企業(yè)預算管理的方法

1、企業(yè)預算管理的方法預算管理就是利用預算對公司內部各部門、各單位的各種 財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和 協(xié)調公司的生產經(jīng)營活動，完成公司既定的經(jīng)營目標。企業(yè)預算管理的方法一、總則全面預算管理制度是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分解，對其 總部各個部門以及下屬公司下達經(jīng)營目標，全程管理其經(jīng)營活 動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內部管理會計制度。通過全面預算管理，管理層可以及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營 過程中遇到的問題，適時制定由強有力的經(jīng)營應對策略，提高 管理水平，構筑企業(yè)的核心競爭力。全面預算管理的目的在于 以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為手段，管理企業(yè)生產經(jīng) 營活動全過程，最終

2、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。全面預算管理體系是由一系列預算及差異分析表格、相應 制度和說明組成的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟活動前后銜接、相互關聯(lián)、 有序排列形成的一個完整的報表體系，它完整地體現(xiàn)了企業(yè)對 未來經(jīng)濟活動的預期，通過將經(jīng)營結果與預算進行分析、比較, 可以對企業(yè)經(jīng)營活動中實行過程控制，促進企業(yè)經(jīng)營目標的完 成。二、預算的組織機構全面預算管理組織機構一般包括總經(jīng)理辦公會議的預算專 項會議、財務部以及預算責任體系。總經(jīng)理辦公會是實施全面 預算管理的最高機構，在預算組織機構中居于核心地位，以預 算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報，總部參加會議的主持人是公司總經(jīng)理; 與會人員是總

3、會計師、副總經(jīng)理、公司各部門經(jīng)理。全面預算管理組織機構的常設部門為財務部，由其負責預算相關事項的日常處理和預算的整理匯編。總經(jīng)理辦公會是全面預算管理的最高機構。其職責為：組織公司有關部門論證并決定年度經(jīng)營目標; 決定公司的預算政策，并根據(jù)預算政策決定預算方針; 根據(jù)經(jīng)營目標，審批公司年度預算; 每季度末聽取公司預算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案。財務部的職責：參加有關預算的總經(jīng)理辦公會，向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的預算編制;根據(jù)預算編制方針，初步檢查各部門編制的預算草案是否符合公司預算目標，匯總后編制公司整體預算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表報總經(jīng)理

4、辦公會審定; 月度預算由財務部審核并試算平衡后提交財務部經(jīng)理批準; 在預算的執(zhí)行過程中，監(jiān)督、檢查和控制各部門的預算執(zhí)行情況; 預算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執(zhí)行反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給總經(jīng)理辦公會 ; 初審各部門提出的預算調整方案; 協(xié)助總經(jīng)理辦公會協(xié)調、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題及在權限范圍內審批預算外支出。根據(jù)集團企業(yè)實際，集團企業(yè)所有組成部門均為預算責任體系成員，各部門要根據(jù)實際情況，設立專職（ 續(xù)致信網(wǎng)上一頁內容 ） 或兼職預算管理人員，部門預算實行主要負責人責任制，由部門負責人負責審核和執(zhí)行預算，并對執(zhí)行結果負責。三、

5、預算的編制公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營目標展開，為實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標服務。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。總費用的增長速度低于總收入的增長速度。預算的編制是實行全面預算管理的重要環(huán)節(jié)，編制的質量直接影響預算的執(zhí)行結果。預算的編制必須在總經(jīng)理辦公會決定的預算編制方針的指導下進行。預算編制方針應該包括以下內容：公司年度經(jīng)營指標（ 如銷售額、利潤等） ，公司費用管理政策（ 主要是對部門管理費用的影響，如交通工具的規(guī)定等） ，公司固定資產管理政策（ 公司對某些固定資產的投入如信息化網(wǎng)絡的建設可能導致

6、通訊和交通費用的降低，但折舊費用會上升） ，公司資本運營政策（ 如證券市場的投資，收購與兼并采用的方式（ 股票或現(xiàn)金） 等對現(xiàn)金的影響 ） 。預算的編制主要有以下兩種方法。第一種是增量預算法，以基期水平為基礎，分析預算期業(yè)務量水平及有關影響因素的變動情況，通過調整基期項目及數(shù)額，編制相關預算的方法。第二種是零基預算法，以零為基礎編制預算的方法，主要用于銷售費用，管理費用等預算的編制，采用零基預算法編制費用預算，不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，主要根據(jù)預算期的需要和可能分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預算。預算的編制日程和要求，根據(jù)預算期限的長短, 將企業(yè)集團的預算體系分為年

7、度預算體系和月度預算體系。年度預算的編制，自預算年度上一年的 XX月XX日開始至XX月XX日全部 編制完成。月度預算的編制，自預算月度上一月的XX日開始至XX日編制完成。預算依據(jù)如變動費用的計算依據(jù)、固定費 用的歷史數(shù)據(jù)一般均由總部門和財務部、行政部提供，各部門要積極提供協(xié)助。專項預算，各部門對于自己的主要工作項目，必須編制專項預算，專項預算采取項目管理的辦法，各部門需要提交項目工作內容簡介，項目總體預算，分項目預算和用款計劃。預算的調整，由于市場等外部因素的變化，或公司內部的結構調整，使得預算不能順利執(zhí)行時，應該對現(xiàn)有預算作出調整。預算的調整采取附加預算的方式進行，附加預算與與原預算合并使用

8、，對原預算不做改動。對于日常變動，采取季度調整的辦法。即每個季度的預算執(zhí)行完畢后，根據(jù)預算的實際執(zhí)行和外部環(huán)境的變化，各部門提交下季度的預算調整計劃。經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準后實行。對于季度內重大突發(fā)事件，按預算外支出辦法處理。四、預算的管理體系全面預算管理體系是實施全面預算管理的載體，根據(jù)集團實際，企業(yè)集團的全面預算管理以下屬公司的銷售收入預算為起點，為實現(xiàn)銷售收入而編制的各項預算構成了全面預算管理的預算體系。它主要包括下屬公司：銷售收入預算、銷售費用預算、管理費用預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產品成本預算、采購預算、資本性支出預算、現(xiàn)金流預算及損益預算等。預

9、算外支出控制流程，嚴格控制預算外開支，確有必要的預算外開支遵循先申批再開支的原則，需要作出詳細預算。無預算而自行開支的費用不予報銷。資本性支出控制流程（ 包括年度資本性支出計劃和季度資本性支出補充計劃） ，根據(jù)資本性支出的立項申請進行控制，在支出金額方面同樣要遵循先預算后開支的原則。資本性支出原則上均需要總經(jīng)理審批，根據(jù)企業(yè)集團實際，采用授權方式進行。即：辦公用品類資本性支由：XX萬元以下由總經(jīng)理授權行政部經(jīng)理審批；生產設備類資本性支由：XX萬元以下由總經(jīng)理授權下屬公司總經(jīng)理審批；基建工程類資本性支由：XX萬 元以下由總經(jīng)理授權下屬公司總經(jīng)理審批; 超出以上限額均需要總經(jīng)理審批，如總經(jīng)理不在，

10、可以由總經(jīng)理再次授權，但必 須是一事一議。五、預算的控制與分析預算的控制，預算依據(jù)部門（ 責任單元） 進行控制，同時對有單獨立項的項目按項目進行控制。預算的差異分析，預算的執(zhí)行過程中，各預算單位要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，每月的預算執(zhí)行完畢后，由財務部填寫預算執(zhí)行情況反饋。提交給各部門。在季度末XX 日內，由財務部填寫差異分析表格，揭示差異并反饋給相關部門，各部門提交差異分析報告，交總 經(jīng)理辦公會審議。六、預算的考核與激勵預算的考核包括兩個方面：一是對企業(yè)整體預算管理系統(tǒng)進行考核評價，即考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績; 二是對預算執(zhí)行者進行考核評價。通過對預算執(zhí)行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰(zhàn)略目標結合在一起，最終達到提高企業(yè)績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預算的考評是一個認可預算執(zhí)行效果的過程，應遵循目標原則，以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績; 應遵循激勵原則，預算目標是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必