建立科學(xué)的國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系

1、建立科學(xué)的國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系建立科學(xué)的國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系胡國(guó)森績(jī)效考核作為一種以培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、打造高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)為目的的管 理方式，已引起國(guó)內(nèi)各國(guó)有企業(yè)的高度重視。近年來(lái)，為加強(qiáng)對(duì)績(jī)效 考核工作的探索研究，各地都創(chuàng)造性地開展了一些工作并取得了一定 成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績(jī)效考核工作尚有待進(jìn)一步改 進(jìn)。一方面績(jī)效管理的實(shí)施在各企業(yè)管理者的重視下已全面推開，而 與此配套的績(jī)效考核機(jī)制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績(jī)效 考核；另一方面日常工作的績(jī)效考核多由按月進(jìn)行的目標(biāo)考核承擔(dān)， 而目標(biāo)考核又因其以“考量當(dāng)期任務(wù)完成”為目的，仍與以提高績(jī)效 為目的的績(jī)效考核相去甚遠(yuǎn)。就整個(gè)考核工作而言

2、，考核內(nèi)容不能較 好地反映國(guó)有企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、職業(yè)特點(diǎn)，考核結(jié)果難以區(qū)分工作優(yōu) 劣，考核中呈現(xiàn)出了嚴(yán)重的均優(yōu)性和無(wú)差異性。加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)估與考 核的專題研究，已迫在眉睫。國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的基本問(wèn)題1、對(duì)績(jī)效考核工作的定位缺乏清醒認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致績(jī)效考核淪為效 益分配的簡(jiǎn)單工具績(jī)效考核，一般的理解是“有目的、有組織地對(duì)員工的工作狀況 進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)，并經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià) 值或貢獻(xiàn)程度”。它是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理賴以發(fā)揮作 用的關(guān)鍵所在。而在實(shí)際工作中，由于績(jī)效考核實(shí)施者對(duì)績(jī)效考核的 概念認(rèn)識(shí)不清，不能正確把握“績(jī)效”這一支撐單位、企業(yè)或組織生 存發(fā)展的核心要素，將績(jī)

3、效考核看作一種簡(jiǎn)單的收入分配方式；另外 由于對(duì)績(jī)效考核的目的、作用認(rèn)識(shí)不清，人們?cè)趯?shí)施績(jī)效考核時(shí)往往 把績(jī)效考核等同于一般的目標(biāo)考核，僅針對(duì)過(guò)去進(jìn)行考評(píng)，只發(fā)現(xiàn)問(wèn) 題不解決問(wèn)題，這勢(shì)必導(dǎo)致績(jī)效考核的簡(jiǎn)單化并與“績(jī)效考核是為了 提高績(jī)效”的初衷相悖。2、對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)缺乏籌劃設(shè)計(jì)，導(dǎo)致考核指標(biāo)的設(shè)立不科學(xué)績(jī)效指標(biāo)包括兩個(gè)組成部分:一是對(duì)工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，稱為任務(wù)績(jī) 效；二是在工作過(guò)程中的表現(xiàn)，稱為周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)一 般能夠用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效和成本等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行定量評(píng)價(jià)，而對(duì)周邊 績(jī)效的評(píng)價(jià)則一般采用行為性描述和評(píng)分相結(jié)合的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。 從而使績(jī)效指標(biāo)形成一套體系。雖然國(guó)有企業(yè)都相繼制定了

4、績(jī)效指標(biāo)體系，但如果考慮績(jī)效指標(biāo) 的戰(zhàn)略推進(jìn)作用，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)，在任務(wù)績(jī)效方面單 一化、片面化，不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績(jī)效中，所 采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感 覺(jué)，缺乏客觀性，因而，無(wú)法避免在實(shí)際考核過(guò)程中的主觀隨意性判 斷。因此缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核面臨的最大問(wèn) 題。3、績(jī)效考核的責(zé)任人不明確，管理結(jié)構(gòu)松散，導(dǎo)致政出多門， 莫衷一是國(guó)有企業(yè)在組織績(jī)效管理工作時(shí)，往往是所有職能部門一起參 與，考核內(nèi)容抽象而片面，導(dǎo)致考核時(shí)間沖突、內(nèi)容重疊、過(guò)程形式 化，且政出多門。而在那些開始重視實(shí)行績(jī)效管理的企業(yè)中，也有一 種錯(cuò)誤傾

5、向，考核重點(diǎn)集中在行為績(jī)效，而忽略了工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。指標(biāo)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。在績(jī)效考核過(guò) 程中，不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，也往往需要 不同的主體進(jìn)行分析和改進(jìn)。因而，只有讓對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的 主體對(duì)其進(jìn)行管理，才是最為高效的。因此，在績(jī)效責(zé)任的分解和反 饋過(guò)程中，需要設(shè)定順暢的管理關(guān)系，在管理者與被管理者之間形成 良性的互動(dòng)關(guān)系。4、對(duì)績(jī)效考核結(jié)果缺乏系統(tǒng)運(yùn)用，導(dǎo)致績(jī)效考核只發(fā)現(xiàn)問(wèn)題， 不解決問(wèn)題當(dāng)前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核工作違背了績(jī)效考核的本意，在 一定程度上忽視了績(jī)效考核作為分配依據(jù)必然擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾砉δ芗案軛U 調(diào)節(jié)作用。由于無(wú)法對(duì)績(jī)效考核結(jié)果及導(dǎo)致

6、結(jié)果的原因進(jìn)行深入分 析，并就發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)和改進(jìn)，導(dǎo)致被考核者應(yīng)付 考核，做表面文章，這對(duì)績(jī)效考核的長(zhǎng)期有效開展是十分不利的。因 此說(shuō)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的功能效用有系統(tǒng)和清醒的認(rèn)識(shí)。理論和實(shí)踐證 明，經(jīng)過(guò)績(jī)效考核至少能對(duì)企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)發(fā)揮五大作用。第一，將 員工與單位遠(yuǎn)景連結(jié)，明確奮斗目標(biāo)；第二，實(shí)施有效激勵(lì)，保證有 效地工作；第三，經(jīng)過(guò)績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，使管理者不再參 與下級(jí)人員的具體事務(wù)，專心從事管理研究；第四，優(yōu)化人力資源配 置；第五，經(jīng)過(guò)壓力鏈讓每位員工都承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。對(duì)策建議1、建立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，引進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)理念以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，績(jī)效指標(biāo)所體

7、現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取 決于單位戰(zhàn)略。無(wú)論是哪一級(jí)單位都應(yīng)當(dāng)有自己的戰(zhàn)略，即發(fā)展思路 和奮斗目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的 發(fā)掘，是單位戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)員工工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)，它所衡量的 職位也應(yīng)以實(shí)現(xiàn)單位戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容為目的。例如，不能只注重于財(cái) 務(wù)指標(biāo)如企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度，而忽視企業(yè)的內(nèi)部管理等非財(cái)務(wù)指 標(biāo)，影響企業(yè)的內(nèi)部和諧或損害員工利益。應(yīng)當(dāng)盡量考慮考核當(dāng)期的 現(xiàn)實(shí)情況對(duì)利潤(rùn)收入的影響，不能一味追求企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的逐級(jí)攀 升，給企業(yè)管理者帶來(lái)過(guò)大壓力而對(duì)考核指標(biāo)產(chǎn)生抵觸情緒。對(duì)于內(nèi) 部管理指標(biāo)，則應(yīng)充分考慮創(chuàng)造績(jī)效能力的能力水平、工作態(tài)度和工 作業(yè)績(jī)，力求考核標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確

8、性，并對(duì)促進(jìn)單位績(jī)效的提高有積極的 意義。2、建立操作性強(qiáng)的分級(jí)分類考核體系，實(shí)現(xiàn)向分級(jí)考核轉(zhuǎn)變（1）明晰崗位責(zé)任。明晰崗位職責(zé)是實(shí)施績(jī)效考核的第一要 務(wù)，是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的首要依據(jù)。簽訂的績(jī)效合同內(nèi)容除了績(jī)效指標(biāo) 及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來(lái)源之外，更重要的是要明確考核的上下 級(jí)角色和信息來(lái)源的提供者，并經(jīng)過(guò)三者的簽名確認(rèn)，明確績(jī)效考核 中各參與者的角色和責(zé)任。（2）按照管理權(quán)限，實(shí)行分級(jí)考核，即按照員工能力等級(jí)或所 在部門、單位的級(jí)別，分級(jí)考核。一般管理員工由本部門考核，部門 領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)；領(lǐng)導(dǎo)干部和下級(jí)單位由上級(jí)主管部門負(fù)責(zé)考核把關(guān)?；A(chǔ) 管理較為規(guī)范、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)比較明確的分公司，能夠采用各級(jí)經(jīng)營(yíng)

9、責(zé)任 人簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書的方式，實(shí)現(xiàn)分級(jí)考核。這樣既能夠讓考核責(zé)任部 門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標(biāo)的設(shè)置、考核 結(jié)果的反饋和原因分析交流方向轉(zhuǎn)變，同時(shí)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者有相正確 考核權(quán)限，能夠根據(jù)本部門的實(shí)際對(duì)直屬員工進(jìn)行考核和交流，促進(jìn) 本部門工作的順利開展和不斷完善。（3）實(shí)行分類考核。要體現(xiàn)職位性質(zhì)和業(yè)務(wù)要求，采用不同的 考核標(biāo)準(zhǔn)。即使同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標(biāo) 準(zhǔn)，增強(qiáng)考核指標(biāo)的針對(duì)性。對(duì)屬于共性的指標(biāo)，如對(duì)各崗人員的工 作態(tài)度、工作效果和貢獻(xiàn)大小等可按整體情況確定；而對(duì)因崗位不同 特有的指標(biāo)，則力求按系列、分職位及工作特點(diǎn)確定，提高考核中的 可操作性

10、。3、建立績(jī)效考核管理支持體系（1）強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。成立績(jī)效考核組，專門負(fù)責(zé)績(jī)效考核指標(biāo) 的設(shè)計(jì)和組織實(shí)施。在考核中可推行自上而下由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì) 算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見后審定；或 自下而上先由被考核人根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算自己的各項(xiàng)目及總體應(yīng)得分?jǐn)?shù)， 交由本部門本單位群眾評(píng)議后交領(lǐng)導(dǎo)審定的辦法。（2）發(fā)展國(guó)有企業(yè)文化。強(qiáng)化合作意識(shí)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè) 文化建設(shè)的重要內(nèi)容。要提高隊(duì)伍的整體作戰(zhàn)能力，單靠鼓勵(lì)號(hào)召或 單靠經(jīng)濟(jì)刺激都將無(wú)濟(jì)于事。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，即既 經(jīng)過(guò)績(jī)效考核體現(xiàn)利益多寡，又經(jīng)過(guò)企業(yè)文化建設(shè)來(lái)形成追求優(yōu)異績(jī) 效的核心價(jià)值觀，約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍。（3）實(shí)施有效激勵(lì)。在堅(jiān)持內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上將績(jī)效考核結(jié)果 與價(jià)值分配掛鉤。值得注意的是，內(nèi)部公平原則在操作設(shè)計(jì)上的應(yīng) 用，不能只是簡(jiǎn)單地將績(jī)效結(jié)果分級(jí)，然后按級(jí)別發(fā)獎(jiǎng)金，而應(yīng)當(dāng)考 慮績(jī)效分值對(duì)不同類型崗位的影響，確定適當(dāng)?shù)膾煦^比例。既不使分 值過(guò)高，導(dǎo)致人們將注意力聚焦在績(jī)效結(jié)果的具體分值上，影響績(jī)效 考核作用的發(fā)揮，又不致使分值過(guò)低，導(dǎo)致人們的績(jī)效考核不夠重 視。同時(shí)，將分配周期延長(zhǎng)，實(shí)行“按月考核按季兌現(xiàn)”，根據(jù)當(dāng)季各 月的績(jī)效結(jié)果得到的綜合分值，將同一層級(jí)或系列的員