八章供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理課件

1、第八章供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理第一節(jié) 采購(gòu)的定義1、采購(gòu)的定義狹義地說(shuō)，采購(gòu)是企業(yè)購(gòu)買貨物和服務(wù)的行為；廣義地說(shuō)，采購(gòu)是一個(gè)企業(yè)取得貨物和服務(wù)的過(guò)程；用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務(wù)而必須進(jìn)行的所有活動(dòng)。以前，采購(gòu)被認(rèn)為是一個(gè)無(wú)關(guān)緊要的功能，為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值很低。但是，目前采購(gòu)已經(jīng)作為一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)武器，其重要性足以將成功的企業(yè)從行業(yè)中其他企業(yè)區(qū)別出來(lái)。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，在電子產(chǎn)品行業(yè)，最優(yōu)秀的公司相比效益最差的公司，利潤(rùn)率高出19個(gè)百分點(diǎn)，其中13個(gè)百分點(diǎn)歸功于較低的銷售成本。在這個(gè)行業(yè)中，60%70%的銷售成本是產(chǎn)品和服務(wù)的采購(gòu)成本。2001年通用汽車的銷售收入是1773億美元，每年花

2、費(fèi)在零部件上的成本是1438億美元，利潤(rùn)率是0.3%。每年花費(fèi)的成本只要減少0.5%，就可以增加利潤(rùn)7.2億美元。如果通用汽車通過(guò)增加銷售收入達(dá)到同樣的利潤(rùn)增加的結(jié)果，那么必須增加銷售收入2400億美元，這是一個(gè)無(wú)法完成的任務(wù)。2、采購(gòu)的過(guò)程確定或重新估計(jì)客戶的需求定義和評(píng)估用戶的需求自制與外購(gòu)決策確定采購(gòu)的類型進(jìn)行市場(chǎng)分析確定所有可能的供應(yīng)商對(duì)所有可能的資源進(jìn)行初步評(píng)估備選供應(yīng)商的再評(píng)估選擇供應(yīng)商接受產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)和服務(wù)采購(gòu)執(zhí)行的評(píng)價(jià)3、采購(gòu)戰(zhàn)略有效的采購(gòu)戰(zhàn)略可以降低成本，提高企業(yè)的利潤(rùn)。企業(yè)應(yīng)該怎樣獲得自己有效的采購(gòu)戰(zhàn)略？企業(yè)如何在不增加風(fēng)險(xiǎn)的情況下保證連續(xù)的原材料供應(yīng)？瓶頸項(xiàng)目保證供應(yīng) 戰(zhàn)略

3、項(xiàng)目從合作伙伴處采購(gòu)非重要項(xiàng)目簡(jiǎn)化或者自動(dòng)化采購(gòu)程序杠桿項(xiàng)目充分利用采購(gòu)能力并最小化成本低 高 對(duì)利潤(rùn)的影響高 低 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)克拉利奇的供應(yīng)矩陣對(duì)于戰(zhàn)略項(xiàng)目，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)利潤(rùn)的影響都很高，比如汽車引擎和傳動(dòng)系統(tǒng)。這些項(xiàng)目既對(duì)顧客的使用感受有很大的影響，又組成了系統(tǒng)成本的很大一部分。同時(shí)這些項(xiàng)目的供應(yīng)商往往是唯一的。明顯的最合適的方法是和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。杠桿型項(xiàng)目，有很多供應(yīng)商，并且每百分比成本節(jié)約都能給利潤(rùn)率帶來(lái)很大影響。因此合理的采購(gòu)方法可以是通過(guò)在供應(yīng)商之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)以降低成本。瓶頸項(xiàng)目不會(huì)對(duì)制造成本產(chǎn)生較大的影響，但是它們的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)卻較大。保證持續(xù)供應(yīng)是最重要的，可以通過(guò)和供應(yīng)商

4、制定長(zhǎng)期采購(gòu)合同或者擁有庫(kù)存的方法得以實(shí)現(xiàn)。非重要項(xiàng)目，目標(biāo)是盡可能簡(jiǎn)化，甚至是自動(dòng)化其采購(gòu)過(guò)程。可以通過(guò)授予相關(guān)員工一定的權(quán)限，使得他們可以直接訂購(gòu)，而不需要通過(guò)正規(guī)的訂貨和審批程序。第二節(jié) 基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理與傳統(tǒng)采購(gòu)管理的異同1、從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變2、從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變3、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變第三節(jié)、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)策略1、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)（JIT采購(gòu)）的基本思想：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?zhǔn)時(shí)采購(gòu)不但可以減少庫(kù)存，還可以加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)、降低提前期、提高購(gòu)物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。2、準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的特點(diǎn)

5、項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)傳統(tǒng)采購(gòu)采購(gòu)批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應(yīng)商選擇長(zhǎng)期合作，單源供應(yīng)短期合作，多源供應(yīng)供應(yīng)商評(píng)價(jià)質(zhì)量、交貨期、價(jià)格質(zhì)量、價(jià)格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點(diǎn)貨、質(zhì)量驗(yàn)收協(xié)商內(nèi)容長(zhǎng)期合作關(guān)系、質(zhì)量和合理價(jià)格獲得最低價(jià)格運(yùn)輸準(zhǔn)時(shí)送貨、買方負(fù)責(zé)安排較低的成本、賣方負(fù)責(zé)安排文書(shū)工作文書(shū)工作少、需要的是有能力改變交貨時(shí)間和質(zhì)量文書(shū)工作量大，改變交貨期和質(zhì)量的采購(gòu)單多產(chǎn)品說(shuō)明供應(yīng)商革新、強(qiáng)調(diào)性能寬松要求買方關(guān)心設(shè)計(jì)、供應(yīng)商沒(méi)有創(chuàng)新包裝小、標(biāo)準(zhǔn)化容器包裝普通包裝、沒(méi)有特地說(shuō)明信息交流快速、可靠一般要求準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別2、準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的特點(diǎn)（1）采用較少的供應(yīng)商，甚

6、至單源供應(yīng)（2）對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同（3）對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求不同（4）對(duì)信息交流的需求不同（5）制定采購(gòu)批量的策略不同。3、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的方法創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)班組制訂計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系進(jìn)行試點(diǎn)工作搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書(shū)實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式持續(xù)改善、擴(kuò)大成效第四節(jié)、全球采購(gòu)從全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商那里采購(gòu)重點(diǎn)物料對(duì)公司而言比較有利。這樣不但能保證原材料的質(zhì)量和靈活的交貨，而且采購(gòu)團(tuán)隊(duì)也可以更容易地比較不同供應(yīng)商之間的價(jià)格。同時(shí)，全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商也能夠?qū)θ蚬?yīng)鏈的柔性提供保證。實(shí)施全球供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力全球市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力包括國(guó)

7、外競(jìng)爭(zhēng)者造成的壓力和國(guó)外消費(fèi)者帶來(lái)的機(jī)遇技術(shù)驅(qū)動(dòng)力為了快速、高效地利用世界各國(guó)與地區(qū)提供的零部件和必要的技術(shù)，公司在對(duì)研究、設(shè)計(jì)和制造等機(jī)構(gòu)設(shè)施進(jìn)行選址時(shí)，就有必要選擇靠近這些資源的地區(qū)。全球成本驅(qū)動(dòng)力成本問(wèn)題往往決定著公司海外設(shè)廠的選址決策全球供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)所有與全球供應(yīng)鏈有關(guān)的優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇，都伴隨著目前全球化公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)水平的提升。實(shí)際上，外包和海外生產(chǎn)意味著供應(yīng)鏈在地理位置上越來(lái)越多元化，因此更容易暴露在各類風(fēng)險(xiǎn)中。同樣，成本減少、精益生產(chǎn)和JIT的發(fā)展趨勢(shì)表明，在比較先進(jìn)的供應(yīng)鏈中，庫(kù)存水平是很低的。但是一旦發(fā)生不可預(yù)見(jiàn)的災(zāi)難，這種策略就會(huì)由于缺少原材料或零部件庫(kù)存而導(dǎo)致生產(chǎn)線的中斷。

8、全球供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)自然災(zāi)害地域政治危機(jī)流行性傳染病恐怖襲擊易變的石油價(jià)格匯率的波動(dòng)港口延誤市場(chǎng)變化供應(yīng)商績(jī)效預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度執(zhí)行問(wèn)題不可預(yù)測(cè)可預(yù)測(cè)不可控可控第五節(jié)、電子采購(gòu)買方在它自己的服務(wù)器上開(kāi)辦一個(gè)市場(chǎng)，邀請(qǐng)潛在的供應(yīng)商就RFQs出價(jià)向有誠(chéng)意的供應(yīng)商提供了機(jī)會(huì)企業(yè)供應(yīng)商買方需要的產(chǎn)品目錄供應(yīng)商的投標(biāo)信息買方的網(wǎng)上商城第五節(jié)、電子采購(gòu)?fù)ㄓ秒姎?GE) 其采購(gòu)體系效率差， 包括了太多的管理事務(wù)GE照明部的工廠過(guò)去常為低值部件每天送幾百個(gè)請(qǐng)購(gòu)單(RFQs， Requisitions For Quotations ) 到公司的采購(gòu)部門。對(duì)每個(gè)請(qǐng)購(gòu)單, 由采購(gòu)部門認(rèn)可相應(yīng)的計(jì)劃， 由倉(cāng)庫(kù)檢索相應(yīng)的圖紙,

9、運(yùn)到處理站, 復(fù)印好, 折好, 附上帶有用量表的書(shū)面請(qǐng)購(gòu)表單, 裝進(jìn)信封和郵寄出去.該過(guò)程至少要花 7天，并且是如此復(fù)雜 和耗時(shí)以至于采購(gòu)部門通常一次僅僅將 投標(biāo)內(nèi)容送到二到三家供應(yīng)商.交易處理網(wǎng)絡(luò)(TPN Post)通用電氣案例1996年GE建立了公司的第一套在線采購(gòu)系統(tǒng)，即交易處理網(wǎng)（Trading Process Network,TPN）工廠RFQ網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)部系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)出圖紙并附到電子請(qǐng)購(gòu)單上Internet供應(yīng)商收到電子郵件、傳真或EDI形式的RFQ通知?？赏ㄟ^(guò)外聯(lián)網(wǎng)將報(bào)價(jià)發(fā)送到GE交易處理網(wǎng)絡(luò)(TPN Post)通用電氣案例使用 TPN Post 的效益涉及采購(gòu)的勞動(dòng)量降低了30%。 同時(shí)由于有更廣泛的網(wǎng)上供應(yīng)商， 原料成本降低了5%-20% 。涉及采購(gòu)的60%的職員已經(jīng)被重新部署。采購(gòu)部門每月至少有6-8天空閑時(shí)間來(lái)集中精力于戰(zhàn)略活動(dòng)而非文書(shū)工作。尋找供應(yīng)商、準(zhǔn)備報(bào)價(jià)、 談判價(jià)格和訂立合同過(guò)去常花18-23天，現(xiàn)在花9-11天。由于事務(wù)自始至終地電子處理， 發(fā)票與購(gòu)物單自動(dòng)地一致， 全過(guò)程中的任何修改得到了反映。GE的世界范圍的采購(gòu)部門現(xiàn)在共享他們的最佳供應(yīng)商的信息。 GE的TPN Post加入 TPN Post 的效益給采購(gòu)商帶來(lái)的好處尋找全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商