十多年的進展，現已成為以國防工程、核工程、核電工程、工業(yè)與民用建筑工程業(yè)務為主的大型綜合性建筑企業(yè)，總部位于湖北省宜昌市。公司具有房屋建筑工程、市政公用工程、電力工程、機電安裝工程、化工石油工程、礦山工程、水利水電工程、公路工程、鐵路工程、核工程、起重設備安裝工程、鋼結構工程、土石方工程和爆破與拆除工程等多項資質；擁有中華人民共和國對外承包工程資格證書、國家核安全局頒發(fā)的中華人民共和國民用核安全設備安裝許可證以及湖北省公安廳爆破作業(yè)許可證；相繼通過質量治理體系、職業(yè)健康安全治理體系和環(huán)境治理體

15、系三位一體認證；擁有專利42項（其中發(fā)明專利1項）；擁有國家級工法4項，省級工法18項；主、參編多項國家和行業(yè)標準，公司技術中心取得湖北省認定企業(yè)技術中心稱號。公司秉承“創(chuàng)新進展 勇當國任”的企業(yè)精神和“至誠至信、惟專惟精”的經營理念，先后榮獲魯班獎和國家優(yōu)質工程銀質獎等榮譽，并多次被授予全國建筑業(yè)先進企業(yè)、全國用戶中意工程、國家和湖北省守合同重信用企業(yè)等榮譽稱號。存在問題：2012年，建設公司在把工作重點聚焦于轉型升級、能力建設與強化治理。然而，相關于十二五期間產值百億的目標，與國內外知名的工程公司相比，建設公司還需進行提升。具體到建設公司正在運行的組織流程與人力資源體系而言，也有專門多問題

16、未得到專門好的解決。如：1.面臨多業(yè)務、多市場、多業(yè)態(tài)的管控模式尚未優(yōu)化；2.流程缺乏體系化，流程不健全，運行效率和配合度低；3.崗位職責需要梳理、崗位工作量需要核定，崗位名稱需要規(guī)范；4.各業(yè)務單位薪酬體系差異較大，人員之間流淌不暢；5.績效考核的推進一般，有較大的提升空間；6.缺乏任職資格體系，職員職業(yè)進展通道單一，缺乏縱深和復合階梯等問題。在此背景下，建設公司希望由第三方中介機構參與企業(yè)組織及人力資源體系建設。解決方案：1.組織流程與人力資源治理診斷（1）收集建設公司的組織、流程與人力資源治理文件、講話、制度，外部典型的案例研究等，對比發(fā)覺建設公司在組織流程與人力資源方面存在的問題；（2

17、）對中高層干部和骨干職員進行深度訪談75人次，了解干部群體對建設公司組織流程與人力資源治理現狀的認識和優(yōu)化的期望；（3）在深度訪談和前期資料研究的基礎上，設計了調查問卷（在線版本），共計回收問卷622份，并對問卷結果進行分析與研究，了解職員的期望；（4）綜合上述發(fā)覺，對建設公司組織與人力資源治理現狀進行診斷，并提出相應的解決建議。2.組織管控梳理及流程框架設計（1）基于對建設公司戰(zhàn)略及關鍵舉措的解讀，對比診斷結果和標竿企業(yè)研究結論，提出建設公司在以后幾年的管控要點和管控目標；（2）將上述管控要點落實到各個關鍵治理體系的治理模式上，提出初步的思路；（3）基于管控模式研究報告，結合行業(yè)經驗與客戶方

18、研討、確認，初步確定總部各部門之間、總部與各下屬機構、各項目部之間的職責劃分，作為后續(xù)流程設計的重要依據之一；（4）基于管控模式、組織功能分析表，借鑒其他企業(yè)案例，設計建設公司的流程框架，該框架包含所有層級、所有業(yè)務單元的流程列表、責任單位。3.流程梳理與優(yōu)化（1）組織開展總部、二三級單位流程描述與優(yōu)化培訓，輔導建設公司完成流程框架中現有流程的現狀描述；（2）針對流程梳理推進工作的組織和推進，召開專項組織動員會，明確組織機構、工作職責及專項負責人；（3）通過研討、標桿研究等方式，對描述后的流程進行評估，進行優(yōu)化和修正；（4）修正后流程數量將近1000個，其中：總部142個、核電事業(yè)部145個、

19、建設工程事業(yè)部132個、國際工程事業(yè)部127個、投資進展事業(yè)部97個、鋼結構分公司85個、機械化分公司111個、機運分公司36個、核電項目部98個。4.組織優(yōu)化與崗位設置（1）基于建設公司的管控模式、業(yè)務與治理流程，開展建設公司組織功能分析；（2）基于建設公司的戰(zhàn)略與管控實現的要求，提出建設公司組織結構優(yōu)化建議，與建設公司研討，確定建設公司過渡期組織結構、以后組織結構設計方案；（3）基于組織功能分析與建設公司組織優(yōu)化方案，明確建設公司各部門職責，具體部門數量包括總部9個、核電事業(yè)部6個、建設工程事業(yè)部7個、國際工程事業(yè)部6個、投資進展事業(yè)部4個、鋼結構分公司8個、機械化分公司6個人、機運分公司

20、7個、區(qū)域分公司4個、核電項目部11個；（4）對各部門現有崗位設置進行評審，提出各部門崗位優(yōu)化思路，并對總部崗位編制提出具體建議。5.工作分析與崗位講明書編寫（1）完成總部機關、二三級單位崗位講明書編寫培訓（2）依據梳理完成的組織功能以及各部門崗位設置方案，明確各崗位的要緊職責；（3）采納工作分析的技術，基于組織功能分析結果和各部門崗位設置方案，采納“專家培訓-在崗人員編制-專家評審修改-三級確認”的方式，完成建設公司各分部門崗位講明書的編制；（4）在崗位講明書中明確崗位的差不多信息、崗位目的、關鍵職責、權限要求、任職要求、工作時刻、工作環(huán)境等因素。（5）崗位講明書數量總計583個，其中：總部

21、97個、核電事業(yè)部57個、建設工程事業(yè)部61個、國際工程事業(yè)部56個、投資進展事業(yè)部26個、鋼結構分公司57個、機械化分公司46個、機運分公司39個、區(qū)域分公司25個、核電項目部119個6.崗位序列劃分（1）依照建設公司能力建設重點、職員能力治理成本與業(yè)務模式成熟度、以及各類人群的人員規(guī)模，自上而下劃分建設公司崗位序列；（2）同時按照職責類似性原則和能力相近性的原則自下而上進行歸并，結合自上而下的劃分，確定建設公司的崗位序列；（3）依照上述序列劃分，編寫建設公司崗位序列劃分表。7.崗位價值評估（1）組建機關/各下屬機構的崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓；（2）選擇28因素法，組

22、織評估小組對全部崗位進行評估；（3）對評估結果進行分析，劃分崗位等級；8.薪酬和激勵體系設計與實施（1）依據建設公司崗位序列，劃分建設公司的薪酬序列，并依照戰(zhàn)略、人力資源治理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；（2）收集典型崗位的外部市場薪酬數據，與建設公司的薪酬水平進行比較；（3）提出建設公司各類人員薪酬設計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結構、福利體系等內容充分研討和交流，并與公司高層達成一致；（4）進行薪酬模擬評價，將現有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的阻礙，以及內部比價關系的合理性；（5）協(xié)助建設公司確定機關、各下屬機構薪酬改革的時刻表，并全程協(xié)助組織實施，修

23、訂、完善薪酬治理的相關制度。9.績效治理體系設計與實施（1）首先搭建建設公司績效治理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于戰(zhàn)略分解目標開展績效治理，基層職員是基于KPI和工作任務），與高層召開戰(zhàn)略研討會1次，進行年度工作任務及目標確定，并建立領導班子副職、機關部門（部門正職）、各事業(yè)部及專業(yè)分公司績效治理操作細則；（2）按照客戶需求，為信息化落地提出建議，并細化組織績效相關流程表單（3）在公司機關、民用事業(yè)部、專業(yè)分公司等單位建立基于崗位、流程的績效指標庫，以及針對崗位的績效治理操作細則法，并在民用體系內推廣 ；（4）以某核電項目部為試點，建立基于崗位、流程的考核指標庫，以及針對崗位的績效治理操

24、作細則，并在核電事業(yè)部內推廣 。（4）對總部機關、各事業(yè)部、分公司、核電項目部全體干部、職員展開績效培訓30余場次。實施效果：通過本項目的實施，漢哲關心建設公司搭建了一套系統(tǒng)、科學的組織及人力資源治理體系，在企業(yè)的組織體系、流程體系、崗位體系、績效體系、薪酬體系等方面形成了系統(tǒng)的建設方案。通過組織流程體系的梳理，進一步明確了企業(yè)組織管控關系、內部流程、組織機構設置及崗位設置；通過薪酬體系建設，形成了市場化的薪酬機制，建立了基于能力、崗位、績效的薪酬治理體系；通過績效體系的建設和宣貫，明確了企業(yè)總部、事業(yè)部、專業(yè)公司、項目部的績效治理標準和程序；在方案設計的基礎上，漢哲咨詢同時協(xié)助建設公司開展多

25、層次、多頻次的落地輔導應用工作，確保了相關成果的落地和應用；本次組織及人力資源咨詢項目對建設公司十二五進展目標的實現起到了專門好的支撐、促進作用。 工程建設行業(yè)案例二：某國企建筑公司（天津）企業(yè)概況：該公司隸屬于中國二十冶集團有限公司，是以施工總承包、裝備制造、房地產開發(fā)為主業(yè)的大型綜合性中央駐津企業(yè)，公司注冊資本為31006.37萬元。公司下設9個工程分公司、8個全資、控股和參股公司。截止2011年6月，公司共有職員5004名，其中專業(yè)技術人員1079名，擁有施工機械設備總臺數2013臺（套）。公司具有冶煉工程施工總承包一級、房屋施工總承包一級、市政公用工程總承包一級、機電安裝工程總承包一級

26、和地基與基礎工程、鋼結構工程、起重設備安裝工程、爐窯工程、冶煉機電設備安裝工程等五個專業(yè)承包一級資質，通過了質量治理、環(huán)境治理、職業(yè)健康安全治理體系認證。近年，公司始終堅持“誠信為本、互利共贏”的經營理念，經營規(guī)模不斷擴大，企業(yè)產值高速遞增，經濟效益連年攀升。2010年，公司完成企業(yè)總產值72.58億元，實現利潤總額2.6億元，人均收入58935元。在經濟快速進展的同時，企業(yè)綜合實力和社會信譽進一步提升，先后榮獲“全國用戶中意施工企業(yè)”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、天津市“五一勞動獎狀”、天津市“百強”企業(yè)等多項榮譽；榮獲20052006年度和20072008年度天津市“文明單位”稱號；200620

27、09年，連續(xù)四年榮獲“天津市優(yōu)秀誠信施工企業(yè)”榮譽稱號。要緊問題：.一個具有50多年歷史的特大型央企，如何通過治理提升煥發(fā)活力，中冶集團天津二十冶選擇從內部治理提升入手、重點突破人力資源治理瓶頸，將傳統(tǒng)的以經驗幫傳為主的人員培養(yǎng)方式、以職級晉升為主的人員進展通道轉變?yōu)橐郧逦穆殑罩v明為基礎、以明確職責劃分為前提、以多通道、多職位序列為方向的現代企業(yè)人力資源治理模式。.為實現與國資委“綜合治理提升”任務的時刻匹配，二十冶需要在2012年底之前完成全員崗位體系設計、薪酬體系論證與設計、全員績效治理系統(tǒng)的導入和試運行。.時刻緊、任務重、情況復雜，通過對國內外11家頂級治理咨詢機構的比選，在四輪競標、

28、評標之后，二十冶選擇漢哲咨詢集團作為本次變革的設計師與推動力量。解決方案：以薪酬體系設計為例，設計內容包括：.薪酬理念：二十冶薪酬體系的設計必須堅持“3P價值評價體系崗位價值評價、能力評價、績效評價”，在此基礎上，綜合考慮市場競爭力和公司財務狀況而制訂.薪酬策略：在薪酬策略的設計中，要明確當前薪酬體系存在什么突出的問題，薪酬設計要達到的目的，要遵循什么原則，薪酬水平有多高，要重點激勵哪些人員，要重點激勵何種結果與行為，等等.付薪類不：推斷是否對不同序列人群要采納不同的薪酬模式：高管層、商務人員、技術人員、工程生產人員、一般治理人員.付薪要素：依照不同薪酬元素的激勵作用，確定二十冶不同模式的薪酬

29、元素組成、固定工資與浮動工資的比例.薪等劃分：依照價值評估結果，綜合考慮內外部多種因素的阻礙，對二十冶的崗位等級進行劃分，設計二十冶的崗位薪等級表.福利體系：明確福利項目的選擇、福利發(fā)放方式等內容 工程建設行業(yè)案例三：某工程有限責任公司（北京）企業(yè)概況：公司成立于八十年代初，是中國交通建設股份有限公司的全資子公司，代表中交股份在國際工程市場開展業(yè)務，目前在世界各地設有31個分公司和辦事處，業(yè)務涵蓋70多個國家和地區(qū)，在建項目合同額約95億美元，全球從業(yè)人員超過6000人。存在問題：.公司之前戰(zhàn)略思路不明確，定位不清.公司目前業(yè)務開展能力不足，競爭力不強.公司基礎治理薄弱，部分關鍵職能缺失.公司

30、駐外機構操縱不力，經營治理不善.人力資源成為公司以后進展的瓶頸解決方案：.全面論證、完善中港總體戰(zhàn)略目標體系.基于中港戰(zhàn)略目標和實際情況，在借鑒行業(yè)成功關鍵的前提下，論證、豐富、完善支持系統(tǒng)策略.講策略分解和落實為行動方案.對組織、流程、職責、權限進行梳理，保障行動方案的落地實施效果：.合同額增長率超過100%.營業(yè)額增長率超過50%.利潤增長率超過80%.在單一項目合同額，前三大合同起點合同額、EPC/框架項目/綜合類項目占比等方面較往年有了極大的改善.在戰(zhàn)略治理方面，差不多建立集戰(zhàn)略治理，績效治理、經營打算治理于一體的戰(zhàn)略績效治理體系，并建立了季度質詢、半年回憶、年度分析的治理體系，所制定

31、的2008年戰(zhàn)略目標差不多得以實現.在駐外機構治理、財務治理、風險治理、項目治理、人才開發(fā)、技術治理等方面都取得了顯著成效 工程建設行業(yè)案例四：某建設股份有限公司(北京)企業(yè)概況：該集團要緊負責核電建設板塊的經營與治理，其集團本部與股份公司本部合署辦公，現有部門14個。目前，該集團尚未規(guī)范地開展中基層職員的績效考核工作，高層考核方面，出第一負責人之外其他高層干部的考核也欠缺規(guī)范、系統(tǒng)的流程。其本部迫切需要在較短的時刻內導入規(guī)范的績效考核體系，跟上整個集團績效治理改善的步伐，促進經營治理水平的提升。存在問題：.部門、基層人員績效考核指標、流程缺失.非要緊負責人的高層領導，績效考核體系缺失.關于績

32、效考核的意義與作用的認識不足解決方案：.第一時期：設計部分，包括高層人員績效考核體系設計，本部績效考核方法，崗位績效考核指標庫.第二時期：落地實施，包括相關培訓，績效考核體系運行模擬，績效考核體系運行輔導.核心目標：確保本部績效考核體系如期啟動、落地實施。實施效果：.對客戶進行了全面的培訓.客戶自行組織了績效的模擬運行以及績效的實際運行.部門考核啟動，落實到部門內崗位。部門負責人層面的考核，組織形式嚴肅認真，建立了部門負責人與高層委員會溝通機制體系全面運行，反應良好 工程建設行業(yè)案例五：某地產及工程建設集團（內蒙古）企業(yè)概況：公司成立于2001年，前身是建筑安裝企業(yè)，后進展為一家集房地產開發(fā)、

33、建筑安裝、鋼結構、物業(yè)治理、勞務治理為一體的企業(yè)集團。當前集團擁有3家全資子公司、1家控股子公司和2家分公司，資產總額3億多元，職員300多人，年產值達4億元。集團要緊在內蒙境內開展地產及工程業(yè)務，在項目開發(fā)和工程建設方面獲得多項榮譽和獎勵。存在問題：.組織職能不完備、職責界定不清晰，部門協(xié)調不暢，運作效率不高；.制度、流程不完善，缺乏治理工具和手段；.對下屬企業(yè)的管控思路不清晰，缺乏有效的治理模式；.缺乏基于戰(zhàn)略的績效治理手段，績效考核簡單化，不能覆蓋全部職能和崗位；.高層越位，干部不愿承擔責任，事事請示，人治成份明顯。解決方案：.通過治理診斷明確集團現存問題，通過戰(zhàn)略梳理明確集團的進展方向

34、；.確定管控模式，構建相對規(guī)范、完善的職責和權限體系，明確各分子公司、部門、崗位職責；.通過流程和制度體系規(guī)范治理和業(yè)務活動的過程，保證其過程的規(guī)范和可控；建立和完善了打算目標體系與預算考核體系，用公司的整體目.標引導部門、職員的工作方向；.建立基于戰(zhàn)略和經營打算的績效考核體系，分解到人，確保打算、預算目標的有效實現。實施效果：.采納互動的方式與企業(yè)的中高層團隊共同完成治理體系的建設工作，使得企業(yè)的治理者和職員深刻理解治理工具和方法應用的意義與價值；.通過多次專題培訓，使得每一位職員了解、熟悉了與自己的工作相關的職責、流程、制度、考核方案；.協(xié)助企業(yè)完成了組織及崗位的調整，當前，全部流程與制度

35、差不多導入實施，運轉情況良好。工程建設案例六：某石化設備安裝公司（天津）咨詢內容：績效治理與流程治理咨詢企業(yè)概況：客戶單位是集石油、化工、安裝、防腐保溫、石化設備保運、檢修、制造于一體的綜合性公司，隸屬于中石化股份天津分公司，于2004年完成改制?，F隸屬于天津市濱海新區(qū)經發(fā)局。公司現有運營模式及治理方式仍參照中石化股份天津分公司標準執(zhí)行。通過改制后的良性經營和蓬勃進展，客戶單位不斷加強內部治理，已成為治理科學、資質完善、裝備先進、技術實力雄厚的現代檢維修企業(yè)?，F已取得了GB/T19001-2008/ISO9001：2008質量治理體系、GB/T24001-2004/ISO14001：2004環(huán)

36、境治理體系、GB/T28001-2001職業(yè)健康安全治理體系認證；取得化工石油工程專業(yè)二級承包資質，其中包括消防工程、地基與基礎工程施工、電子工程施工、防腐保溫工程三級專業(yè)承包資質?？蛻魡挝辉诠こ贪惭b、設備制造等領域具有較強的實力和豐富的經驗，在中石化股份天津分公司領域居同行之前列。先后承攬了天津市濱海新區(qū)重點投資項目：其中包括100萬噸/年乙烯項目、1000萬噸煉油的配套項目工程建設及部分裝置的保運維修工程；承攬投資1.2億佩克儲運等中大型工程?？蛻魡挝辉谵D動設備維護安裝領域在天津市占有明顯優(yōu)勢。在做精、做細石化生產裝置維護的基礎上，客戶單位還開發(fā)了中國神華煤制油廠的保運市場，并設立了分公司

37、；還承擔過MOTORLA公司、上海奉賢工區(qū)等企業(yè)生產裝置維修、保運市場。存在問題：在上次咨詢項目中，差不多差不多理順了公司的組織、崗位，進行了崗位價值評估，完成了薪酬體系的優(yōu)化設計，并立即完成薪酬的套改工作。項目也將任職資格體系的評估應用于薪酬方案的設計與薪酬調整，應該講，有關于激勵的設計工作差不多差不多科學、合理、完備。在此基礎上，唯有與激勵體系對接的績效考核模塊尚空缺。績效考核體系空缺的弊病體現在三個方面：1.績效工資無法計算和落地；2.涉及各項工作的完成情況，無法嚴格考核與評價；3.無法支持公司戰(zhàn)略與打算目標的分解。同時，在流程方面，公司當前存在的問題是，部門職責邊界模糊，部門間交叉或空

38、缺的工作較多，責任無法追究，組織架構優(yōu)化之后，也涉及到部分工作模塊的轉移和調整，也需要系統(tǒng)梳理和理順。解決方案：基于以上考慮，客戶單位希望在激勵體系設計的后期，接續(xù)導入績效治理與流程治理咨詢，以進一步關心企業(yè)打通以上環(huán)節(jié)，建立科學系統(tǒng)、運行高效的現代企業(yè)治理體系。實施效果：目前，客戶單位在漢哲顧問的關心下，差不多先后完成了下屬四個維修作業(yè)隊伍的獨立運營工作，將獨立作業(yè)所需的經營指標一一提煉，將天石化內外的作業(yè)項目的績效治理重點，難點與考核依據分門不類的進行了梳理，實現了與前期薪酬分配體系的順利對接、實施。工程建設案例七：中鐵某局天津建設工程有限公司咨詢內容：公司內部人才庫建設、任職資格體系開發(fā)

39、及認證企業(yè)概況：中鐵某局集團天津建設工程有限公司是在“集團公司東部跟進，西南儲備，北方盤活、中間加強的總體思路，大力推進企業(yè)布局調整和資源整合”的背景下于2011年重新組建而成的。公司秉承集團 “勇于跨越，追求卓越”的企業(yè)精神，遵循“以人為本、經營都市、合作共贏、多元進展”的經營思想，貫徹“知行合一、永爭第一”經營理念，立足于天津及環(huán)渤海地區(qū)市場，積極開拓、勇于進取。公司經營領域以市政工程為核心，兼顧鐵路工程，具體包括都市軌道交通、市政道橋、新建和改擴建鐵路、給排水和污水處理、城區(qū)改造、高速公路等施工工程。公司注冊資金1億元，注冊地天津市津南區(qū)?，F有職工300余人，其中各類工程技術人員260余

40、人，擁有多支踏實肯干、求真務實、專業(yè)熟練的專業(yè)施工隊伍，具有豐富的施工經驗和較高的職業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務能力。存在問題：天津公司是一支重新組合的團隊，團隊整體凝聚力不夠。天津公司進展特不迅速，需要大量優(yōu)秀人才，然而公司業(yè)務為項目制，人員分散，公司領導對人才情況不夠了解。企業(yè)也存在國企的“通病”，人才選拔論資排輩，老職員混生活熬年頭，使公司難以留住優(yōu)秀的年輕人才，而天津公司又恰恰以高學歷的年輕人為主。在此背景下，企業(yè)擬聘請咨詢公司協(xié)助進行內部人才庫的建設，搭建企業(yè)科學有效的識人、用人機制。解決方案：1.是訪談調研：了解客戶方人才選拔和培養(yǎng)現狀，以及客戶方中高層對項目的理解、建議和期望等。2.是序列劃分：

41、基于現有崗位設置情況、職能相似性進行崗位序列劃分，通過梳理將現有崗位劃分為治理類、技術類、操作類三大序列，若干職種。3是任職資格標準開發(fā)：對各崗位序列進行層級劃分，明確各層級基礎任職資格標準，包括各層級所需知識、技能、經驗、學歷、工作成果等內容。4.是任職資格認證：基于差不多設計完成的任職資格標準，明確任職資格認證及測評的總體方案，并進行360度問卷、結構化面試問卷和筆試題庫等測評工具開發(fā)。按照既定的工作程序，開展培訓、筆試、面試、綜合測評等工作。最終，匯總分析測評數據，形成網格式內部人才庫和272份人才測評報告。5.是治理制度及機制搭建：進行相關治理制度編制，建立人才選拔和培養(yǎng)配套機制。實施

42、效果：1.通過項目方案設計和落地應用，確保天津公司建立了網格式內部人才庫，明確了公司的人才庫治理機制。有效解決了內部人才識不、人才評價的機制，對公司實際選人、用人起到了全面的支撐作用。2.任職資格治理體系的搭建，也關心該公司形成人才選拔和培養(yǎng)的長效機制，對職員的牽引和成長起到基礎支撐作用。并在中鐵集團內形成標桿效應。3.項目實施后的3年，企業(yè)總體業(yè)績快速提升，新簽合同額超過30億元，營業(yè)收入超過20億元，實現了公司及人才的同步進展，實現了內部價值的科學、合理分配。水務行業(yè)案例一：山東某水務集團戰(zhàn)略、組織管控與制度流程體系建設咨詢項目咨詢內容： 戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控（一期）、制度流程（二期）企業(yè)概

43、況：某水務集團是依照市政府要求組建的集團公司，以市自來水集團，市建設投資公司所屬9戶污水處理企業(yè)，市排水治理處所屬第一至第五工區(qū)、都市排水監(jiān)測站、排水收費治理所、機運隊、排水監(jiān)管服務中心、維修隊等單位的所有權作為出資，于2012年組建，要緊承擔該市市內三區(qū)的供排水和污水處理工作，企業(yè)當前有職工3000多人，總資產規(guī)模71.2億元，銷售收入16.7億元，綜合供水能力達到174萬立方米/日，污水集中處理能力達到127萬立方米/日。存在問題：1.新組建的集團缺乏系統(tǒng)的進展規(guī)劃，以后的進展方向、業(yè)務模式、拓展地域、領域等均不夠清晰；2.關于新組建的集團來講，當前的中高層治理人員目前依舊由各下屬企業(yè)的領

44、導兼任或抽調，還處于籌建時期，集團總部的職能還未得到發(fā)揮；3.關于新組建的集團來講，如何支持戰(zhàn)略、明確管控模式、行使管控權限，實現對下屬企業(yè)的統(tǒng)一管控，管到何種內容、何種深度，均有待探討；4.在管控模式既定的基礎上，集團需要建立和完善治理制度和流程，以支撐集團本部的正常運營，同時，需要對下屬企業(yè)的制度體系進行審計，以確保制度的上下貫解決方案：1.對水務集團當前的內外部環(huán)境進行了分析，對水務行業(yè)的標桿企業(yè)進行了研究，在此基礎上，提出了集團的總體進展戰(zhàn)略，以及針對水務運營、工程建設、投資拓展三大核心業(yè)務的業(yè)務戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實現的職能戰(zhàn)略和保障措施。2.結合集團的戰(zhàn)略需要，遵循精簡高效的原則，在

45、參照同行業(yè)企業(yè)組織機構模式的基礎上，建立了“九部一室”的組織架構，并進一步明確了各部門的職能職責。3.將下屬機構劃分為三類，即：專業(yè)公司、區(qū)域綜合性公司、支持型公司，依照不同機構的特點進行分類和評分，由此確定各機構的管控模式，設計管控條線，關于集團總部與各下屬單位的核決權限進行討論和確認，形成權限治理手冊4.結合管控模式和治理職能，建立總部制度流程框架，分三批進行制度的擬制、研討和公布。同時，對下屬企業(yè)開展制度流程建設的專題培訓，關心下屬企業(yè)建立制度與流程框架，以及制度建設的工作規(guī)劃，跟蹤、輔導、檢查下屬企業(yè)的制度建設情況，確保制度落地。實施效果：1.集團建立了三年戰(zhàn)略規(guī)劃，并按照規(guī)劃有序推進

46、，各項業(yè)務拓展良好，尤其在工程板塊，依照戰(zhàn)略整合后的業(yè)務，成長顯著。2.建立了精簡高效、權責明確的組織機構，人員充實到位，機構運行一年后，僅增加一個部門，按照原打算分立一個部門，其余部門正常運轉，講明了當時組織設計方案的合理性和前瞻性。3.明確了“先有兒子、后有老子”的情況下，總部該如何定位，以及管控什么、管到何種深度以及如何管的問題，并以文件的形式明確下來。4.完成集團總部92個制度的編制、頒布與實施，同時，對下屬企業(yè)的制度框架進行了審核，各企業(yè)制度體系優(yōu)化工作完成，實現了與集團制度體系的同步與有效銜接，確保了集團本部的高效運轉。5.得到了市委市政府的支持，戰(zhàn)略清晰穩(wěn)健，組織保障有力，管控措

47、施得當，企業(yè)保持了健康、較快進展。水務行業(yè)案例一：某水務工程建設企業(yè)咨詢內容：崗位體系梳理、崗位價值評估、薪酬體系設計、中長期激勵體系設計、績效治理體系設計企業(yè)概況：某水務工程企業(yè)重組于2007年4月，專注于市政與環(huán)境工程領域，以EPC工程總包治理及運營治理為公司的主營業(yè)務，同時亦廣泛介入市政公用項目技術咨詢設計、設備采購及集成、培訓服務、新技術新工藝研發(fā)及工程化應用等相關領域。成立伊始，企業(yè)就視“履行人類對環(huán)境的責任”為己任，專注于市政與環(huán)境工程領域。以EPC工程總包治理及運營治理為公司的主營業(yè)務。同時亦廣泛介入市政公用項目技術咨詢設計、設備采購及集成、培訓服務、新技術新工藝研發(fā)及工程化應用

48、等相關領域。隨著市場的逐步開放以及對投資前景的良好預期，各路資本紛紛逐鹿水務行業(yè)，競爭日漸激烈。作為一家較早進入水務行業(yè)的企業(yè)，憑借精準的市場定位、完整的進展戰(zhàn)略以及清晰地商業(yè)模式，在風云變幻的市場競爭中不斷開拓創(chuàng)新，逐步形成了自身獨特的市場優(yōu)勢。其集中體現在穩(wěn)固的行業(yè)戰(zhàn)略聯盟豐富的供排水項目建設運營經驗市場化的治理機制以及優(yōu)秀的專業(yè)化團隊。存在問題：一方面，企業(yè)剛完成內部重組整合工作，并在2015年上半年基于行動學習的方式，確定了企業(yè)以后的進展戰(zhàn)略目標。集團公司對企業(yè)將重新進行資源支持和配置工作，企業(yè)在整體的業(yè)務進展速度和目標要求上會產生較大的變化。另一方面，企業(yè)自身歷史遺留的治理體系、激勵

49、機制差不多不能適應企業(yè)以后的進展要求。在此背景下，企業(yè)提出以下咨詢需求：（1）依照既定的組織架構，進行系統(tǒng)的工作分析和崗位梳理；（2）基于工作分析及崗位梳理結果，進行崗位價值評估，完善薪酬福利體系；（3）前期企業(yè)通過戰(zhàn)略研討，差不多形成了公司級指標，需在此基礎上進行績效體系的設計；（4）依托集團中長期激勵試點背景和機遇，建立一套有效的中長期激勵體系。解決方案：（1）工作分析及崗位講明書編寫：對各部門現有崗位設置進行評審，提出各部門崗位優(yōu)化建議。采納工作分析的技術，基于部門職責和各部門崗位設置方案，采納“專家培訓-在崗人員編制-專家評審修改-三級確認”的方式，完成各崗位講明書的編制。（2）崗位價

50、值評估及薪酬福利體系設計：組建崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓；組織評估小組對全部崗位進行評估；對評估結果進行分析，劃分崗位等級，編制崗位職級地圖；依據價值評估結果，進行薪酬酬框架設計；依照設計完成的薪酬體系框架，進行人員薪酬模擬設計、測算，完成全部人員的薪酬代入，并編制完成薪酬治理制度及相關流程表單。（3）中長期激勵體系設計：系統(tǒng)調研、分析企業(yè)實施中場長期激勵的背景、要求及基礎，設計了超額利潤分享制、虛擬股票制和職員持股制三種激勵模式建議。形成企業(yè)中長期激勵框架性方案，包括價格、約束條件、激勵額度等，并聽取企業(yè)負責人意見。依照意見收集情況，細化完善中長期激勵方案的全部內容、測

51、算及操作要求，并形成具體的實施打算。（4）績效治理體系設計：首先搭建企業(yè)績效治理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效治理，基層職員是基于職責與流程的KPI）；基于差不多形成的公司級指標，采納“WORKOUT”方式，進行戰(zhàn)略目標分解，初步建立企業(yè)部門級關鍵績效指標，建立基于平衡計分卡的中高層戰(zhàn)略績效考核體系 ；建立基于崗位、流程的考核指標庫，以及針對崗位的績效考核治理方法。（5）方案落地實施及輔導：對相關項目成果在公司內進行宣講；對差不多完成的工作成果（如崗位講明書、薪酬、績效、中長期激勵）等，編寫培訓教材，進行相關培訓；依照需要，在年底對方案進行一次修訂和完善。實施效果：（

52、1）通過薪酬體系的優(yōu)化，關心企業(yè)建立了面向市場化的薪酬福利體系，對全員進行了一次系統(tǒng)的薪酬調整和變革，使企業(yè)薪酬內外部公平性得到了專門好的提升，并有效激發(fā)了大伙兒的積極性。（2）抓住了企業(yè)作為集團公司中長期激勵試點的契機，在業(yè)務快速進展的同時，建立了相匹配的企業(yè)長期利益及價值的分享機制，關于企業(yè)中高層及核心業(yè)務骨干起到了良好的激勵作用。（3）在企業(yè)行動學習的成果基礎上，進一步明確了企業(yè)績效治理的指標系統(tǒng)、程序系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、技術系統(tǒng)，建立了兩層級的績效治理體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到有效分解、承接，促進了企業(yè)整體經營業(yè)績目標的實現。（4）企業(yè)2015年上半年，整體經營業(yè)績得到快速提升，業(yè)務規(guī)模，

53、業(yè)務盈利能力得到較大改善。汽車（客車）制造行業(yè)案例一 ：鄭州某客車企業(yè)咨詢內容：績效治理咨詢項目漢哲與鄭州XX客車股份有限公司共合作7個項目,分不是人力資源審計項目、編制治理項目、崗位任職資格項目、人力資源體系診斷項目、績效治理項目、職位梳理與薪酬優(yōu)化項目、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃項目，下面以績效治理項目為例，闡述項目差不多情況。企業(yè)概況：鄭州XX客車股份有限公司 是一家集客車產品研發(fā)、制造與銷售為一體的大型現代化制造企業(yè)。主廠區(qū)位于河南省鄭州市，占地面積1700畝，日產整車達325臺以上。擁有底盤車架電泳、車身電泳、機器人噴涂等國際先進的客車電泳涂裝生產線，是目前世界單廠規(guī)模最大、工藝技術條件最先進

54、的大中型客車生產基地。2012年新建成投產的新能源廠區(qū)占地2000余畝，建筑面積達60萬平方米，已具備年產30000臺的生產能力，成為中國客車行業(yè)最先進、世界規(guī)模最大的新能源客車基地。存在問題：1.指標設置和結構上對部分崗位的工作性質存在不完全匹配現象2.考核指標選取、定義和目標值設置上存在不合理現象3.在公司績效治理體系上缺少的固定流程方法體系解決方案：1.基于高層記分卡，培訓輔導中層2012年BSC制定，并指導指標從高層到中層正、中層副到主管、職員的分解2.通過行業(yè)內績效治理最佳實踐研究、研討、優(yōu)化績效目標與指標分解的方法和步驟，提升中高層績效目標設置及分解能力，促使公司治理人員績效治理能

55、力在短期內有所提升3.基于企業(yè)績效治理工作實際情況,開發(fā)績效輔導和面談方法,并培訓推廣使用.汽車（客車）制造行業(yè)案例二 ：蘇州某汽車企業(yè)咨詢內容:職位體系建設與提升項目企業(yè)概況：XX聯合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司成立于1998年底，16年來，艱辛探究，拼搏成長，建成95萬平方米的現代化客車制造基地，企業(yè)馳騁全球94個國家和地區(qū)，開發(fā)了一條可持續(xù)的快速進展之路。2014年客車銷量25615臺，銷售額100.53億元。榮獲“中國馳名商標”，“中國名牌”，“國家出口免驗產品”等稱號，以202.86億元的品牌價值躋身“中國500最具價值品牌”榜，成為中國客車行業(yè)進展最快的企業(yè)、國家汽車整車出口基地企業(yè)、

56、中國企業(yè)信息化100強。存在問題：1.序列粗放:職位序列劃分較粗,實際只是”職累”,而非“職種”，更沒有達到“職位族”的深度，在達不到以上深度，就無法設計和提煉具有共性的任職資格標準，也就無法進行定級和評價，因此，不具有現實操作意義。2.缺乏任職資格標準：職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標準體系，也就無法進行定級和評價，因此，盡管有職位序列，然而形同虛設，不可能產生作用。3.等極少，層差小，上升空間不顯著：曲解了扁平化治理的概念，扁平化治理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏小，如：高級技工僅有兩個等級,治理類主管僅有兩個等級,等等.這種設計必定導致

57、的結果是:同一崗位缺乏薪酬調節(jié)空間,難以動態(tài)增長,難以找到市場上的優(yōu)質人才,取了簡單的優(yōu)勢,但實際是僵化和不靈活因此,漢哲咨詢關心蘇州金龍完成職位體系的建設與提升工作:建立公司的職位體系,設置崗位序列,確定崗位名稱、職責、任職資格、崗位等級、職數解決方案：1.通過治理診斷ABC法，進行職位治理現狀調研及改革框架設計2.通過組織功能分析六步法，進行組織功能分析與崗位優(yōu)化設計，并對崗位講明書進行修訂。3.進行三級崗位序列劃分方案設計，以及崗位任職資格標準開發(fā)4.開展崗位價值評估，并進行公司職等級表和崗位入級表設計5.完成配套運行制度設計與優(yōu)化，并對試點序列任職資格評估汽車（客車）制造行業(yè)案例三 ：

58、上海某客車企業(yè)咨詢內容:組織與人力資源優(yōu)化項目企業(yè)概況：公司專門致力于客車整車研發(fā)、制造和銷售，產品涵蓋公路客運、旅游、公交、團體等各個細分市場，是上海唯一、國內為數不多的綜合性客車制造企業(yè)。企業(yè)嚴格執(zhí)行TS16949標準、獲得國家3C認證，已形成了6米至13.7米，中高檔產品檔次的20多類200多個客車品種的完整產品鏈。通過幾年的進展，開發(fā)出擁有柴油、天然氣、混合動力、氫燃料等動力燃料的系列產品.存在問題：組織治理方面的問題1.與行業(yè)領先企業(yè)相比,申龍客車還有較大差距2.申龍內部,普遍缺乏對以后進展的統(tǒng)一認識.職職員作熱情消退,歸屬感不強.組織效率不高,協(xié)作溝通不暢3.存在職能弱化和界定不清

59、,推諉扯皮現象屢見不鮮.授權體系不明確,遇事向后退,有事找領導.制度流程缺乏操作性,職員憑經驗辦事4.崗位設置缺乏依據,崗位職責形式化,經驗主義盛行.崗位編制缺乏依據,崗位價值不明確,存在價值失衡現象人力資源治理方面的問題1.人才隊伍整體素養(yǎng)不高,難以對十二五規(guī)劃目標形成有效支撐.干部培養(yǎng)與技術骨干培養(yǎng)尚未建立完善的培養(yǎng)方案和規(guī)劃.關鍵人才儲備不足,人才流失嚴峻,人力資源開發(fā)工作剛剛起步,人員進展通道缺失,培訓治理規(guī)劃不足4.薪酬理念清晰,但未獲得職員普遍認可,薪酬策略不明確,針對性不強,薪酬結構的合理性有待提升,薪酬水平與市場脫軌,中意度不高,薪酬定級和晉升缺乏顯性規(guī)則,缺乏明確的人工成本管

60、控機制解決方案：整體解決思路1.進一步明確以后的進展規(guī)劃,通過宣貫在中高層達成共識2.開展組織功能分析,優(yōu)化組織與崗位體系,明確職責3.抓好人力資源規(guī)劃與人才隊伍建設工作的落實4.抓好崗位序列為核心的人力資源基礎治理工作5.建立清晰的薪酬策略,基于公司的實際承受能力,以市場為水平和勞動效率為著眼點,逐步優(yōu)化6.推動公司戰(zhàn)略和崗位為核心的全面績效治理7.建立公司的任職資格體系和強有力的人才培養(yǎng)體系8.建立機制,通過有效引進關鍵人才,彌補公司短板,提升公司整體的人才隊伍結構項目推進技術路線1.治理診斷與中高層培訓課程規(guī)劃,包括組織與人力資源治理診斷,中高層培訓課程規(guī)劃,來解決干部成長問題,提升干部