淺析企業(yè)薪酬激勵機制

1、淺析企業(yè)薪酬激勵機制 2013年05月24日 10:15 來源：經濟論壇2012年第7期 作者：王翠榮 字號 HYPERLINK javascript:doZoom(18) t _self HYPERLINK javascript:doZoom(16) t _self HYPERLINK javascript:doZoom(14) t _self HYPERLINK javascript:window.print(); t _self 打印 HYPERLINK mailto:skw01 t _self 糾錯 HYPERLINK /glx/glx_rlzygl/201310/t20131022_

2、450812.shtml l 分享#分享 t _self 分享 HYPERLINK javascript:void(0) t _self 推薦 瀏覽量 摘要：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。如何在工資總額有限的情況下，盤活用好有限的工資總額，構建符合各類人才特點的收入分配制度，實現(xiàn)薪酬效能的最大化，從制度上保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬，真正實現(xiàn)待遇留人已迫在眉睫。關鍵詞：激勵機制，薪酬設計，薪酬制度一、薪酬激勵機制概述(一)對薪酬概念的認識隨著知識經濟時代的到來和人本管理理念的深入人心，報酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識。薪酬具備

3、了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內涵，薪酬是企業(yè)對員工所做貢獻包括他們實現(xiàn)的績效以及付出的努力、學識、技能、創(chuàng)造所付給的相應回報和答謝。在我國，薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。(二)薪酬具有內部公平特點所謂薪酬的內部公平是指員工對自身工作在企業(yè)內部的相對價值認可。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入與付出比”與其他員工的“收入與付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公平的感受。薪酬制度要想有效發(fā)揮其激勵作用，必須有一個前提，那就是建立在公平基礎上。J.S亞當斯的公平理論

4、認為，“公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產生滿意，激發(fā)動機?！毙匠昱c績效掛鉤是有效薪酬制度的一條基本原則，好的薪酬方案一定是公平的。(三)激勵理論所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機、推動引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件、欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。企業(yè)主要激發(fā)員工對工作的積極性、創(chuàng)造性和對企業(yè)的歸屬感、忠誠感。激勵過程包含三個基本方面：一是人類行為的動力是什么；二是行為是如何被導向目標的；三是怎樣維持行為。激勵理論認為，員工的績效水平與激勵相關聯(lián)，具體表現(xiàn)為員工績效=員工能力激勵

5、程度。這一公式意味著在員工能力一定的情況下，所受到的激勵水平越高，其績效表現(xiàn)水平也越高。管理學激勵理論認為，企業(yè)薪酬管理的關鍵是努力發(fā)揮其激勵的功能。二、當前我國企業(yè)薪酬激勵制度存在的問題(一)薪酬結構不合理薪酬結構是一個企業(yè)組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬間保持什么樣的關系。薪酬結構比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同。平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。而有些企業(yè)又存在部門、崗位薪酬差別過大現(xiàn)象，造成許多員工不安心工作而且千方百計地設法調換崗位現(xiàn)象，不利于企業(yè)穩(wěn)定。(二)體系凌亂由于在某一項目或時點上人才匱乏，因而給付的薪酬大多也是應急的。在

6、特定情況下，這種有針對性的薪酬管理雖然有效，但終因與企業(yè)薪酬體系的共性沖突，日益顯露出矛盾。這種薪酬管理模式可以得益于一時，最終不僅不能起到留住人才、激勵員工的作用，還成為“薪酬摩擦”的主要原因，導致企業(yè)內部的管理無序和效率低下。(三)薪酬設計缺乏科學性、完整性和發(fā)展性薪酬作為人力資源管理中最有效的內容和手段，本身具有嚴密的內涵結構和完善的體系。但在實際執(zhí)行中，薪酬的激勵效果卻與預期相去甚遠。企業(yè)薪酬結構往往存在結構單一和模糊兩大特點。單一的薪酬結構容易使員工失去激情，從為自己干變?yōu)闉槠髽I(yè)干，保求職位而淡化職責是這種薪酬結構典型的后遺癥，易于滋生員工之間的攀比心態(tài)，減少和消耗團隊合作精神，削弱

7、企業(yè)本來具有的優(yōu)勢。薪酬模糊主要是給予不公平的獎勵和加薪。發(fā)展性是說薪酬制度建立后不是一成不變的，處于成熟期的企業(yè)還繼續(xù)使用成立之初的薪酬制度顯然是不合時宜的，輕則毫無激勵作用可言，重則導致矛盾叢生，有礙企業(yè)發(fā)展。(四)缺乏人文主義精神企業(yè)經營的最終目標是追求效益最大化。在“開源”有限的情況下，“節(jié)流”會成為首選。在激烈的市場競爭中，“低成本”是企業(yè)的一種重要的競爭優(yōu)勢。而在眾多成本因素中，人力成本的彈性應該是最大的，很多企業(yè)在這里做起了文章，隨意減薪裁人，導致企業(yè)員工情緒波動、人才流失和經濟效益下降。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。只有員工獲得合理報酬，其最基本

8、的生理需求得到滿足，同時得到有效激勵，員工才會加入到與企業(yè)管理者共同實現(xiàn)組織目標的行列中。當員工將自己的工作完全融入到企業(yè)發(fā)展目標中，企業(yè)管理者才會得到充分支持，從而形成良好的企業(yè)氛圍，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。只有這樣，薪酬制度才是合理的，才能真正實現(xiàn)激勵員工的作用。三、構建中國特色現(xiàn)代企業(yè)的多元化薪酬制度針對現(xiàn)行崗位技能工資存在的主要問題，應通過優(yōu)化工資結構，將職工的實際工資與企業(yè)現(xiàn)行的崗位技能結構工資剝離，實行靈活多樣的工資激勵政策。(一)按崗定酬，突出崗位價值新的工資分配應從原來側重工齡的技能工資轉向側重崗位條件、側重技術程度、勞動數(shù)量和勞動質量的崗位轉移，依據(jù)技術高低、苦臟累險的程度、勞動強

9、度、責任大小等因素，合理地測算出管理、技術、生產操作、服務四大系列不同崗位的工資分配系數(shù)，真正形成“以事定崗、以崗定薪、崗變薪變”的崗位結構工資分配機制。要通過崗位職位評價，合理拉開關鍵崗位與普通崗位的工資差距，突出崗位價值。由于每一個工作崗位職位的工作性質、內容、對組織貢獻的大小和方式不同，管理的幅度、所需的資格及溝通能力的要求、職責范圍、解決的工作問題的難度以及對組織短期、長期影響和貢獻等都有很大的區(qū)別，所以在評價職位時，應該考慮這些因素，并將各項因素的重要性與企業(yè)的性質、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等聯(lián)系起來共同考慮，通過一定的方法用可衡量的變量量化得出其數(shù)量值，根據(jù)企業(yè)的實際側重面，給每個影響因

10、素的數(shù)量值以一個權數(shù)，從而計算出職位的價值。影響和評價一個職位的因素有很多種，一般來說，根據(jù)一個職位所需的基本技能或任職資格、職位的工作特點、職位的組織貢獻等幾個方面找到影響因素就能夠比較全面地反映一個職位對組織的貢獻價值和可能付出的努力價值，這些因素通常是職位資格、人際溝通、管理監(jiān)督、工作環(huán)境、解決問題、責權范圍。每個影響因素的數(shù)量值可以用若干個衡量指標進行衡量，為了計算的方便，一般選取一個最直接相關和重要的指標來衡量影響因素，將每個衡量變量分級，然后用計算矢量的方法計算影響因素的數(shù)量值。由于崗位職位評價是通過綜合評價各方面因素得出的工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，它不但可以科學地比較出企

11、業(yè)內部各個職位的相對重要性并得出職位等級序列，使不同職位崗位之間具有可比性，還有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題，有效地激勵各崗位的人員努力工作和創(chuàng)新。(二)按績定酬，實行業(yè)績工資制薪酬設計要點在于對內具有公平性，對外具有競爭力。一般來說，在薪酬設計要點中，對內公平性要比對外競爭力更重要。因此，就對內公平性而言，除了要通過職位評價來確定員工合理的崗位外，還要按績效付酬?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務指標而進行的獎勵，即根據(jù)各類員工的工作業(yè)績和貢獻大小實施獎勵工資分配?？冃ЧべY可以是短期的，如銷售獎金、項目獎、年度獎、課題工資、效益工資等，也可以是長期的如期權等。應把他們的利益分配與其最終工

12、作成果、工作績效聯(lián)系起來，并與企業(yè)效益密切掛鉤，加大業(yè)績工資在工資總額中的份額，對關鍵專業(yè)技術人員實行業(yè)績工資分配形式，做到“一流人才，一流業(yè)績，一流報酬”。按績定酬，關鍵在于建立并實行獎懲分明的薪酬體系。首先，要設計一個能有效區(qū)分績優(yōu)與績劣員工的績效評估體系；其次，要有明確的績效導向，即以績效評估體系中的哪一個元素為重要衡量指標。例如，經營了幾十年的傳統(tǒng)行業(yè)與剛開辦的高科技企業(yè)其所采用的考核元素側重點顯然是不一樣的。(三)按市場工資價位推行協(xié)議工資制企業(yè)的競爭歸根到底還是人才的競爭，而人才競爭的根源是人才制度的競爭。制度是一個廣義的概念，其中一個很大的因素就是薪酬制度。因此，為了留住人才和吸

13、引人才，企業(yè)可根據(jù)工作需要和人才的實際效用，引入市場工資機制，根據(jù)有關政策和當?shù)貏趧恿κ袌龉べY指導價位，對一些特殊人才以簽訂工資協(xié)議包括工資分配、支付辦法、工資調整幅度等形式實行協(xié)議工資制。(四)重視內在報酬員工的報酬可分為外在(物質)報酬和內在(精神)報酬。外在報酬指企業(yè)提供的金錢、津貼和晉升機會。內在報酬指基于工作本身的報酬，即員工對工作本身或工作心理環(huán)境上的滿足感，如工作勝任感、成就感、受重視、個人價值實現(xiàn)等。事實上，內在報酬和外在報酬都是薪酬體系中不可或缺的部分，員工存在物質和精神需要，相應的報酬方式也應該是物質和精神報酬結合。物質激勵的作用是滿足人類最基礎的需要，但層次也最低，物質激

14、勵的作用是表面的，激勵深度有限；而精神需要是人類較高層次的需要，精神激勵是內在動力。因此，在生產力水平和員工素質日益提高的今天，薪酬制度的重心應轉移到滿足較高層次需要的精神激勵上。美國學者赫茨伯格的“雙因素論”指出，在激勵中可分為保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全、社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，而不會產生滿意，這類因素(如工資、資金、福利等)屬于外在報酬范疇；而滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要，具有內在激發(fā)力量，可以產生滿意，從而使職工更積極地工作，這些因素屬于內在報酬范疇。在現(xiàn)代企業(yè)中，“以人為本”的思想已滲透于管理之中，這一思想的根本精神是對人的尊重、對人的關懷，強調

15、人的自我實現(xiàn)。INTEL公司的高層管理者就認為，“人是INTEL的最珍貴的寶藏”。INTEL的人本理念強調尊重每一個員工，使員工在工作中得到自我實現(xiàn)，員工在企業(yè)營造的文化氛圍里和從工作本身取得了很大的滿足感或工作充滿興趣、樂趣和挑戰(zhàn)性、新鮮感；或工作取得成就，發(fā)揮了個人的潛力，實現(xiàn)個人價值時所感受到的成就感和自我實現(xiàn)感。1.給予員工挑戰(zhàn)性的工作。在傳統(tǒng)管理時代，強調組織分工明確，強調設備和方法的重要性，強調嚴格按預先設定的標準操作，結果是員工每天重復單調的工作，這雖然在一定程度上提高了生產率，但成員的滿意度下降。人本思想問世后，對人的激勵有了新的認識，開始注重完善人的能力、開發(fā)人的潛力，并在此

16、基礎上充分發(fā)揮企業(yè)內部人才市場的作用，健全崗位輪換制度，使員工能更加充分、更加主動地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使工作內容橫向豐富化和縱向擴大化。這樣，工作產生的樂趣和挑戰(zhàn)性就成為工作本身對員工的回報。2.給予員工培訓發(fā)展的機會。在知識更新越來越快的信息時代，“終身學習”和建立“學習型組織”已成為個人與企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的基本要求。企業(yè)要通過培訓開發(fā)來挖掘員工的潛力，實現(xiàn)員工人力資源的保值增值。這既是調動員工積極性的需要，也是維護和提高企業(yè)市場競爭力極為重要的一環(huán)。3.給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道。事業(yè)發(fā)展激勵是員工內在報酬體系的重要組成部分。因而在干部使用上，企業(yè)應給予員工更多的機會，

17、從以前以對外聘用為主轉變?yōu)閷ν馄赣门c內部選拔并重，最后過渡到內部培養(yǎng)選拔為主，加大公開招聘力度，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。4.尊重員工，服務員工。企業(yè)必須尊重員工，尊重他們的需要、他們的價值觀、他們的個人情感和追求，這已成為企業(yè)組織必要的道德準則。IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯華生就指出，IBM有三大支柱，其中的一個支柱就是尊重個人即關心企業(yè)中每一位員工的尊嚴和權利?！叭吮纠砟睢背珜髽I(yè)應該樹立為員工服務的意識，由過去人圍著企業(yè)轉轉變?yōu)槠髽I(yè)和制度圍著人轉，一切的服務是為人，以為提高人的生活質量和效率為宗旨，這樣企業(yè)就會產生很強的凝聚力，員工就樂意為企業(yè)付出超額努力。四、總結薪酬制度是企業(yè)人事管理中重要的一環(huán)，它決定了對員工的激勵效果。合理的薪酬制度對企業(yè)的發(fā)展無疑是有益的。