項目風險管理課件

1、Project Risk ManagementHR & Admin Dept. MBO KICK-OFF Meeting 風險計劃 風險應(yīng)對 風險分析 風險識別 風險及風險管理概述2 風險定義3事件描述可能性后果是否風險1明天會下雨2北京今年冬天至少會下一次10CM的雪3香港今年冬天至少會下一次10CM的雪4你明年的新工作工資將是現(xiàn)在的2倍5昨天下雨了6你今天回家的路程是1個小時7你現(xiàn)在的項目要被取消8明年彗星會撞月球9你今天會抽一支煙 對項目風險管理的認識 對項目風險管理的認識6項目風險管理的目的 風險杠桿風險杠桿定義：是指風險管理方案的執(zhí)行效果（以風險損失期望值作為衡量標準）與風險管理投入

2、資源數(shù)量（風險管理成本）之比，用公式可以表示為： 風險管理實際操作中，風險杠桿數(shù)值是實時變化的。通常是，系統(tǒng)實施早期階段，杠桿值較高，隨著系統(tǒng)實施工作接近尾聲，杠桿值急劇下降。因此，風險管理越及早進行，效果就越好。這就要求我們，要盡早發(fā)現(xiàn)風險并制定相應(yīng)的風險管理方案。風險事件的要素 引入案例：克利夫和他的公司應(yīng)該做什么？克利夫.布朗斯是一個小的IT公司總經(jīng)理，50員工，從事因特網(wǎng)應(yīng)用程序開發(fā)和提供全方位的技術(shù)服務(wù)。近來在贏得合同方面遇到了麻煩，花時間與資源對潛在客戶的反應(yīng)越來越昂貴，甚至有些客戶在簽訂合同以前要開發(fā)原型?？死蛳矚g投標盈利高的項目，但在投標前沒有進行風險評估。公司在準備項目建議

3、書方面投入了大量的錢，卻沒有贏得幾個合同。有的咨詢師沒有承接項目卻還發(fā)著工資。為了更好的管理項目風險，克利夫和他的公司應(yīng)該做什么?戰(zhàn)略要否調(diào)整？如何調(diào)整？12風險管理步驟所使用的工具、方法風險識別文檔收集、頭腦風暴、面談法、德爾菲程序、核對表、SWOT技術(shù)風險量化風險因子計算、PERT估計、決策樹、蒙特卡洛分析風險應(yīng)對計劃制定回避、轉(zhuǎn)移、緩和、接受風險監(jiān)控核對表、定期項目評估、掙值分析項目風險管理的工具 MBO KICK-OFF Meeting 風險計劃 風險應(yīng)對 風險分析 風險識別 風險及風險管理概述17 風險識別 風險的來源關(guān)注項目中的利益相關(guān)者，是分析項目風險的重要工作 風險的來源外部風

4、險項目組所不能控制成功的標準權(quán)重用戶的參與19高層管理的支持16明確的需求說明書15適當?shù)挠媱澗幹?1切合實際的預期10更小的項目里程碑9勝任的工作人員8所有權(quán)6清晰的前景和目標3努力工作專注的工作人員3總計100判斷項目是否成功的標準因素針對上述判斷是否成功的標準因素，提供了相應(yīng)的具體問題幫助確定某一項分配的分數(shù)。例如：用戶參與的相關(guān)問題：1、我有合適的用戶嗎？2、我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？3、我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？4、我是否方便了用戶參與？5、我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？ 五個問題，這一項對照上表總分19分，則每肯定一個問題就加19/5分（3.8分）判斷項目是否成功的標準因素25

5、風險的種類（按風險性質(zhì)劃分） 風險的種類（按風險可預測劃分）經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明：經(jīng)過對項目中存在的風險進行認真識分析，90%的風險是可以被識別的風險識別的方法和工具如果你輸入錯誤的信息，結(jié)論一定是錯的！ 頭腦風暴法 頭腦風暴法-案例假設(shè)經(jīng)過幾年的接觸之后，你（有房）和你的戀人準備一個月后結(jié)婚，你是一個完美主義者，你的伴侶希望有一個非常隆重的婚禮，你意識到有許多工作要做，希望每件事情進行得很順利。目標：在20萬元的預算內(nèi)，在30天內(nèi)，籌備成功的婚禮。先畫出WBS圖，之后討論風險。 SWOT分析法進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。 進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。

6、 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。 SWOT分析法因人而異。 在各知識領(lǐng)域可能的風險檢查范圍知識領(lǐng)域風險條件整體計劃不充分；錯誤的資源分配；拙劣的整體管理；缺乏項目后評價范圍工作包與范圍的定義欠妥；質(zhì)量要求的定義不完全；范圍控制不恰當時間錯誤的估計時間或資源的可利用性；浮動時間的分配與管理較差；相競爭的產(chǎn)品很早的上市成本估算錯誤；生產(chǎn)率、成本、變更或應(yīng)急控制不充分；維護、安全、采購等作的很差質(zhì)量錯誤的質(zhì)量觀；設(shè)計材料和工藝不符合標準；質(zhì)量保證作的不夠人力資源差勁

7、的沖突管理；表現(xiàn)很差的項目組織及拙劣的責任定義；缺乏領(lǐng)導溝通計劃編制與溝通作的比較粗心；缺乏與重要利益相關(guān)者協(xié)商風險忽略了風險；風險分配不清楚；差勁的保險管理采購沒有實施的條件或合同條款；對抗的關(guān)系 例：因果圖（魚刺圖）料法機人環(huán)錢魚骨圖的畫法36要因別主要因子要因影響排序影響分值驗證確認人機料法環(huán)錢 案例練習年會可能遇到的風險因素37風險識別的結(jié)果 MBO KICK-OFF Meeting 風險應(yīng)對 風險計劃 風險分析 風險識別 風險及風險管理概述39風險的定性分析通過對已識別出的風險發(fā)生的可能性和影響范圍的評估，風險=f ( P,I )影響(Impact)可能性Probabality低風險

8、中風險高風險事件1）風險因子法（1）風險事件失敗概率（PF）0.011.000.1/0.3/0.5/0.7/0.9心理學實驗表明，人類對于不同事物在相同屬性上的差別的分辨能力59級之間。普通度量超支幅度%頻數(shù)頻率=頻數(shù)/樣本數(shù)概率-39-3033/60=0.050.05-29-2022/60=0.0330.033-19-1099/60=0.150.15-9-51212/60=0.20.2-501111/60=0.1830.1831588/60=0.1330.1336101010/60=0.1670.167112044/60=0.0670.06721 3011/60=0.0170.017合計60

9、11 例1：成本超支的失敗概率（60個樣本）統(tǒng)計的樣本數(shù)越多越接近正態(tài)分布的規(guī)律，當樣本數(shù)穩(wěn)定在足夠多的數(shù)量是，就可獲得理論概率。理論概率只針對于發(fā)生規(guī)律明顯的風險事件（）風險后果(影響)確定（CF）主觀賦予權(quán)重順序度量法依次簡單排序(如極低,低,中,高,極高)基數(shù)度量法:將不同的值賦予不同的風險線性的度量:.1/.3/.5/.7/.9非線性度量:.05/.1/.2/.4/.8非線性度量法反映了項目組織規(guī)避風險的愿望（）風險事件對項目目標的影響評級項目目標極低0.05低0.1中 0.2高0.4極高0.8成本不顯超5%超5-10%超10-20%超20%上進度不顯超5%超5-10%超10-20%超

10、20%上范圍不顯變次要部分變主要部分業(yè)主不接受最終產(chǎn)品無用質(zhì)量不顯最苛求處影響標準降低業(yè)主不接受產(chǎn)品無法使用P-I矩陣(一個具體風險對某一項目目標的影響矩陣)概率0.90.050.090.180.360.720.70.030.070.140.280.560.50.0250.050.100.200.400.30.0150. 030.060.120.240.10.0050.010.020.040.08影響0.050.10.20.40.8高風險中風險低風險 2）十大風險事項追蹤除了可以識別風險以外，還能夠在整個生命周期內(nèi)保持風險意識。涉及與管理部門或用戶一起，定期審查項目最重大的風險事項，對項目的十

11、大風險事件所取得的進展總結(jié)?？偨Y(jié)包括：各風險事件目前排名，以前排名，出現(xiàn)次數(shù)，以及解決這一風險事項所取得進展總結(jié)十大風險追蹤實例：月排序風險事項本月上月月份數(shù)風險解決進展計劃不充分124修訂整個項目計劃拙劣的范圍鑒定233與項目客戶和發(fā)起人共同開會來澄清范圍領(lǐng)導乏力312先前的項目經(jīng)理停職，重新指派新的項目經(jīng)理拙劣的成本估算443修訂成本估算拙劣的時間估計555修訂進度估算、風險的定量分析為制定風險應(yīng)對計劃和項目綜合計劃提供依據(jù) 決策樹和期望貨幣值決策樹是一種圖形的方法，可以幫助在未來不確定的條件下選擇最好的行動路徑。決策樹分析的一種較為常用的應(yīng)用為計算期望貨幣值（expected monet

12、ary value EMV）例如，克利夫公司正企圖決定，他們是否應(yīng)該提交項目1或項目2的項目建議書，或兩個都提交或兩個都不提交。他們可以畫出兩個分支的決策樹并用期望貨幣值幫助做出決定。項目1的EMV=60 000-32 000=28 000美元 項目2的EMV=-10 000-2 000+42 000=30 000美元 期望貨幣值越大越好。項目1能賺30萬美元但只有20%的概率 項目2只能賺6萬美元但有70%的概率使用EMV有助于計算有可能的結(jié)果和他們發(fā)生的概率，從而減少了過度尋找刺激或保守策略的傾向 項目1項目2P=0.20 300，000美元 = +60,000美元 P=0.80 - 40

13、，000美元 = -32,000美元 P=0.20 - 50，000美元 = -10,000美元 P=0.10 - 20，000美元 = -2,000美元 P=0.70 60，000美元 = +42,000美元 概率（P） 結(jié)果 = EMV根節(jié)點 決策定義 決策節(jié)點 變更節(jié)點 網(wǎng)絡(luò)路徑值例2：決策樹的另一種用途，估計實現(xiàn)目標 的風險概率 例：甲公司計劃研制新產(chǎn)品以增加市場份額，研制成功的概率0.8,失敗概率0.2, 現(xiàn)有市場份額30%.希望目標市場份額達到50%. 競爭對手乙公司,開發(fā)出新產(chǎn)品的概率為0.6,開發(fā)不出新產(chǎn)品的概率為0.4。 乙公司有、無新產(chǎn)品對市場份額的影響很大，估計此時甲方的

14、市場份額如圖所示。問:甲公司實現(xiàn)目標（分額50%）的概率有多大 甲有70%市場份額 0.3 乙有新品 0.6 甲有50%市場份額 0.4 甲有40%市場份額 0.3 研制成功0.8 乙無新品 0.4 甲有80%市場份額 0.8 甲有50%市場份額 0.1 甲有40%市場份額 0.1 研制失敗0.2 甲有30%市場份額(現(xiàn)狀)甲公司大于50%市場份額的概率P=(0.80.60.3)(0.80.60.4)(0.80.40.8)(0.80.40.1) =0.624風險分析的成本標度耗費時間耗費成本描述性分析容易短低定性分析中中中定量分析難最長高 MBO KICK-OFF Meeting 風險計劃 風

15、險應(yīng)對 風險分析 風險識別 風險及風險管理概述56風險應(yīng)對 風險緩解的方式風險緩解必然帶來項目成本的增加 風險的接受 風險應(yīng)對矩陣 概率高接受沒問題緩解規(guī)避中接受沒問題緩解轉(zhuǎn)移低接受不顯著接受沒問題緩解低中高影響 案例項目團隊正在新幾內(nèi)亞管理一個很精密而且很復雜的數(shù)據(jù)庫項目，這個數(shù)據(jù)中心要為一家零售商提供500臺服務(wù)器容量，而這家零售商是世界上最大的零售商之一，該公司已決定在亞洲啟動電子商務(wù)的項目，盡管商機難得，但是迫于臺風的威脅，你們還是準備了一套備用計劃，即在數(shù)據(jù)中心造成洪水侵襲時，要改在馬尼拉外圍實施項目，這屬于那種風險應(yīng)對措施？ A，規(guī)避； B，緩解風險； C，積極面對； D，風險轉(zhuǎn)移

16、。 MBO KICK-OFF Meeting 風險計劃 風險應(yīng)對 風險分析 風險識別 風險及風險管理概述63 風險計劃風險管理需要制定詳細的計劃。這樣做能讓相關(guān)負責人員知道何時應(yīng)該采取何種措施進行風險管理工作。同時，詳細的風險計劃能夠有效避免工作安排時出現(xiàn)的錯誤。一般來說，風險計劃通常包括風險管理的政策、措施和目標，也包括控制風險的詳細步驟和實施細節(jié)。風險計劃模型 風險計劃 風險計劃1-確定高優(yōu)先級風險的場景信息示例：確定“食堂飯菜沒有符合安全要求”風險的場景信息制定風險計劃的步驟 負責人；所需資源；計劃執(zhí)行的時間區(qū)間（計劃開始執(zhí)行的日期到結(jié)束日期）；內(nèi)容；應(yīng)取得的效果。制定風險計劃的步驟 風險計劃 風險計劃建立風險早期預警原理：通過對關(guān)鍵指標進行跟蹤，可以實時判斷風險是否發(fā)生，及時啟動風險計劃。兩個要素：預先設(shè)定的指標目標值或者理論最優(yōu)值（Target）；指標臨界值或者可接受的最低值（Threshold）。類比：庫存模型制定風險計劃的步驟 風險計劃制定風險計劃的步驟-指標理想值和臨界值對比表指標目標值臨界值缺陷檢出率95%85%工期拖延或成本超支0%10%需求變更50% 每年項目文檔數(shù)量1000字/功能模塊2000 字/功能模塊開發(fā)人員流失量13%10%在風險管理研討會上，演講者講了使用那些技術(shù)可以幫助公司決定投什么標。并舉了一個用蒙特卡羅模擬計算EMV的例子