某知名電子有限公司重組流程的過程

1、柯達（電電子）重重組流程程一、柯達達（電子子）重組組流程的的過程柯達電子子（上海海）有限限公司是是美國柯柯達公司司（Koodakk）在上上海的全全資子公公司，119966年3月月建成投投產，現現有員工工4000多人。該公司司主要負負責柯達達相機的的生產，其銷售售則由柯柯達公司司上?？偪偛控撠熦?。該公公司產品品主要有有APSS相機、CBIIO相機機與一次次性相機機等。公公司成立立之初，采用了了傳統(tǒng)的的以職能能為取向向的組織織結構模模式。如如圖1所所示。 圖一：柯柯達電子子（上海海）有限限公司流流程重組組前的組組織結構構圖在這個組組織結構構中，整整個公司司生產運運作由執(zhí)執(zhí)行經理理負責，其下屬屬的生

2、產產部經理理、工程程部經理理、品管管部經理理及物料料部經理理，分別別負責相相應的生生產、工工藝過程程和成本本控制、質量管管理及物物料管理理的采購購與庫存存。該公公司產品品的生產產流程如如圖2所所示。圖二： 柯達電電子（上上海）有有限公司司流程重重組前的的產品生生產流程程圖在原有的的組織結結構中，該流程程被嚴重重割裂。物料計計劃、生生產安排排由生產產部經理理負責；物料的的采購與與出貨由由物料部部經理負負責；工工藝過程程與成本本控制由由工程部部經理負負責；品品質管理理則由品品管部經經理負責責。各產產品生產產流程的的各環(huán)節(jié)節(jié)分別由由不同的的部門經經理負責責，而無無人對整整個產品品的生產產流程負負責。

3、結結果，運運作過程程中，問問題叢生生，矛盾盾不斷，生產效效率有限限。各部部門負責責人都以以做好本本身工作作為己任任，對其其他部門門的工作作則漠不不關心，他們都都單個地地對執(zhí)行行經理負負責，執(zhí)執(zhí)行經理理再對總總經理負負責。各各部門之之間的矛矛盾由執(zhí)執(zhí)行經理理來協(xié)調調，整個個流程出出現了問問題同樣樣由執(zhí)行行經理來來處理解解決，從從而使顧顧客滿意意的工作作反倒落落到了執(zhí)執(zhí)行經理理人員的的身上，也就是是說，顧顧客對產產品的滿滿意度與與顧客滿滿意度的的制造者者各部部門經理理無關，卻成了了執(zhí)行經經理的事事務。 19977年3月月，盛行行于美國國的流程程重組（Reeengiineeerinng）的的熱潮傳傳

4、到了柯柯達電子子（上海海）有限限公司，公司決決定對其其生產流流程進行行重組。由于公公司規(guī)模模本身不不大，業(yè)業(yè)務單一一，而擬擬重組的的生產流流程又很很普通，國外多多有成功功的模式式，因此此，該公公司并沒沒有組織織重組小小組，也也無須流流程分析析、創(chuàng)意意設計等等，基本本上是借借鑒他人人現成的的模式。其重組組過程十十分簡單單，就是是將以職職能部門門為主體體的組織織架構，變?yōu)橐砸援a品為為中心而而組織起起來的流流程小組組作為主主體而構構筑的組組織架構構。原有有的職能能部門經經理，能能夠勝任任者，則則變?yōu)榱髁鞒绦〗M組負責人人或稱產產品經理理，不能能勝任者者則另作作安排。該公司司經過重重組后的的組織結結構如

5、圖圖3所示示。 圖三：柯柯達電子子（上海海）有限限公司流流程重組組后的組組織結構構圖 經重組后后，其生生產流程程并沒有有什么大大的變化化，只是是以前由由執(zhí)行經經理負責責的顧客客滿意度度的問題題，交由由各產品品經理負負責。新新的流程程圖如圖圖4所示示。圖四： 柯達電電子（上上海）有有限公司司流程重重組后的的產品生生產流程程圖 重組后，這些產產品經理理們不再再是管理理某一職職能部門門，而是是承擔起起某一產產品從投投入到產產出，直直到顧客客的滿意意度等整整個管理理工作。CBIIO經理理、CAAMCOO經理、一次性性相機經經理與AAPS經經理均是是對其產產品的整整個流程程負責。流程不不再是片片段化的的

6、碎片連連接，而而是一個個完全的的整體。顧客這這個在以以往的生生產流程程圖中被被忽視的的對象，在新的的流程圖圖中十分分顯赫。二、重組組流程給給柯達（電子）帶來的的變化經過重組組流程后后，柯達達電子（上海）有限公公司，無無論是產產品質量量、生產產效率，還是企企業(yè)形象象以及顧顧客滿意意度等都都獲得了了較大的的提高。不僅如如此，重重組流程程的后果果的直接接承擔者者部門門經理，從他們們自身的的變化上上更能看看出重組組流程的的本質所所在。經經過重組組，原職職能經理理變?yōu)榱髁鞒探浝砝砘蚍Q產產品經理理，他們們對此有有著深切切的體會會。主要要表現在在： （1）責責任擴大大，工作作強度提提高。重重組流程程前，各各

7、部門經經理工作作性質不不同，工工作內容容單調、忙閑不不一，人人浮于事事的現象象比比皆皆是，重重組流程程后，各各產品經經理的責責任范圍圍擴大了了幾倍，各產品品經理不不僅要協(xié)協(xié)調不同同工種的的工作人人員，而而且要對對整個產產品生產產流程負負責，對對顧客的的滿意度度負完全全責任，工作內內容也多多樣化，由此使使其工作作強度大大大提高高。在重重組流程程前，各各部門經經理加班班加點的的現象并并不多見見；重組組后，各各產品經經理早出出晚歸則則司空見見慣。 （2）權權力的擴擴大。重重組流程程前，各各部門經經理都只只對執(zhí)行行經理負負責，完完成執(zhí)行行經理下下達的工工作任務務和計劃劃，決策策權有限限。而重重組流程程

8、后，除除了某些些特殊情情況外，各種有有關問題題的處理理基本上上由產品品經理來來決策。由此，他們的的自主決決策權迅迅速增加加。 （3）避避免了經經理人員員之間的的矛盾，部門間間的摩擦擦消除。重組前前，各部部門經理理僅對整整個生產產流程的的某一環(huán)環(huán)節(jié)負責責，由于于眼睛只只是向內內，注重重本部門門的利益益，彼此此之間的的摩擦和和矛盾經經常發(fā)生生。尤其其當產品品出現問問題時，各部門門經理之之間就相相互“踢皮球球”，推卸卸責任，紛紛到到執(zhí)行經經理那里里打小報報告。因因此，執(zhí)執(zhí)行經理理也就整整日忙于于調和各各部門經經理之間間的矛盾盾。重組組后，原原來需要要外部配配合的活活動“內部化化”了。各各產品經經理對

9、完完整的產產品流程程負責，中層經經理之間間的矛盾盾也就自自然消失失了。由由此，執(zhí)執(zhí)行經理理也可從從日常的的協(xié)調工工作中解解放出來來，集中中精力于于戰(zhàn)略性性和全局局性的工工作。 (4)工工作效率率提高。在原來來職能部部門經理理各司其其職的情情況下，當生產產的某一一環(huán)節(jié)出出現問題題時，由由于缺乏乏對整個個流程的的系統(tǒng)思思考，各各部門經經理就讓讓生產停停下來共共同開會會研究，尋找原原因和責責任。在在討論過過程中，由于各各部經理理相互扯扯皮，推推諉責任任，往往往使小問問題也難難以解決決。重組組后，各各產品生生產線上上一旦出出現問題題，其產產品經理理立即解解決，無無須開會會研究，也無可可推卸責責任的現現

10、象，因因此，生生產的效效率大大大提高。 （5）顧顧客成為為第一服服務對象象。在重重組流程程前的組組織架構構里，各各部門經經理只關關心自己己的工作作任務完完成的情情況，而而對整個個產品流流程不關關心；一一心只想想取悅于于執(zhí)行經經理，而而不關心心、也無無須關心心顧客的的滿意程程度。重重組流程程后，各各產品經經理的工工作業(yè)績績不再由由執(zhí)行經經理評價價，而是是由顧客客滿意度度直接反反映，顧顧客滿意意度成為為其工作作成效的的衡量標標準。因因此，顧顧客在產產品經理理心目中中占有很很重要的的地位，顧客不不再是抽抽象的概概念，而而是看得得見、摸摸得著的的對象了了。 （6）統(tǒng)統(tǒng)籌、協(xié)協(xié)調力度度提高。重組流流程前

11、，各部門門經理管管理的對對象是工工作性質質相同的的各專業(yè)業(yè)人員，其溝通通簡單，協(xié)調容容易，整整個產品品的統(tǒng)籌籌與協(xié)調調由執(zhí)行行經理承承擔。重重組后，各產品品經理統(tǒng)統(tǒng)籌安排排整個產產品生產產的各環(huán)環(huán)節(jié)，促促進各不不同專業(yè)業(yè)人員共共同工作作，因而而其統(tǒng)籌籌協(xié)調的的難度增增加了。各產品品經理也也不能再再滿足于于自己的的專業(yè)知知識，而而要通曉曉相關的的各方面面知識。 總之，重重組流程程在柯達達電子上海）有限公公司中，并不是是體現在在對生產產流程的的再設計計，而是是打破組組織的藩藩籬，將將生產流流程中的的人，由由從屬于于不同的的部門再再造為同同一個小小組中，流程參參與者們們的工作作也許并并沒有發(fā)發(fā)生多大

12、大變化，但職能能經理，或者說說產品經經理們的的工作性性質與工工作內容容卻發(fā)生生了巨大大的變化化。再造造前，他他們是流流程運作作各環(huán)節(jié)節(jié)的監(jiān)督督者與協(xié)協(xié)調者，他們的的活動本本身并不不為顧客客創(chuàng)造價價值；再再造后，他們是是流程運運作的直直接參與與者，他他們工作作的本身身也成為為了流程程運作的的一部分分。再造造流程給給他們帶帶來的影影響及其其個中滋滋味，原原工程部部經理、現為AAPS經經理講到到：“重組流流程前，我們是是傳聲筒筒，充其其量是執(zhí)執(zhí)行經理理的手手和腳的的功能，執(zhí)行其其身體的的局部職職能；重重組流程程后，我我們似乎乎成了以以前的一一個執(zhí)行行經理。重組流流程使執(zhí)執(zhí)行經理理分身有有術?！备档?/p>

13、得一提的的是，雖雖然這些些經理們們經過重重組流程程后，工工作強度度成倍增增強，工工作時間間普遍變變長，但但在工作作報酬未未變的情情況下，他們的的工作熱熱情非但但沒減少少，反而而高漲。究其原原因，用用他們自自己的話話來說，我們自自己的工工作滿意意度提高高了，工工作的成成就感增增強了，工作不不再僅僅僅是掙薪薪水，工工作成了了我們生生活的一一部分。三、柯達達電子（電子）流程局局部重組組的分析析通過柯達達電子（上海）有限公公司對其其生產流流程的重重組，我我們可以以看出，局部流流程重組組有以下下幾個特特點： （1）重重組的范范圍窄。若按組組織結構構分，柯柯達電子子（上海海）有限限公司可可分生產產、財務務

14、、人事事及研究究與發(fā)展展四大部部分。重重組實施施的范圍圍只是生生產這一一部分，范圍相相當狹窄窄。對整整體組織織的沖擊擊力很小小，公司司的其他他幾個部部分甚至至感覺不不到生產產這一部部分的變變化。 （2）牽牽涉面小小，在該該公司的的局部流流程重組組中，所所牽涉的的人只是是與生產產有關的的人員，并不涉涉及財務務、人事事等職能能部門人人員。事事實上，該公司司重組流流程過程程中，還還不是重重組所有有流程參參與者，如流水水線上工工作的員員工，他他們并沒沒有感受受到重組組的變化化，其工工作性質質、工作作內容等等與以前前基本上上是相同同的。這這里重組組的重點點，是流流程各環(huán)環(huán)節(jié)的協(xié)協(xié)調者，如工程程部的工工程

15、師、品管部部的工程程師等。在重組組以前，他們服服務于流流程的運運作，但但受制于于各職能能部門的的管理。重組流流程，他他們的“身”與“心”達到和和諧的統(tǒng)統(tǒng)一。 （3）重重組流程程的方式式簡單。重組流流程有很很多種方方式，并并且大部部分都借借助于信信息技術術的強大大威力，來對流流程進行行重新設設計。但但在柯達達公司的的重組流流程過程程中，我我們看不不到采用用了什么么復雜的的方式，只是把把強行分分開的流流程參與與者們歸歸并到一一起，對對流程的的執(zhí)行者者充分授授權。這這種方式式只是關關鍵點突突破方式式中的一一種，即即活動承承擔者的的突破?？梢哉f說，簡單單得不能能再簡單單了。當當然，局局部流程程重組的的

16、力度是是有限的的，其效效率也不不可能很很大，其其持久性性也很難難保證。據一些些流程中中人的反反映，他他們現在在的工作作干勁與與重組開開始實施施時相比比，有明明顯的減減弱。可可見，系系統(tǒng)重組組是必然然的。（4）實實施阻力力小。由由于重組組流程的的過程，往往是是打破既既得利益益者們的的既得利利益而重重新進行行利益分分配的過過程，因因此，重重組流程程所牽涉涉的面越越廣，涵涵蓋的范范圍越寬寬，實施施過程中中的阻力力就越大大。從柯柯達公司司的重組組流程的的過程來來看，受受重組直直接影響響的既得得利益者者是原職職能部門門的經理理們。重重組流程程前，他他們工作作輕松，責任小小，壓力力不大，工作是是下屬去去做，遇遇事則由由執(zhí)行經經理去解解決，顧顧客滿意意與否并并不關他他們的事事；重組組流程后后，他們們要對流流程負整整個責任任，各工工種的協(xié)協(xié)調成了了他們的的分內之之事，并并且他們們業(yè)績的的直接衡衡量標準準就是顧顧客的滿滿意度，因此，對其工工作要求求就提高高了很多多，他們們的工作作壓力與與以前相相比也成成倍增加加。由于于該公司司的其他他配套改改革沒有有同時進進行，如如績效的的衡量標標準變了了，但獎獎勵