黃石市商業(yè)銀行崗

1、崗 位 評 價 指 導 書（征求意見稿）北大縱橫管理咨詢公司二零零三年十二月導 言介紹崗位評價崗位評價的意義崗位評價的原則崗位評價的方法評分法的工作流程崗位評價需注意的問題目錄評分法的具體操作2Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting崗位評價是什么？崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估計，得出不同崗位在組織中的價值大小順序，它是薪酬設計決策的關鍵環(huán)節(jié)。注意：崗位評價是針對組織中的崗位的，而不考慮從事該崗位的人；崗位評價是對企業(yè)各崗位的相對價值的衡量過程；

2、3Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting為什么要進行崗位評價？對工作進行科學定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征,從而衡量出崗位間的相對價值；使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低；奠定等級工資制的基礎；為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據(jù)，減少工資制度的內(nèi)部不公，實現(xiàn)同工同酬；對崗位的深層次了解；4Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting崗位評價的原則原則一：對事原則 崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。原則二：一致性原則 所有崗位必

3、須通過同一套評價因素進行評價。原則三：因素無重疊原則 崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。（見附表：崗位評價因素定義與分級表）原則四：針對性原則 評分因素應盡可能結合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的確定進行協(xié)商討論，盡可能使各類因素的定義和權重比例切合企業(yè)實際。原則五：共識原則 崗位評價需要大家達成兩項共識，一是專家小組成員對各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現(xiàn)對意思理解的偏差，二是項目組要和專家

4、達成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分數(shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評價打分數(shù)到最后的薪資還有很長的路要走。原則六：獨立原則 參加對職位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個職位進行評價，絕對不允許專家小組的成員之間互相串聯(lián)，協(xié)商打分。原則七：反饋原則 對于各個職位打分的結果，應該及時地進行反饋，讓專家小組的成員能夠及時了解對該職位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調(diào)整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。原則八：并行原則 要能夠及時地反饋結果，就要求進行數(shù)據(jù)處理的操作組要設計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。原則九：保密原則 由于薪酬設計的極度敏

5、感性，職位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內(nèi)應該是處于保密狀態(tài)。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，職位評價的結果應該公開，使員工能夠了解到自己的崗位在企業(yè)中的位置。 5Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting常用的崗位評價方法一般稱為“非分析法”，它們不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，因而主觀性強 崗位評價排序法分類法因素比較法評分法一般稱為”分析法”。分析法則是崗位內(nèi)各要素之間的比較，并對崗位進行量化測量，因而客觀性強6Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting崗位

6、評價方法一排序法排序法是指由評價人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排序。步驟：1. 由有關人員組成評定小組（最好有企業(yè)領導、主管部門領導和勞動人事干部參加），并做好各項準備工作。2. 了解情況，收集有關崗位方面的資料、數(shù)據(jù)。3. 評定人員事先確定評判標準，對本企業(yè)同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。4. 將經(jīng)過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和,然后將序號和除以評定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。7Copyright 2003 By ALLPKU Mana

7、gement Consulting排序法（續(xù)）主觀性強。特別當某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時），常會將崗位的相對價值估計過高。崗位序數(shù)差不能反映出崗位相對價值的差值大小。評價結果的準確程度不高且不穩(wěn)定生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)問 題適 用8Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting崗位評價方法二分類法分類法是指評價者事先確定若干種類或級別來對一組工作進行描述。然后評價者將類別說明與被評價崗位的職務說明進行比較，與職務說明最一致的類別便決定了該工作的分類。步驟：1. 組成評定小組，收集各種有關的資料。

8、2. 按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)3. 將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔。4. 明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責任和權限。5. 明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。6. 評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關系。9Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting分類法（續(xù)）分類法只做整體評價，難于進行精確評比；主觀成分多；只能按相對價值大小簡單排序，不能指出各級間差距的具體大??；問題：適用：適合于小型的，結構簡單的企業(yè)10Copyright 2003 By

9、ALLPKU Management Consulting崗位評價方法三因素比較法因素比較法是在確定關鍵崗位和付酬因素（即企業(yè)認為應當并愿意為之支付報酬的因素）的基礎上，再運用關鍵崗位和付酬因素制成關鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素與關鍵崗位進行比較，確定待評崗位的工資率。步驟:1.選擇適當?shù)母冻暌蛩?。一般包括以下五項：智力條件、技能、責任、身體條件、工作環(huán)境和勞動條件等5項因素。2.從全部崗位中選出15-20個關鍵崗位，其所得到的勞動報酬（工資總額）應是公平合理的（必須是大多數(shù)人公認的）3.將每一個關鍵崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序。4.評定小組對每一崗位的工資總額

10、經(jīng)過認真協(xié)調(diào)，按上述五種影響因素分解，找出對應的工資份額。5.尚未進行評定的其他各崗位與現(xiàn)有的已評定完畢的重要崗位對比，就按相近條件的崗位工資分配計算工資。11Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting因素比較法舉例價值元/天精神需要技能體能責任工作條件1009590858075706560555045403530252015100系統(tǒng)分析員程序分析員程序設計員控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員控制臺操作員程序設計員程序分析員系統(tǒng)分析員數(shù)據(jù)錄入員系統(tǒng)分析員程序設計員程序分析員控制臺操作員系統(tǒng)分析員程序分析員程序設計員控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入

11、員控制臺操作員系統(tǒng)分析員程序分析員程序設計員12Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting因素比較法（續(xù)）開發(fā)初期非常復雜而且難度大；成本很高；也有許多主觀因素，員工不易理解，容易懷疑其準確、公平性；問題：適用：適合于特殊崗位多的企業(yè)13Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting崗位評價方法四評分法評分法也稱點數(shù)法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。

12、 步驟：1. 確定崗位評價的主要因素。四個方面：責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素。2. 根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價的具體項目。3. 對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)（分值）。4. 將全部評價項目合并成一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數(shù)。權數(shù)的大小應根據(jù)企業(yè)的實際情況，以及各類崗位的性質(zhì)和特征來加以確定。然后計算出各崗位的總點數(shù)。5. 為了將企業(yè)相同性質(zhì)的崗位歸入一定等級，可將崗位評價的總點數(shù)分為若干級別14Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting特點評分法（續(xù)）第一，在運用評分

13、法進行打分前需要有明確的計劃；第二，這種方法要求評價小組有熟練的技術；第三，這種方法適用于對大量崗位進行評價；第四，在確定要素時一般沒有必要提出或想出一套全新的要素，只需從那些廣泛使用的別的企業(yè)使用的要素種選擇出適合于本企業(yè)的要素，因為這些要素在反復實踐的基礎上已具有普遍代表性； 15Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting容易被人理解和接受，評定準確性高，客觀性相對高。工作量大，費時費力，在選定評價因素及定權數(shù)時也帶有一定的主觀性。優(yōu)點生產(chǎn)過程復雜，崗位類別、數(shù)目多的大中型企業(yè)。缺點適用評分法（續(xù)）16Copyright 2003 By A

14、LLPKU Management Consulting我們建議采用評分法進行崗位評價 特點評估法成本復雜程度/工作量客觀性靈活性適用企業(yè)排序法 崗位數(shù)量不多的企業(yè)分類法 小型、結構簡單的企業(yè)因素比較法 適合特殊崗位多的企業(yè)評分法 崗位數(shù)量、類別較多的企業(yè)說明： 我們以的多少來表示程度高低17Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 黃石商行崗位評價因素責任因素(450)9項因素風險控制的責任80成本控制的責任60決策的層次60指導監(jiān)督的責任50內(nèi)部協(xié)調(diào)的責任40外部協(xié)調(diào)的責任40工作結果的責任40組織人事的責任40法律上的責任40知識技能因素

15、(350)10項因素最低學歷要求30知識多樣性30熟練期30工作復雜性40工作靈活性30語言文字應用能力20計算機知識25專業(yè)技術知識技能60管理知識技能45綜合能力40努力程度因素(150)6項因素工作壓力30腦力辛苦程度40體力要求 15創(chuàng)新與開拓35工作緊張程度20工作均衡性10工作環(huán)境因素 (50)3項因素環(huán)境舒適性15危險性15工作時間特征20黃石商行崗位評價因素詳細定義與分級表見崗位評價指導書（共28項因素）18Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting崗位評價（評分法）的工作流程清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書評價前的各項準備

16、工作組建專家組和操作組確定評價表的因素設計和權重分配選擇標桿崗位對專家組的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結果與專家組的成員共同確定對結果的評判結果對操作人員進行培訓以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進行評價在對各部門進行評價前，由部門代表介紹部門各崗位的基本情況對該部門內(nèi)的崗位進行評價對已經(jīng)進行評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結果進行討論完成一個部門后，對該部門的各崗位評價進行排序進行下一個部門的評價完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序?qū)ζ渲胁缓侠淼牟块T崗位重新進行評價完成所有的崗位評價工作操作組對評價結果進行數(shù)據(jù)處理準備階段培訓階段評價階段總結階段下接右面19Copyright 200

17、3 By ALLPKU Management Consulting崗位評價（評分法）現(xiàn)場評分工作流程專家對照職位說明書和對崗位的理解進行評估宣讀職位說明書/介紹崗位情況收集專家的評價結果去掉一個最高分，一個最低分對數(shù)據(jù)在電腦上進行錄入統(tǒng)計對所有的崗位在完成評價后進行排序討論確定各個崗位崗位評價結果如果結果一致認為不合理，則重新打分對其余的數(shù)據(jù)求平均值、標準差和變異系數(shù)專家組成員對該崗位的評價結果進行討論20Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting崗位評價具體操作中可能碰到的問題如何確定評價因素指標及其權重？ 評分法所使用的崗位評價因素定義表采

18、用國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質(zhì)疑的。 但是由于企業(yè)的實際情況各異，在應用到某個具體的企業(yè)時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質(zhì)量。例如，針對某制造行業(yè)AA企業(yè)的實際情況與價值導向，實際運用時可以對部分因素進行修改。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例一般為400：300：200：100，如果企業(yè)更強調(diào)責任因素比如可以調(diào)整為450：350：150： 50,總分仍為1000分。也可以對四大部分中的具體因素進行修調(diào)整，這些調(diào)整使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。 21Copyright 2003 By ALLPKU Man

19、agement Consulting崗位評價具體操作中可能碰到的問題選擇專家小組人員時需要考慮的因素 一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。這個問題要處理好，要考慮以下問題。 首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行培訓。 其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。 第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。 第四，從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同

20、的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。22Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting崗位評價具體操作中可能碰到的問題培訓專家小組成員時的要點 培訓主要介紹為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題、解決方法，崗位評價的結果與薪資結構的關系，以及各崗位的基本情況。 在培訓時，必須反復強調(diào)崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對這個崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的

21、客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數(shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性。培訓后專家組對標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。23Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting崗位評價具體操作中可能碰到的問題項目組如何打分并進行結果分析？“試打分”階段 專家小組專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經(jīng)驗，因此，在正式打分前，項目組要在眾多崗位中選擇幾個典型崗位作為“標桿崗位”進行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進行前饋控制。標桿崗位應該盡量有一定的層級分布和分值實際數(shù)據(jù)的間隔。 例如，AA企業(yè)崗位評價總共選出了7個崗位作為標桿，這七個標桿崗位分別是總經(jīng)理、技術部部長、市場部業(yè)務經(jīng)理、客服中心工程組長、經(jīng)理辦機要秘書、質(zhì)管部進貨檢驗員和生產(chǎn)部技術工人。實際的分值表中，最高的分值是896分，為總經(jīng)理，最低的薪點是158分，為生產(chǎn)部技術工人。兩者之差為738。 “正式打分”的結果分析 通過三種指標篩選出明顯不合理的崗位/指標，進行重新打分。這三種指標可以分成兩類，一類是經(jīng)驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標，即既在經(jīng)過處理的標準差允許誤差范圍之外又在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的因素要進行重新打分。24Copyri