業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新方案分析

1、8 業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新 追尋第三利潤(rùn)源泉早在20世世紀(jì)600年代，美美國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家多多拉格就就說(shuō)，物流是是經(jīng)濟(jì)的的黑暗大大陸。提提醒人們們要對(duì)低低效、落落后的局局面實(shí)行行變革。目前，我國(guó)的物流費(fèi)用平均達(dá)到，蔬菜食品類(lèi)達(dá)到；據(jù)專(zhuān)家測(cè)算，物流過(guò)程占用的時(shí)間幾乎占整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的。而美國(guó)平均的物流費(fèi)用占貨價(jià)的，最高為；英國(guó)平均為，最高。現(xiàn)代物流被被認(rèn)為是是繼制造造業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)和商業(yè)業(yè)利潤(rùn)之之后的第三利利潤(rùn)源泉泉。有有關(guān)專(zhuān)家家甚至指指出：物物流管理理已成為為增強(qiáng)企企業(yè)、產(chǎn)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的最最后疆界界，成為為21世世紀(jì)企業(yè)業(yè)與企業(yè)業(yè)大比拼拼的主要要陣地之之一?，F(xiàn)代企業(yè)激激烈競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的結(jié)果果使生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)和和商業(yè)

2、企企業(yè)都進(jìn)進(jìn)入一個(gè)個(gè)微利時(shí)時(shí)代，產(chǎn)產(chǎn)品的成成本和利利潤(rùn)也變變得非常常透明。各各個(gè)企業(yè)業(yè)之間的的競(jìng)爭(zhēng)已已經(jīng)體現(xiàn)現(xiàn)在生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市市場(chǎng)運(yùn)作作的各個(gè)個(gè)方面，不不僅是在在技術(shù)、人人才上展展開(kāi)，同同時(shí)也在在物流和和供應(yīng)鏈鏈方面展展開(kāi)，而而企業(yè)物物流服務(wù)務(wù)之間的的競(jìng)爭(zhēng)將將會(huì)更加加激烈。在在生產(chǎn)、銷(xiāo)銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)成本控控制已比比較充分分的情況況下，實(shí)實(shí)行科學(xué)學(xué)的物流流管理已已成為降降低成本本、提高高效益的的最重要要途徑之之一。8.1 業(yè)業(yè)務(wù)流程程與物流流管理創(chuàng)創(chuàng)新企業(yè)業(yè)報(bào)告 目目前，山山東省內(nèi)內(nèi)一些企企業(yè)已充充分認(rèn)識(shí)識(shí)到加強(qiáng)強(qiáng)物流管管理是提提高企業(yè)業(yè)效益的的有效途途徑，開(kāi)開(kāi)始建立立現(xiàn)代物物流管理理體系，并并已顯

3、現(xiàn)現(xiàn)效益。海海爾集團(tuán)團(tuán)通過(guò)實(shí)實(shí)施以“市場(chǎng)鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造，使使物流能能力成為為海爾的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力；東大大化工、魯魯能物資資與濰坊坊發(fā)電廠廠根據(jù)行行業(yè)特征征進(jìn)行物物流整合合，開(kāi)發(fā)發(fā)第三利利潤(rùn)源；青島煙煙草以“客戶(hù)”為著手手點(diǎn)，實(shí)實(shí)現(xiàn)了物物流、商商流、資資金流再再造，初初步建立立了以“一流兩兩層四系系統(tǒng)”為特征征的現(xiàn)代代營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)體系系。 各各企業(yè)實(shí)實(shí)施物流流管理創(chuàng)創(chuàng)新的內(nèi)內(nèi)容不同同、步驟驟不同，但但是效果果卻是一一樣的，即即增加企企業(yè)效益益，提升升企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，適適應(yīng)國(guó)際際化需要要。8.1.11海爾集集團(tuán):以以“市場(chǎng)鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造海爾集團(tuán)是是一個(gè)以以家電為

4、為主，集集科研、生生產(chǎn)、貿(mào)貿(mào)易及金金融各領(lǐng)領(lǐng)域?yàn)橐灰惑w的國(guó)國(guó)際化企企業(yè)。119999年海爾爾開(kāi)始實(shí)實(shí)施國(guó)際際化戰(zhàn)略略，在全全集團(tuán)范范圍內(nèi)對(duì)對(duì)原來(lái)的的業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行行了重新新設(shè)計(jì)和和再造，并并以“市場(chǎng)鏈鏈”為紐帶帶對(duì)再造造后的業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行整整合，在在業(yè)務(wù)流流程上與與國(guó)際化化大公司司全面接接軌,實(shí)實(shí)現(xiàn)國(guó)際際化海爾爾的效率率和效益益,大大大提升了了海爾的的國(guó)際競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，取取得了前前所未有有的經(jīng)營(yíng)營(yíng)效果。一、以“市市場(chǎng)鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造提出出的背景景在人類(lèi)進(jìn)入入二十一一世紀(jì)之之際，以以信息技技術(shù)、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)為代表表的高新新技術(shù)正正全速把把企業(yè)帶帶入一個(gè)個(gè)新經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代，企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)國(guó)際

5、化化、全球球經(jīng)濟(jì)一一體化已已成為一一種主流流趨勢(shì)。在在這種形形勢(shì)下，企企業(yè)只有有滿(mǎn)足用用戶(hù)的個(gè)個(gè)性化需需求，才才能從根根本上贏贏得“市場(chǎng)”競(jìng)爭(zhēng)的的優(yōu)勢(shì)。這這就要求求企業(yè)員員工的素素質(zhì)、生生產(chǎn)能力力、布局局、組織織結(jié)構(gòu)必必須適應(yīng)應(yīng)個(gè)性化化的市場(chǎng)場(chǎng)要求。個(gè)個(gè)性化不不是一句句空話，沒(méi)沒(méi)有與個(gè)個(gè)性化需需求相適適應(yīng)的員員工創(chuàng)新新力和責(zé)責(zé)任心的的提升，企企業(yè)就談?wù)劜簧细?jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，更更談不上上與國(guó)際際化大企企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，而而解決這這些問(wèn)題題的根本本在于從從組織層層次上必必須對(duì)原原有的業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行重重新設(shè)計(jì)計(jì)和再造造，提升升業(yè)務(wù)流流程適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)的的速度，在在流程上上與國(guó)際際接軌；從員工工層次上上提升責(zé)責(zé)任心

6、和和創(chuàng)新能能力，建建立起員員工的責(zé)責(zé)任心和和個(gè)性化化需求有有機(jī)聯(lián)系系的管理理創(chuàng)新機(jī)機(jī)制，海海爾以“市場(chǎng)鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造就是是在這種種背景下下提出的的。二、以“市市場(chǎng)鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的內(nèi)內(nèi)涵以“市場(chǎng)鏈鏈”為紐帶帶的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程再造造主要是是指以海海爾文化化和OEEC管理理模式（即即日事日日畢，日日清日高高管理法法）為基基礎(chǔ)，以以定單信信息流為為中心，帶帶動(dòng)物流流和資金金流的運(yùn)運(yùn)行，實(shí)實(shí)施三個(gè)個(gè)“零”目標(biāo)的的業(yè)務(wù)流流程再造造。通過(guò)過(guò)市場(chǎng)鏈鏈同步流流程的速速度和SSST的的強(qiáng)度，以以市場(chǎng)鏈鏈工資激激勵(lì)員工工將其價(jià)價(jià)值取向向與用戶(hù)戶(hù)需求相相一致，創(chuàng)創(chuàng)新并完完成有價(jià)價(jià)值

7、的定定單，構(gòu)構(gòu)筑核心心競(jìng)爭(zhēng)力力，不斷斷創(chuàng)造需需求、創(chuàng)創(chuàng)造市場(chǎng)場(chǎng)。（一）以“市場(chǎng)鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的含含義“市場(chǎng)鏈”主要是是指把市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)中的利利益調(diào)節(jié)節(jié)機(jī)制引引入企業(yè)業(yè)內(nèi)部，在在集團(tuán)的的宏觀調(diào)調(diào)控下，把把企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的上上下流程程、上下下工序和和崗位之之間的業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系系由原來(lái)來(lái)的單純純行政機(jī)機(jī)制（即即縱向的的依靠自自上而下下的計(jì)劃劃安排和和行政指指令，橫橫向依靠靠會(huì)議調(diào)調(diào)度和上上級(jí)命令令協(xié)調(diào);下級(jí)只只服從上上級(jí)，只只對(duì)上級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成平平等的買(mǎi)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系系、服務(wù)務(wù)關(guān)系和和契約關(guān)關(guān)系，通通過(guò)這些些關(guān)系把把外部市市場(chǎng)定單單轉(zhuǎn)變成成一系列列內(nèi)部市市場(chǎng)定單單，形成成以“定單”為中心心、

8、上下下工序和和崗位之之間相互互咬合、自自行調(diào)節(jié)節(jié)運(yùn)行的的業(yè)務(wù)鏈鏈就是“市場(chǎng)鏈鏈”?！皹I(yè)務(wù)流程程再造”是指從從根本上上對(duì)原來(lái)來(lái)的業(yè)務(wù)務(wù)流程做做徹底的的重新設(shè)設(shè)計(jì)，把把直線職職能型的的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成平平行的流流程網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它它強(qiáng)調(diào)以以首尾相相接的、完完整連貫貫的整合合性業(yè)務(wù)務(wù)流程來(lái)來(lái)取代過(guò)過(guò)去的被被各種職職能部門(mén)門(mén)割裂的的、不易易看見(jiàn)也也難于管管理的破破碎性流流程。每每一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程都有直直接服務(wù)務(wù)的顧客客；領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)面對(duì)的的是市場(chǎng)場(chǎng)和顧客客，而每每一位員員工同樣樣面對(duì)著著市場(chǎng)和和顧客；每一流流程具有有高度的的決策自自主權(quán)；每一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程的經(jīng)經(jīng)營(yíng)效果果都可以以用貨幣幣計(jì)算；企業(yè)的的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、成

9、成本和周周期等績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)取得了了顯著的的改善。（二）以“市場(chǎng)鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的主主要特征征滿(mǎn)意顧客具體特征有有以下幾幾個(gè)方滿(mǎn)意顧客1.以SSST為手手段：SSST是是指索酬酬、索賠賠、跳閘閘的第一一個(gè)拼音音字母的的集成，其其中跳閘閘是指在在定單履履行的過(guò)過(guò)程當(dāng)中中出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題時(shí)，由由利益相相關(guān)的第第三方制制約并解解決問(wèn)題題。再造造后形成成的業(yè)務(wù)務(wù)流程體體系通過(guò)過(guò)索酬、索索賠和跳跳閘手段段，形成成業(yè)務(wù)流流程“市場(chǎng)鏈鏈”，在每每一流程程內(nèi)的上上道工序序崗位與與下道工工序崗位位通過(guò)索索酬、索索賠和跳跳閘手段段，形成成崗位之之間的“市場(chǎng)鏈鏈”。2.以流程程再造為為核心：流程再再造從根根

10、本上對(duì)對(duì)原來(lái)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行重新設(shè)設(shè)計(jì)和整整合，從從原來(lái)直直線職能能型的結(jié)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變變成平行行的流程程網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)，優(yōu)優(yōu)化管理理資源和和市場(chǎng)資資源的配配置，實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織結(jié)構(gòu)的的扁平化化、信息息化和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化，從從結(jié)構(gòu)層層次上提提高企業(yè)業(yè)管理系系統(tǒng)的效效率和柔柔性。3.以“定定單”為憑據(jù)據(jù)：商流流本部從從外部客客戶(hù)獲得得定單開(kāi)開(kāi)始，以以完成客客戶(hù)定單單為目標(biāo)標(biāo)，根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)流流程順序序分解成成一系列列內(nèi)部流流程“定單”，通過(guò)過(guò)內(nèi)部“定單”的履行行達(dá)到完完成終端端客戶(hù)的的定單目目標(biāo)，流流程之間間以“定單”為憑據(jù)據(jù)，形成成市場(chǎng)契契約關(guān)系系。4.以企業(yè)業(yè)文化和和OECC管理為為平臺(tái)：OECC管理貫貫穿企業(yè)

11、業(yè)整個(gè)內(nèi)內(nèi)部市場(chǎng)場(chǎng)鏈，流流程之間間的內(nèi)部部“定單”履行以以O(shè)ECC管理為為保障，通通過(guò)索酬酬、索賠賠和跳閘閘手段，在在規(guī)定的的時(shí)間、地地點(diǎn)、和和條件下下迅速完完成“定單”的各項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容。5.以追求求顧客滿(mǎn)滿(mǎn)意度最最大化為為目標(biāo)：通過(guò)“市場(chǎng)鏈鏈”，把終終端客戶(hù)戶(hù)的滿(mǎn)意意度無(wú)差異地傳遞遞給每一一個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)流程和和崗位，使使每一個(gè)個(gè)流程都都有自己己的直接接“顧客”，每一一個(gè)流程程都與“市場(chǎng)”零距離離。流程程的工作作方式是是針對(duì)“顧客”的要求求“主動(dòng)做做”，而不不是“等待向向上級(jí)請(qǐng)請(qǐng)示后再再做”，從而而快速滿(mǎn)滿(mǎn)足顧客客的個(gè)性性化要求求。6.價(jià)值分分配市場(chǎng)場(chǎng)化：再再造后所所有的業(yè)業(yè)務(wù)流程程與崗位位的收益益不

12、再是是大鍋飯飯，而是全部由自自己服務(wù)務(wù)的“顧客”來(lái)支付付。三、以“市市場(chǎng)鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的主主要內(nèi)容容與做法法（一）構(gòu)建建內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程及其經(jīng)經(jīng)營(yíng)關(guān)系系1.集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部的核核心流程程和支持持流程的的建立組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整以前前,海爾爾集團(tuán)為為傳統(tǒng)的的事業(yè)本本部制結(jié)結(jié)構(gòu),集集團(tuán)下設(shè)設(shè)六個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品本部部，每個(gè)個(gè)本部根根據(jù)具體體的產(chǎn)品品不同分分設(shè)產(chǎn)品品事業(yè)部部，各事事業(yè)部?jī)?nèi)內(nèi)分別設(shè)設(shè)有資材材、規(guī)劃劃、財(cái)務(wù)務(wù)、勞人人保、銷(xiāo)銷(xiāo)售、法法律、科科研、質(zhì)質(zhì)管、文文化、設(shè)設(shè)備、檢檢驗(yàn)等職職能處室室。同時(shí)時(shí)集團(tuán)下下設(shè)規(guī)劃劃、財(cái)務(wù)務(wù)、人力力、法律律、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)、技術(shù)術(shù)、文化化、保衛(wèi)衛(wèi)八大職職能中心心，它和和事業(yè)

13、部部下屬的的職能處處室是傳傳統(tǒng)的行行政關(guān)系系；產(chǎn)品品本部和和事業(yè)部部是行政政隸屬關(guān)關(guān)系；產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部是獨(dú)獨(dú)立核算算單位，它它和下屬屬職能處處室是行行政隸屬屬關(guān)系。在在這種組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)下，集集團(tuán)是投投資決策策中心，本本部是經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策策中心，事事業(yè)部是是利潤(rùn)中中心，分分廠是成成本中心心，班組組是質(zhì)量量中心。這這樣形成成的業(yè)務(wù)務(wù)流程是是縱向一一體化的的結(jié)構(gòu)，可可用圖11形象的的表示出出來(lái)?？v向一體化創(chuàng)新定單實(shí)施的開(kāi)發(fā)支持流程（3縱向一體化創(chuàng)新定單實(shí)施的開(kāi)發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）R&DTCMR&DTCMHRTPMHRTPMCRTQMCRTQM創(chuàng)造定單獲取定單創(chuàng)造定單獲

14、取定單全球供應(yīng)鏈資源全球用戶(hù)資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流全球供應(yīng)鏈資源全球用戶(hù)資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。JIT定單加速流產(chǎn)品事業(yè)部商流海外推初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。JIT定單加速流產(chǎn)品事業(yè)部商流海外推執(zhí)行定單執(zhí)行定單OEC海爾文化OEC海爾文化圖1：縱向一體化結(jié)構(gòu)圖2：同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖1：縱向一體化結(jié)構(gòu)圖2：同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)根根據(jù)國(guó)際際化發(fā)展展思路，對(duì)對(duì)原來(lái)的的事業(yè)本本部制的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)進(jìn)行行戰(zhàn)略性性調(diào)整：把原來(lái)來(lái)各事業(yè)業(yè)部的財(cái)財(cái)務(wù)、采采購(gòu)、銷(xiāo)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)務(wù)全部分分離出來(lái)來(lái)，整合合成

15、商流流推進(jìn)本本部、物物流推進(jìn)進(jìn)本部、資資金流推推進(jìn)本部部，實(shí)行行全集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)、采采購(gòu)、結(jié)結(jié)算；把把集團(tuán)原原來(lái)的職職能管理理資源進(jìn)進(jìn)行整合合，形成成創(chuàng)新定定單支持持流程33R（RR&D研發(fā)、HHR人力資資源開(kāi)發(fā)發(fā)、CRR客戶(hù)管管理），和和保證定定單實(shí)施施完成的的基礎(chǔ)支支持流程程3T（TTCM全面預(yù)預(yù)算、TTPM全面設(shè)設(shè)備管理理、TQQM全面質(zhì)質(zhì)量管理理），33R和33T支持持流程是是以集團(tuán)團(tuán)的職能能中心為為主體，注注冊(cè)成立立獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營(yíng)的服服務(wù)公司司。整合合后集團(tuán)團(tuán)同步的的業(yè)務(wù)流流程中全全球的商商流（商商流本部部、海外外推進(jìn)本本部）搭搭建全球球的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，從從全球的的用戶(hù)資資源中獲獲取定單

16、單；產(chǎn)品品本部在在3R開(kāi)開(kāi)發(fā)支持持流程的的支持下下通過(guò)新新品的研研發(fā)、市市場(chǎng)研發(fā)發(fā)及提高高服務(wù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力不不斷的創(chuàng)創(chuàng)造用戶(hù)戶(hù)新的需需求，創(chuàng)創(chuàng)造新的的定單；產(chǎn)品事事業(yè)部在在3T基基礎(chǔ)支持持流程支支持下將將商流獲獲取的定定單和產(chǎn)產(chǎn)品本部部創(chuàng)造的的定單執(zhí)執(zhí)行實(shí)施施；物流流本部利利用全球球供應(yīng)鏈鏈資源搭搭建全球球采購(gòu)配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)JITT定單加加速流；資金流流搭建全全面預(yù)算算系統(tǒng)；這樣形形成直接接面對(duì)市市場(chǎng)的、完完整的物物流、商商流等核核心流程程體系和和3R和和3T等等支持流流程體系系，商流流、海外外推從全全球營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)獲獲得的定定單形成成定單信信息流，傳傳遞到產(chǎn)產(chǎn)品本部部、事業(yè)業(yè)部和物物流本部部

17、，物流流本部按按照定單單安排采采購(gòu)配送送，產(chǎn)品品事業(yè)部部組織安安排生產(chǎn)產(chǎn)；生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品品通過(guò)物物流的配配送系統(tǒng)統(tǒng)送到用用戶(hù)手中中，而用用戶(hù)的貨貨款也通通過(guò)資金金流依次次傳遞到到商流、產(chǎn)產(chǎn)品本部部、物流流和分供供方手中中。這樣樣就形成成橫向網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化的的同步的的業(yè)務(wù)流流程。在在這種結(jié)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)內(nèi)部和和外部網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)相連連，使企企業(yè)形成成一個(gè)開(kāi)開(kāi)放的而而不是封封閉的系系統(tǒng)。橫橫向網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化同步步業(yè)務(wù)流流程結(jié)構(gòu)構(gòu)可用圖圖2表示示。這個(gè)開(kāi)放的的系統(tǒng)將將外部市市場(chǎng)的壓壓力傳遞遞給企業(yè)業(yè)的每一一位員工工，使每每一位員員工把這這種壓力力變成工工作動(dòng)力力，最大大限度地地把每位位員工的的創(chuàng)新力力發(fā)揮出出來(lái)，追追

18、求顧客客滿(mǎn)意度度最大化化，從而而實(shí)現(xiàn)海海爾三個(gè)個(gè)“零”的目標(biāo)標(biāo)，即：質(zhì)量零零缺陷、服服務(wù)零距距離、流流動(dòng)資金金零占用用，下面面用圖表表（圖33）的形形式來(lái)說(shuō)說(shuō)明海爾爾三個(gè)零零的目標(biāo)標(biāo)。2.核心流流程和支支持流程程內(nèi)部的的流程的的建立核心流程內(nèi)內(nèi)部的流流程建立立（以商商流為例例進(jìn)行說(shuō)說(shuō)明）：商流內(nèi)部建建立企劃劃部、市市場(chǎng)資源源部、廣廣告部和和全國(guó)各各地工貿(mào)貿(mào)公司。全全國(guó)各地地工貿(mào)公公司設(shè)產(chǎn)產(chǎn)品線和和區(qū)域線線。這樣樣商流內(nèi)內(nèi)部便形形成以產(chǎn)產(chǎn)品線、市市場(chǎng)資源源部、區(qū)區(qū)域線為為核心流流程，以以企劃部部和廣告告部為支支持流程程的橫向向網(wǎng)絡(luò)化化結(jié)構(gòu)。在在商流的的核心流流程當(dāng)中中產(chǎn)品線線主要負(fù)負(fù)責(zé)市場(chǎng)場(chǎng)“定

19、單”的獲得得和產(chǎn)品品的直銷(xiāo)銷(xiāo)工作；市場(chǎng)資資源部主主要負(fù)責(zé)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)渠渠道的建建設(shè)和管管理；區(qū)區(qū)域線主主要負(fù)責(zé)責(zé)商業(yè)單單位“定單”執(zhí)行及及回款的的控制。在在商流的的支持流流程中，企企劃部主主要負(fù)責(zé)責(zé)“定單”的分解解及商流流的總體體規(guī)劃；廣告部部主要負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)廣告的的策劃和和媒體管管理。質(zhì)量零缺陷質(zhì)量零缺陷不斷不斷改善管理職責(zé)管理管理職責(zé)管理人員設(shè)計(jì)制造采購(gòu)環(huán)境顧客需求質(zhì)量改善室測(cè)量、分析和改進(jìn)輸出商品 投放商品輸入質(zhì)量零缺陷體系持續(xù)提高顧客滿(mǎn)意質(zhì)量改善室測(cè)量、分析和改進(jìn)輸出商品 投放商品輸入質(zhì)量零缺陷體系持續(xù)提高顧客滿(mǎn)意為滿(mǎn)足倒 形投放的并行工程的資源整合為滿(mǎn)足倒 形投放的并行工程的資源整合顧服信

20、息商品實(shí)現(xiàn)商品實(shí)現(xiàn)OECOEC海爾文化服務(wù)零距離的定單流系統(tǒng)的持續(xù)提高服務(wù)零距離服務(wù)零距離的定單流系統(tǒng)的持續(xù)提高服務(wù)零距離滿(mǎn)足定單需求創(chuàng)造客戶(hù)需求營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)定單實(shí)現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+滿(mǎn)足定單需求創(chuàng)造客戶(hù)需求營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)定單實(shí)現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+計(jì)算機(jī)輔助不斷改善不斷改善同步BOM顧客需求創(chuàng)造有價(jià)值的定單基本定單+同步BOM顧客需求創(chuàng)造有價(jià)值的定單基本定單+可變項(xiàng)投放采購(gòu)JIT及時(shí)配送JIT送貨到戶(hù)投放采購(gòu)JIT及時(shí)配送JIT送貨到戶(hù)JIT分供方網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)開(kāi)發(fā)高附加值商品：基本模塊+分供方網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)開(kāi)發(fā)高附加值商品：基本模塊+可選項(xiàng)柔性制造實(shí)現(xiàn)B2X定單OECOEC海爾文化零營(yíng)運(yùn)資本零營(yíng)運(yùn)資本

21、物流產(chǎn)品部物流產(chǎn)品部?天?天商流海外推？天?天?天商流海外推？天?天？天?天 億/日收 億 億/日收 億/日付 億/日付 億/日收 億/日付 億/日收 億/日收 億 億/日付 億/日收?qǐng)D3：海爾圖3：海爾“三個(gè)零”目標(biāo)的過(guò)程方法模型支持流程內(nèi)內(nèi)部子流流程的建建立(以人力力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)中心心為例進(jìn)進(jìn)行說(shuō)明明)：人力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)中心心內(nèi)部設(shè)設(shè)立生產(chǎn)產(chǎn)效率組組、市場(chǎng)場(chǎng)效率組組、培訓(xùn)訓(xùn)部。這這樣人力力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)中心心內(nèi)部形形成以生生產(chǎn)效率率組和市市場(chǎng)效率率組為核核心流程程，以培培訓(xùn)部和和中心人人力主管管為支持持流程的的內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程。生產(chǎn)效率組組長(zhǎng)和市市場(chǎng)效率率組長(zhǎng)分分別通過(guò)過(guò)現(xiàn)狀的的調(diào)查研研究，從從“

22、市場(chǎng)”（生產(chǎn)產(chǎn)效率組組的“市場(chǎng)”指各產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部，市市場(chǎng)效率率組的“市場(chǎng)”指商流流、物流流、資金金流）獲獲得需要要提高效效率的定定單，將將定單傳傳遞給人人力主管管和人事事、分配配、用工工、培訓(xùn)訓(xùn)管理員員，由他他們操作作完成定定單，滿(mǎn)滿(mǎn)足顧客客需求，從從而獲得得報(bào)酬，這這樣就形形成人力力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)中心心的核心心流程。在在核心流流程的業(yè)業(yè)務(wù)操作作過(guò)程當(dāng)當(dāng)中，人人力主管管、分配配管理員員、用工工保險(xiǎn)管管理員、人人事管理理員要分分別從中中心主管管(包括括中心效效率主管管、分配配主管、用用工保險(xiǎn)險(xiǎn)主管和和人事主主管)獲獲得信息息、政策策及平臺(tái)臺(tái)等方面面的支持持；培訓(xùn)訓(xùn)管理員員需要從從培訓(xùn)部部獲得培培訓(xùn)

23、課題題、教材材、設(shè)備備等方面面的支持持，這樣樣就形成成了中心心主管和和培訓(xùn)部部為主的的支持流流程。3.流程的的崗位負(fù)負(fù)債經(jīng)營(yíng)營(yíng)機(jī)制的的確立流程再造后后，員工工工作行行為是對(duì)對(duì)“顧客”負(fù)責(zé)，而而“顧客”滿(mǎn)意是是動(dòng)態(tài)的的，是個(gè)個(gè)性化的的，反過(guò)過(guò)來(lái)要求求每一個(gè)個(gè)員工必必須不斷斷創(chuàng)新，這這種激勵(lì)勵(lì)約束機(jī)機(jī)制就是是負(fù)債經(jīng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制制。簡(jiǎn)單單的說(shuō)，負(fù)負(fù)債經(jīng)營(yíng)營(yíng)機(jī)制就就是將企企業(yè)以前前無(wú)償給給員工使使用的資資源（如如設(shè)備、工工具、材材料等）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏袃斒褂糜?，企業(yè)業(yè)給員工工提供的的這些資資源就是是員工的的負(fù)債。員員工經(jīng)營(yíng)營(yíng)這些資資源就必必須運(yùn)用用創(chuàng)新的的辦法使使資源增增值。負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)機(jī)制的確確立實(shí)際際上經(jīng)歷

24、歷了兩個(gè)個(gè)發(fā)展階階段。第第一階段段是以O(shè)OEC管管理為平平臺(tái),通通過(guò)“市場(chǎng)鏈鏈”把每個(gè)個(gè)員工自自己的目目標(biāo)和企企業(yè)的目目標(biāo)有機(jī)機(jī)地結(jié)合合起來(lái)。每每個(gè)人都都有一個(gè)個(gè)“市場(chǎng)”,每個(gè)個(gè)人根據(jù)據(jù)“市場(chǎng)”的需求求(與“市場(chǎng)”簽定SSST合合同/契契約)確確定自己己的主項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)和和輔項(xiàng)指指標(biāo),并并且量化化指標(biāo)及及酬勞。通通過(guò)3EE卡（OOEC管管理）進(jìn)進(jìn)行控制制,每天天都有差差異，每每天都有有索酬，如如果服務(wù)務(wù)不到位位，每天天都有索索賠。每每個(gè)人的的收入都都用目標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)衡量，只只要每個(gè)個(gè)人的工工作都達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)效果，那那么他就就能獲得得較高的的收入。在“市場(chǎng)鏈鏈”運(yùn)行過(guò)過(guò)程中，如如何進(jìn)一一步把

25、“市場(chǎng)鏈鏈”對(duì)員工工的目標(biāo)標(biāo)牽引作作用和激激勵(lì)作用用與企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)資資源最有有效的利利用結(jié)合合起來(lái)，始始終瞄準(zhǔn)準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性性化需求求來(lái)提高高競(jìng)爭(zhēng)力力和美譽(yù)譽(yù)度，海海爾提出出了負(fù)債債經(jīng)營(yíng)方方式。負(fù)負(fù)債經(jīng)營(yíng)營(yíng)的過(guò)程程首先確確定負(fù)債債資源，建建立負(fù)債債經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)算平臺(tái)臺(tái)，對(duì)比比國(guó)際先先進(jìn)水平平、本企企業(yè)上一一年度最最高水平平，確定定資源增增值的目目標(biāo)。通通過(guò)競(jìng)標(biāo)標(biāo)的形式式確定經(jīng)經(jīng)營(yíng)自我我的創(chuàng)新新主體，然然后創(chuàng)新新主體與與下一流流程簽定定負(fù)債經(jīng)經(jīng)營(yíng)合同同，明確確SSTT標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)創(chuàng)新主體體利用創(chuàng)創(chuàng)新的工工作方式式去經(jīng)營(yíng)營(yíng)負(fù)債資資源，最最后達(dá)到到資源增增值的目目標(biāo)。4.建立內(nèi)內(nèi)部?jī)r(jià)格格體系以下僅列舉舉幾個(gè)

26、主主要流程程之間的的內(nèi)部?jī)r(jià)價(jià)格體系系的建立立，其它它流程之之間價(jià)格格體系雷雷同。產(chǎn)品事業(yè)部部與商流流的價(jià)格格體系是是根據(jù)整整合前產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部的銷(xiāo)銷(xiāo)售費(fèi)用用占銷(xiāo)售售額的比比例作為為基數(shù)（以以后根據(jù)據(jù)上年度度的銷(xiāo)售售費(fèi)用作作為基數(shù)數(shù)），以以此為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，雙雙方通過(guò)過(guò)協(xié)商確確定新的的折扣比比例，核核算出商商流從事事業(yè)部采采購(gòu)價(jià)，即即采購(gòu)價(jià)價(jià)=產(chǎn)品品市場(chǎng)價(jià)價(jià)格（1-折扣比比例）。產(chǎn)品事業(yè)部部與物流流的價(jià)格格體系是是根據(jù)整整合前產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部每批批次采購(gòu)購(gòu)物品所所需的采購(gòu)費(fèi)用用作為基基數(shù)（以以后根據(jù)據(jù)上年度度的采購(gòu)購(gòu)費(fèi)用作作為基數(shù)數(shù)），以以此為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，雙雙方通過(guò)過(guò)協(xié)商確確定新的的折扣比比例，核核算出事事

27、業(yè)部從從物流的的采購(gòu)價(jià)價(jià)，即采采購(gòu)價(jià)=物流采采購(gòu)價(jià)（1+折扣比比例）。5.建立流流程（崗崗位）的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)體系系和價(jià)值值分配體體系“市場(chǎng)場(chǎng)”工資模模式流程再造前前后業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和和分配體體系截然然不同，以以海外出出口舉例例如圖44所示： 代表外部效果滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品代表外部效果滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品 50%應(yīng)發(fā)假設(shè)50%應(yīng)發(fā)假設(shè)備貨經(jīng)理生產(chǎn)備貨商務(wù)經(jīng)理制單出運(yùn)市場(chǎng)定單市場(chǎng)經(jīng)理工資總額85*100%=8520%30%工資流備貨經(jīng)理生產(chǎn)備貨商務(wù)經(jīng)理制單出運(yùn)市場(chǎng)定單市場(chǎng)經(jīng)理工資總額85*100%=8520%30%工資流客戶(hù)工資總額100元出運(yùn)85萬(wàn)元產(chǎn)品出運(yùn)85萬(wàn)元產(chǎn)品100萬(wàn)元的產(chǎn)品100萬(wàn)元定單貨

28、物出運(yùn)85100萬(wàn)元的產(chǎn)品100萬(wàn)元定單貨物出運(yùn)85萬(wàn)$定單流市場(chǎng)計(jì)劃定單100萬(wàn)元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元計(jì)酬用職能管理方法計(jì)酬用職能管理方法計(jì)酬8580=5元50元85元8580=5元50元85元8050=30元用流程咬合方法計(jì)酬圖4：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系圖4：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系 我們假設(shè)以以1000萬(wàn)元的的定單計(jì)計(jì)劃。對(duì)對(duì)應(yīng)酬勞勞為1000元的的定單流流為例，來(lái)來(lái)描述整整合前后后的流程程（崗位位）業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體體系和價(jià)價(jià)值分配配體系的的變化。假設(shè)完成1100萬(wàn)萬(wàn)元定單單的三個(gè)個(gè)流程市市場(chǎng)經(jīng)理理

29、、備貨貨經(jīng)理、商商務(wù)經(jīng)理理分別占占工作量量的500%、330%、220%（此此比例的的分解在在實(shí)際操操作中主主要依據(jù)據(jù)海爾集集團(tuán)的計(jì)計(jì)效聯(lián)酬酬和點(diǎn)數(shù)數(shù)工資方方案中各各崗位之之間的計(jì)計(jì)效或點(diǎn)點(diǎn)數(shù)關(guān)系系確定）。市市場(chǎng)經(jīng)理理從市場(chǎng)場(chǎng)獲得了了1000萬(wàn)元的的定單并并把定單單轉(zhuǎn)化到到備貨經(jīng)經(jīng)理；備備貨經(jīng)理理根據(jù)定定單計(jì)劃劃完成1100萬(wàn)萬(wàn)元的備備貨；但但是商務(wù)務(wù)經(jīng)理卻卻由于自自己的原原因只完完成855萬(wàn)元的的定單出出運(yùn)。在整合前三三人的收收入分別別為：市市場(chǎng)經(jīng)理理100050%=500元；備備貨經(jīng)理理100030%=300元；商商務(wù)經(jīng)理理8520%=177元。合合計(jì)企業(yè)業(yè)支出997元工工資，但但是根據(jù)據(jù)

30、1000萬(wàn)元定定單對(duì)應(yīng)應(yīng)1000元的關(guān)關(guān)系，根根據(jù)實(shí)際際市場(chǎng)效效果企業(yè)業(yè)只應(yīng)該該支付885元的的工資，也也就是說(shuō)說(shuō)企業(yè)在在這種評(píng)評(píng)價(jià)體系系和分配配體系下下多支出出12元元的工資資。在整合后，三三者成為為一種“購(gòu)買(mǎi)”關(guān)系，即即市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)理向備備貨經(jīng)理理提供1100萬(wàn)萬(wàn)元的定定單，備備貨經(jīng)理理應(yīng)該支支付市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)理酬酬勞500元；備備貨經(jīng)理理向商務(wù)務(wù)經(jīng)理提提供1000萬(wàn)元元的貨物物，商務(wù)務(wù)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)該支付付備貨經(jīng)經(jīng)理800元酬勞勞；商務(wù)務(wù)經(jīng)理向向市場(chǎng)出出運(yùn)1000萬(wàn)元元的貨物物可獲得得1000元的酬酬勞。根根據(jù)以上上的關(guān)系系，商務(wù)務(wù)經(jīng)理實(shí)實(shí)際出運(yùn)運(yùn)85萬(wàn)萬(wàn)元貨物物，應(yīng)該該獲得885元酬酬勞，購(gòu)購(gòu)買(mǎi)備貨貨

31、經(jīng)理1100萬(wàn)萬(wàn)元的貨貨物用掉掉80元元，實(shí)際際獲得酬酬勞5元元；備貨貨經(jīng)理得得到800元酬勞勞，購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)理的1100萬(wàn)萬(wàn)元定單單用掉550元，備備貨經(jīng)理理實(shí)際得得到300元；市市場(chǎng)經(jīng)理理得到550元酬酬勞，如如下圖55所示。商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來(lái)支付當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)備貨經(jīng)理100萬(wàn)元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來(lái)支付當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)備貨經(jīng)理100萬(wàn)元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的市場(chǎng)效果，企業(yè)支付85元酬勞市場(chǎng)效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)經(jīng)理100萬(wàn)元定單的

32、酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的市場(chǎng)效果，企業(yè)支付85元酬勞市場(chǎng)效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)經(jīng)理100萬(wàn)元定單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元這些復(fù)雜的的計(jì)算辦辦法全部部作成軟軟件，利利用計(jì)算算機(jī)來(lái)計(jì)計(jì)算每個(gè)個(gè)人的酬酬勞，資資金流推推進(jìn)本部部把實(shí)際際的出口口創(chuàng)匯額額輸入計(jì)計(jì)算機(jī)、企企劃部門(mén)門(mén)把產(chǎn)品品的產(chǎn)量量輸入計(jì)計(jì)算機(jī)，各各崗位得得到的酬酬勞便自自動(dòng)生成成。我們們把這種種評(píng)價(jià)體體系和分分配體系系形象的的稱(chēng)為“市場(chǎng)”工資模模式。6.以O(shè)EEC 作作為業(yè)務(wù)務(wù)流程的的基礎(chǔ)管管理OEC 管管理是海海爾

33、集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)流流程再造造的一個(gè)個(gè)主要平平臺(tái)，無(wú)無(wú)論是流流程管理理，還是是崗位管管理，無(wú)無(wú)論是負(fù)負(fù)債經(jīng)營(yíng)營(yíng)，還是是市場(chǎng)鏈鏈，都是是以O(shè)EEC為基基礎(chǔ)和保保障的。OOEC的的核心是是體現(xiàn)在在每一個(gè)個(gè)崗位、每每一流程程都有一一個(gè)3EE卡。總總之上述述六個(gè)方方面的實(shí)實(shí)施都離離不開(kāi)OOEC管管理。（二）支持持流程與與核心流流程的整整合1.支持流流程與核核心流程程的整合合支持流程必必須要向向核心流流程提供供一步到到位的服服務(wù)和有有效的指指導(dǎo)，核核心流程程才能在在外部市市場(chǎng)上取取得更好好的銷(xiāo)售售成績(jī)，才才能據(jù)此此付費(fèi)給給支持流流程，兩兩個(gè)流程程之間的的關(guān)系是是相互支支持、相相互制約約、互為為“市場(chǎng)”。它們們之

34、間的的關(guān)系是是契約關(guān)關(guān)系。業(yè)務(wù)流程再再造前后后職能管管理業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)生了了一系列列變化，職職能部門(mén)門(mén)過(guò)去主主要是行行使管理理職能，整整合后職職能部門(mén)門(mén)變成獨(dú)獨(dú)立核算算的服務(wù)務(wù)型公司司，主要要是行使使服務(wù)職職能。只只有被服服務(wù)單位位對(duì)服務(wù)務(wù)效果認(rèn)認(rèn)可了，才才能從被被服務(wù)單單位獲得得報(bào)酬。下下面以人人力資源源開(kāi)發(fā)中中心和技技術(shù)中心心流程整整合前后后的對(duì)比比為例來(lái)來(lái)說(shuō)明發(fā)發(fā)生的變變化，如如表一所所示。表一：人力力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)中心心和技術(shù)術(shù)中心流流程整合合前后的的對(duì)比：部門(mén)對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)中心心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)控作用用：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并糾正正各單位位勞動(dòng)人人事管理理過(guò)程中中出現(xiàn)的的問(wèn)題職能服

35、務(wù)作作用：為為各單位位提供勞勞動(dòng)人事事管理、效效率提高高等服務(wù)務(wù)，各單單位在勞勞動(dòng)人事事管理過(guò)過(guò)程中出出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題是本本部門(mén)內(nèi)內(nèi)部的問(wèn)問(wèn)題職責(zé)1.負(fù)責(zé)各各單位的的勞動(dòng)人人事管理理總體指指導(dǎo)政策策的制訂訂2.監(jiān)控指指導(dǎo)各單單位進(jìn)行行勞動(dòng)人人事管理理,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)管理過(guò)過(guò)程中的的問(wèn)題并并指導(dǎo)監(jiān)監(jiān)控糾正正，問(wèn)題題責(zé)任在在事業(yè)部部3.監(jiān)控指指導(dǎo)各單單位員工工培訓(xùn)工工作1.負(fù)責(zé)各各單位效效率的提提高,效效率提高高得到單單位的認(rèn)認(rèn)可后，從從中索取取酬勞2.負(fù)責(zé)各各單位勞勞動(dòng)人事事管理工工作,如如果管理理中出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題將將受到各各單位的的索賠3.負(fù)責(zé)依依據(jù)各單單位提出出的培訓(xùn)訓(xùn)要求,設(shè)計(jì)培培訓(xùn)課題題,并組組織進(jìn)行行

36、培訓(xùn),培訓(xùn)效效果達(dá)到到各單位位的要求求,向被被培訓(xùn)單單位索酬酬,否則則將被索索賠經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付付所有費(fèi)費(fèi)用開(kāi)支支，旱澇澇保收中心負(fù)責(zé)的的其他公公司運(yùn)作作的效率率提高得得到認(rèn)可可后,獲獲得的酬酬勞支付付所有的的費(fèi)用開(kāi)開(kāi)支技術(shù)中心職能對(duì)下屬產(chǎn)品品事業(yè)部部進(jìn)行技技術(shù)指導(dǎo)導(dǎo)監(jiān)控、考考核為產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部提供供滿(mǎn)足市市場(chǎng)需求求的新產(chǎn)產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事事業(yè)部提提出的要要求，設(shè)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品根據(jù)市場(chǎng)上上的用戶(hù)戶(hù)需求，向向產(chǎn)品事事業(yè)部提提供適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)需需求的新新產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計(jì)的新產(chǎn)產(chǎn)品只要要符合產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部提出出的要求求，便可可以得到到酬勞，酬酬勞支付付與新產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)產(chǎn)量掛鉤鉤，酬勞勞一般按按照兩個(gè)

37、個(gè)階段支支付，新新產(chǎn)品達(dá)達(dá)到一定定的產(chǎn)量量后支付付一半的的酬勞，再再達(dá)到一一定的產(chǎn)產(chǎn)量后支支付另一一半酬勞勞。新產(chǎn)品的開(kāi)開(kāi)發(fā)人員員只關(guān)心心產(chǎn)品的的產(chǎn)量，而而對(duì)產(chǎn)品品的市場(chǎng)場(chǎng)效果、成成本、質(zhì)質(zhì)量狀況況及產(chǎn)品品的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)性不關(guān)關(guān)心。設(shè)計(jì)的新產(chǎn)產(chǎn)品必須須具備一一定的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，必必須在市市場(chǎng)上有有銷(xiāo)量才才能得到到酬勞，酬酬勞的支支付一般般分為四四個(gè)階段段，各階階段兌現(xiàn)現(xiàn)額度主主要考核核產(chǎn)品實(shí)實(shí)際銷(xiāo)售售量、毛毛利率、質(zhì)質(zhì)量損失失、社會(huì)會(huì)返修率率、新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)的難易易程度等等方面。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)人員關(guān)關(guān)心產(chǎn)品品的市場(chǎng)場(chǎng)效果與與質(zhì)量狀狀況，提提高了市市場(chǎng)意識(shí)識(shí)和搶定定單意識(shí)識(shí)。2、外部市市場(chǎng)資源源與內(nèi)部

38、部流程的的整合縱向整合規(guī)規(guī)定了在在一個(gè)企企業(yè)和其其供應(yīng)商商、銷(xiāo)售售渠道、買(mǎi)買(mǎi)方之間間的各種種活動(dòng)的的分工。例例如，企企業(yè)可以以外購(gòu)零零配件而而不是自自制，或或者將服服務(wù)承包包出去而而不是擁?yè)碛幸粋€(gè)個(gè)服務(wù)組組織。同同樣，營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)渠道道可以代代替企業(yè)業(yè)實(shí)施許許多分銷(xiāo)銷(xiāo)、服務(wù)務(wù)和市場(chǎng)場(chǎng)功能。海海爾集團(tuán)團(tuán)在19999年年分別成成立了物物流本部部和商流流本部，就就是為了了最大限限度地整整合市場(chǎng)場(chǎng)資源，大大幅度降降低運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本，取取得整合合的集成成效益。其其中最主主要的部部分，一一是物流流與分供供方的“市場(chǎng)鏈鏈”整合,納入國(guó)國(guó)際化供供應(yīng)商,實(shí)施全全球化規(guī)規(guī)模采購(gòu)購(gòu),借力力整合郵郵政配送送網(wǎng)絡(luò)；二是商商流與銷(xiāo)

39、銷(xiāo)售渠道道的“市場(chǎng)鏈鏈”整合,海爾集集團(tuán)提出出了“商家設(shè)設(shè)計(jì),海海爾制造造”的與市市場(chǎng)零距距離營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)模式。物流與分分供方的的整合機(jī)機(jī)制物流在經(jīng)營(yíng)營(yíng)中通常常被稱(chēng)為為“第三利利潤(rùn)源泉泉”，物流流能力對(duì)對(duì)企業(yè)發(fā)發(fā)展至關(guān)關(guān)重要。分分供方作作為供應(yīng)應(yīng)鏈的起起點(diǎn)，直直接影響響著物料料供應(yīng)的的及時(shí)性性與生產(chǎn)產(chǎn)制造的的順利進(jìn)進(jìn)行。物物流整合合開(kāi)始后后，第一一步就是是整合采采購(gòu)，將將集團(tuán)的的所有事事業(yè)部的的物資集集中采購(gòu)購(gòu)，通過(guò)過(guò)規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢(shì)，納納入國(guó)際際化的供供應(yīng)商，在在全球范范圍內(nèi)采采購(gòu)質(zhì)優(yōu)優(yōu)價(jià)廉的的零部件件，既降降低了產(chǎn)產(chǎn)品成本本和提高高了產(chǎn)品品的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，又又保持了了產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的一一致性。有有的分供供方還

40、直直接參與與海爾的的產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)，通通過(guò)與國(guó)國(guó)際化分分供方建建立起密密切合作作的伙伴伴關(guān)系，實(shí)實(shí)現(xiàn)了JJIT采采購(gòu)。同同時(shí)在內(nèi)內(nèi)部實(shí)施施了企業(yè)業(yè)資源計(jì)計(jì)劃（EERP）計(jì)計(jì)算機(jī)管管理系統(tǒng)統(tǒng)，通過(guò)過(guò)以ERRP為后后臺(tái)的BB2B網(wǎng)網(wǎng)上采購(gòu)購(gòu)與網(wǎng)上上招標(biāo)、網(wǎng)網(wǎng)上支付付，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部生生產(chǎn)、庫(kù)庫(kù)存、銷(xiāo)銷(xiāo)售、財(cái)財(cái)務(wù)、人人力資源源與外部部供應(yīng)商商和分銷(xiāo)銷(xiāo)商信息息的共享享與共同同計(jì)劃，最最大限度度地縮短短了采購(gòu)購(gòu)周期。在在儲(chǔ)運(yùn)方方面，統(tǒng)統(tǒng)一運(yùn)輸輸，優(yōu)化化運(yùn)輸網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，通通過(guò)SSST機(jī)制制整合郵郵政的配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，為零零距離銷(xiāo)銷(xiāo)售提供供了保證證。在生生產(chǎn)物資資配送方方面，實(shí)實(shí)施JIIT送料料，加快快了庫(kù)存存資

41、金的的周轉(zhuǎn)速速度，減減少了呆呆滯物資資。流程程再造前前后物流流對(duì)照如如圖6所所示。傳統(tǒng)沉淀水位傳統(tǒng)沉淀水位半成品原材料商業(yè)庫(kù)存成品庫(kù)存半成品原材料商業(yè)庫(kù)存成品庫(kù)存JIT送料JIT采購(gòu)國(guó)際化分供方再造JIT配送JIT送料JIT采購(gòu)國(guó)際化分供方再造JIT配送用戶(hù)用戶(hù)圖6：物流流程再造前后形象對(duì)比圖6：物流流程再造前后形象對(duì)比商流與銷(xiāo)銷(xiāo)售渠道道的“市場(chǎng)鏈鏈”整合海爾成立商商流的目目的在于于整合資資源，提提高商品品流通速速度，擴(kuò)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)份額，在在降低商商品流通通過(guò)程中中的運(yùn)行行費(fèi)用，提提高人均均效益。從從產(chǎn)品到到商品的的流動(dòng)過(guò)過(guò)程即為為商流，包包括售前前、售中中、售后后三部分分, 商商流由海海外商流

42、流和國(guó)內(nèi)內(nèi)商流二二大部分分構(gòu)成。海海外商流與國(guó)國(guó)內(nèi)商流流整合程程序和機(jī)機(jī)制基本本相同，只只是海外外商流面面對(duì)的是是國(guó)際市市場(chǎng)，國(guó)國(guó)內(nèi)商流流而對(duì)的的是國(guó)內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)。海外商流的的整合主主要分三三個(gè)層次次：一是是業(yè)務(wù)流流程的整整合。整整合前,各進(jìn)出出口公司司同產(chǎn)品品事業(yè)部部是一家家,“定單”執(zhí)行沒(méi)沒(méi)有規(guī)范范的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),而且且各部有有各部的的“土辦法法”。整合合初，新新成立的的海外推推進(jìn)本部部對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行了再再造，從從客戶(hù)洽洽談、技技術(shù)確認(rèn)認(rèn)、“定單”執(zhí)行到到安全收收匯共分分成266步，清清楚地規(guī)規(guī)定了每每一步的的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)責(zé)任人及及操作的的規(guī)范。由由于流程程清楚、責(zé)責(zé)任到位位和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)明確，大大大提高

43、高了“定單”的執(zhí)行行效率。二二是搭建建商務(wù)操操作平臺(tái)臺(tái)。整合合前，各各進(jìn)出口口公司獨(dú)獨(dú)立對(duì)外外，由于于各公司司同國(guó)際際接軌的的程度不不一致，而而且整合合后的人人員多是是剛剛接接觸外貿(mào)貿(mào)業(yè)務(wù)不不久，沒(méi)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，為了了規(guī)范統(tǒng)統(tǒng)一的操操作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，提高高一次準(zhǔn)準(zhǔn)確率，提提高洽談?wù)劤晒β事?，搭建建商?wù)平平臺(tái)，提提高了內(nèi)內(nèi)部效率率。三是是推出“市場(chǎng)鏈鏈”整合機(jī)機(jī)制，為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)倍速發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，必須須激活員員工的能能動(dòng)性。因因此整合合初期，海海外推進(jìn)進(jìn)本部?jī)?nèi)內(nèi)外均采采用了“市場(chǎng)鏈鏈”的激勵(lì)勵(lì)辦法，對(duì)對(duì)外同各各產(chǎn)品事事業(yè)部簽簽訂采購(gòu)購(gòu)合同，以以明確責(zé)責(zé)任，同同時(shí)用SSST的的機(jī)制明明確索酬酬、索賠賠和跳閘

44、閘標(biāo)準(zhǔn)，每每天根據(jù)據(jù)計(jì)劃和和實(shí)際情情況的差差距，通通知工廠廠的SSST結(jié)果果，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題，及及時(shí)跳閘閘，這樣樣做不但但能使問(wèn)問(wèn)題及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)，而而且大大大提高了了工廠備備貨的積積極性。對(duì)對(duì)內(nèi)，同同各市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)理、商商務(wù)人員員簽訂承承包合同同，明確確各人的的指標(biāo)和和激勵(lì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，這這樣激活活了每個(gè)個(gè)人自我我發(fā)展的的積極性性，形成成了一個(gè)個(gè)競(jìng)爭(zhēng)氛氛圍和群群體，在在人員下下降的情情況下，實(shí)實(shí)現(xiàn)了倍倍速發(fā)展展，取得得了非常常好的效效果。海爾商流在在內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程整合的的基礎(chǔ)上上，形成成了海爾爾能滿(mǎn)足足用戶(hù)個(gè)個(gè)性化需需求的開(kāi)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)系統(tǒng)、柔柔性制造造系統(tǒng)和和能使信信息增值值的電子子商務(wù)系系統(tǒng)，提提出了基基

45、于電子子商務(wù)平平臺(tái)的“商家設(shè)設(shè)計(jì)，海海爾制造造”的與市市場(chǎng)零距距離的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)模式式，最大大限度地地整合了了企業(yè)外外部市場(chǎng)場(chǎng)資源。這這種“商家設(shè)設(shè)計(jì)、海海爾制造造”的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)模式實(shí)實(shí)質(zhì)上就就是海爾爾商流充充分整合合營(yíng)銷(xiāo)渠渠道的市市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和了解解顧客的的優(yōu)勢(shì)，把把渠道的的這種優(yōu)優(yōu)勢(shì)通過(guò)過(guò)“市場(chǎng)鏈鏈”的整合合無(wú)差異異的傳遞遞到海爾爾，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)海爾與與市場(chǎng)的的零距離離銷(xiāo)售。220000年3月月10日日海爾在在家電企企業(yè)中率率先推出出電子商商務(wù)開(kāi)放放式交易易平臺(tái)，220000年4月月18日日，B22B采購(gòu)購(gòu)、B22C系統(tǒng)統(tǒng)對(duì)外試試運(yùn)行，并并于20000年年6月正正式運(yùn)行行。海爾爾利用“一名兩兩網(wǎng)”（名牌牌、

46、配送送網(wǎng)絡(luò)和和支付網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)）的的優(yōu)勢(shì)開(kāi)開(kāi)展的BB2C業(yè)業(yè)務(wù)，一一期推出出13個(gè)個(gè)門(mén)類(lèi)4456種種產(chǎn)品在在網(wǎng)上直直接銷(xiāo)售售，除此此之外，在在海爾的的網(wǎng)站上上最大特特色就是是面對(duì)用用戶(hù)的四四大模塊塊：個(gè)性性化定制制、產(chǎn)品品智能導(dǎo)導(dǎo)購(gòu)、新新產(chǎn)品在在線預(yù)定定、用戶(hù)戶(hù)設(shè)計(jì)建建議。這這些模塊塊為用戶(hù)戶(hù)提供了了獨(dú)到的的信息服服務(wù)，并并使網(wǎng)站站真正成成為海爾爾與用戶(hù)戶(hù)保持零零距離的的平臺(tái)。流程再造前前后商流流形象對(duì)對(duì)比如圖圖7所示示。生產(chǎn)計(jì)劃批發(fā)生產(chǎn)用戶(hù)傳統(tǒng)B2X配送柔性線為用戶(hù)定制生產(chǎn)X2B定單用戶(hù)再造配送專(zhuān)業(yè)線按計(jì)劃生產(chǎn)零售生產(chǎn)計(jì)劃批發(fā)生產(chǎn)用戶(hù)傳統(tǒng)B2X配送柔性線為用戶(hù)定制生產(chǎn)X2B定單用戶(hù)再造配送專(zhuān)業(yè)線按

47、計(jì)劃生產(chǎn)零售圖7：商流流程再造前后形象對(duì)比圖7：商流流程再造前后形象對(duì)比企業(yè)傳統(tǒng)的的做法是是按照生生產(chǎn)計(jì)劃劃，通過(guò)過(guò)專(zhuān)業(yè)的的生產(chǎn)線線進(jìn)行生生產(chǎn)，再再通過(guò)批批發(fā)、零零售、配配送等環(huán)環(huán)節(jié)才能能到達(dá)用用戶(hù)的手手中。再再造后，企企業(yè)按照照用戶(hù)個(gè)個(gè)性化需需求的定定單為用用戶(hù)定制制產(chǎn)品，這這也就要要求以前前專(zhuān)業(yè)化化的生產(chǎn)產(chǎn)線變成成柔性的的生產(chǎn)線線，生產(chǎn)產(chǎn)出來(lái)的的定制產(chǎn)產(chǎn)品直接接通過(guò)配配送迅速速到達(dá)用用戶(hù)的手手中，實(shí)實(shí)現(xiàn)與用用戶(hù)零距距離。也也就是說(shuō)說(shuō)商流的的再造是是“用空間間消滅時(shí)時(shí)間”，即用用營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的空空間消滅滅商品滯滯留的時(shí)時(shí)間。四.以“市市場(chǎng)鏈”為紐帶帶的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程再造造的效果果海爾集團(tuán)實(shí)實(shí)

48、施以“市場(chǎng)鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造一年年來(lái)，集集團(tuán)整體體在降低低管理費(fèi)費(fèi)用、提提高勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)效效率、資資金利用用效率、增增加稅收收、出口口創(chuàng)匯、減減人增效效等方面面取得了了前所未未有的好好效果，經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益、社會(huì)會(huì)效益顯顯著比整整合前均均有大幅幅度提高高。1.響應(yīng)市市場(chǎng)速度度效果海爾集團(tuán)通通過(guò)實(shí)施施以“市場(chǎng)鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造提高高對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的應(yīng)變變能力，縮縮短交貨貨期，縮縮短新產(chǎn)產(chǎn)品從概概念至現(xiàn)現(xiàn)金的周周期，實(shí)實(shí)現(xiàn)了倍倍速發(fā)展展?！笆袌?chǎng)鏈鏈”實(shí)施一一年來(lái)，取取得了顯顯著的成成效。我我們以科科爾尼國(guó)國(guó)際咨詢(xún)?cè)児娟P(guān)關(guān)于敏捷捷度的四四個(gè)指標(biāo)標(biāo)加以測(cè)測(cè)算，整整合后冰冰箱交貨貨時(shí)間

49、由由原來(lái)的的9.55天降低低到6.5天，平平均降低低了322%。2.物流整整合的效效果通過(guò)物流的的整合,納入國(guó)國(guó)際化供供應(yīng)商,減少不不合格的的分供方方約5000家，有有的分供供方還直直接參與與海爾的的產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì),最最大限度度地縮短短了采購(gòu)購(gòu)周期。到到貨及時(shí)時(shí)率由整整合前的的95%達(dá)到目目前的998%，運(yùn)運(yùn)輸不良良率由整整合前的的3降低到到目前的的1.55，成品品倉(cāng)庫(kù)由由整合前前的299萬(wàn)平方方米降低低到目前前的211萬(wàn)平米米。3.商流整整合的效效果整合后海爾爾集團(tuán)在在海外887個(gè)國(guó)國(guó)家建立立了3萬(wàn)萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，出口創(chuàng)匯28023萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)103%；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)整整合后正正常運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)網(wǎng)點(diǎn)增增長(zhǎng)

50、299.3%；共享享網(wǎng)點(diǎn)增增長(zhǎng)411.7%，專(zhuān)賣(mài)賣(mài)店數(shù)量量增長(zhǎng)111.11%。集集團(tuán)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額額4066億元，同同比增長(zhǎng)長(zhǎng)51.3%；實(shí)現(xiàn)利利稅17735223萬(wàn)元元，同比比增長(zhǎng)225.99%。4.資金流流整合效效果應(yīng)收帳款月月末余額額降低666.31%，應(yīng)收收帳款周周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)降低884.221%，銷(xiāo)銷(xiāo)售利潤(rùn)潤(rùn)率提高高3.446%，應(yīng)應(yīng)付帳款款周轉(zhuǎn)天天數(shù)降低低54.79%。5.直接效效益1999年年7月至至20000年66月，以以“市場(chǎng)鏈鏈“為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造所創(chuàng)創(chuàng)造的直直接效益益為3445233.7萬(wàn)萬(wàn)元。以“市場(chǎng)鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造工程程的實(shí)施施，為海海爾迎接接新經(jīng)濟(jì)

51、濟(jì)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)奠定了了堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)，盡盡管如此此，由于于它僅實(shí)實(shí)施了一一年多的的時(shí)間，在在海爾仍仍然是一一個(gè)新生生事物，在在許多方方面需要要進(jìn)一步步的完善善，有許許多諸如如市場(chǎng)鏈鏈實(shí)施的的邊界（最最佳的范范圍），“市場(chǎng)鏈”與團(tuán)隊(duì)管理的融合、內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的完善等問(wèn)題需要在實(shí)踐中逐步探索和解決。 8.1.22 東東大化工工：開(kāi)發(fā)發(fā)第三利利潤(rùn)源的的物流整整合山東東大化化學(xué)工業(yè)業(yè)（集團(tuán)團(tuán)）公司司（以下下簡(jiǎn)稱(chēng)“東大化化工”）是國(guó)國(guó)家大型型（一）類(lèi)類(lèi)企業(yè)，現(xiàn)現(xiàn)有職工工22000人。山山東東大大化工集集團(tuán)在山山東省“七五”重點(diǎn)項(xiàng)項(xiàng)目環(huán)氧丙丙烷工程程的建設(shè)設(shè)中，建建設(shè)周期期長(zhǎng)達(dá)88年，貸貸款利息息逐年增增長(zhǎng)，企企

52、業(yè)背上上了沉重重的包袱袱。到119977年貸款款本息達(dá)達(dá)4.66億元，當(dāng)當(dāng)年發(fā)生生虧損558000萬(wàn)元，被被迫停產(chǎn)產(chǎn)。19998年年，東大大化工在在瀕臨破破產(chǎn)的嚴(yán)嚴(yán)峻形勢(shì)勢(shì)下，根根據(jù)國(guó)際際上企業(yè)業(yè)管理發(fā)發(fā)展的趨趨勢(shì)，引引入供應(yīng)應(yīng)鏈管理理和物流流管理理理念，實(shí)實(shí)施開(kāi)發(fā)發(fā)第三利利潤(rùn)源的的物流管管理整合合（以下下簡(jiǎn)稱(chēng)“物流管管理整合合”），有有效地降降低了運(yùn)運(yùn)營(yíng)成本本，取得得了明顯顯的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益。119999年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)利潤(rùn)1110萬(wàn)萬(wàn)元，走走上了健健康發(fā)展展的軌道道。一、物流管管理整合合產(chǎn)生的的背景 1、面臨瀕瀕臨破產(chǎn)產(chǎn)的困境境，迫使使企業(yè)開(kāi)開(kāi)發(fā)第三三利潤(rùn)源源。多年年來(lái)，東東大化工工一直處處于快速速發(fā)

53、展過(guò)過(guò)程中，但但在山東東省“七五” 重點(diǎn)項(xiàng)項(xiàng)目環(huán)氧丙丙烷工程程的建設(shè)設(shè)中，由由于缺乏乏資本金金注入，建建設(shè)周期期長(zhǎng)達(dá)88年之久久，貸款款利息逐逐年增長(zhǎng)長(zhǎng)，到119977年貸款款本息達(dá)達(dá)4.66億元，致致使企業(yè)背上了了沉重的的包袱，當(dāng)當(dāng)年發(fā)生生虧損558000萬(wàn)元，陷陷入瀕臨臨破產(chǎn)的的境地。面對(duì)對(duì)困境，東東大化工工的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子帶帶領(lǐng)全體體員工，圍圍繞扭虧虧解困這這個(gè)工作作重點(diǎn)，強(qiáng)強(qiáng)化內(nèi)部部管理，加加大技改改投入，圍圍繞產(chǎn)品品產(chǎn)業(yè)鏈鏈大力發(fā)發(fā)展精深深加工，以以規(guī)模求求效益，努努力降低低生產(chǎn)成成本，在在挖掘“第一利利潤(rùn)源”（節(jié)約約原材料料）和“第二利利潤(rùn)源”（提高高勞動(dòng)生生產(chǎn)率）上上下功夫夫。但隨隨

54、著企業(yè)業(yè)管理水水平的不不斷提高高和工藝藝條件的的不斷優(yōu)優(yōu)化，特特別是引引進(jìn)的具具有國(guó)際際先進(jìn)水水平的主主導(dǎo)產(chǎn)品品環(huán)氧丙丙烷、聚聚醚裝置置，其全全部生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程采采用計(jì)算算機(jī)控制制，自動(dòng)動(dòng)化水平平高，使使得在直直接生產(chǎn)產(chǎn)工藝、材材料和設(shè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域域降低成成本、增增加利潤(rùn)潤(rùn)的空間間越來(lái)越越小。為為了從根根本上走走出困境境，求得得企業(yè)的的快速發(fā)發(fā)展，迫迫切需要要開(kāi)發(fā)第第三利潤(rùn)潤(rùn)源，也也就是挖挖掘物流流系統(tǒng)的的利潤(rùn)潛潛力。2、用戶(hù)需需求變化化及企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)的的擴(kuò)展，使使得物流流系統(tǒng)的的利潤(rùn)潛潛力凸現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和買(mǎi)方市場(chǎng)格局的形成，用戶(hù)需求越來(lái)越呈現(xiàn)出多樣性和個(gè)性化的發(fā)展趨勢(shì)。1997

55、年產(chǎn)品品種有20余個(gè)，1998年增加到50余個(gè)。相應(yīng)地，對(duì)原材物料的需求急劇擴(kuò)大，1997年需要1萬(wàn)多種原材物料，1998年擴(kuò)展到2萬(wàn)多種，使得原材料和產(chǎn)品的運(yùn)輸量大幅度增加。同時(shí)前端的供應(yīng)商和后端的用戶(hù)的分布，均從1997年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴(kuò)大到全國(guó)大部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，從而大大地拉長(zhǎng)了貨物的運(yùn)輸距離。運(yùn)輸量的增加以及運(yùn)輸距離的拉長(zhǎng)，占?jí)毫舜罅抠Y金，增大了物流成本。二、物流管管理整合合的實(shí)施施東大化工在在確定物物流工作作流程的的基礎(chǔ)上上，運(yùn)用用計(jì)算機(jī)機(jī)手段，成成功地開(kāi)開(kāi)發(fā)了企企業(yè)資源源計(jì)劃（EERP）系系統(tǒng)，通通過(guò)構(gòu)建建企業(yè)的的財(cái)務(wù)管管理、銷(xiāo)銷(xiāo)售管理理、采購(gòu)購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)管管理等子子系統(tǒng)，為為物

56、流管管理整合合提供了了信息技技術(shù)支撐撐。通過(guò)過(guò)開(kāi)發(fā)財(cái)財(cái)務(wù)與業(yè)業(yè)務(wù)一體體化的管管理軟件件，從根根本上解解決了長(zhǎng)長(zhǎng)期困擾擾企業(yè)的的部門(mén)與與財(cái)務(wù)、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)與財(cái)財(cái)務(wù)、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)與車(chē)車(chē)間、車(chē)車(chē)間與財(cái)財(cái)務(wù)信息息溝通不不暢、賬賬物不符符的信息息孤島問(wèn)問(wèn)題，架架起了財(cái)財(cái)務(wù)信息息與物流流信息的的橋梁，增增加了管管理的透透明度，提提高了對(duì)對(duì)薄弱環(huán)環(huán)節(jié)的監(jiān)監(jiān)控管理理能力，進(jìn)進(jìn)一步減減少了資資金占用用，為企企業(yè)管理理帶來(lái)了了深刻的的變化和和深遠(yuǎn)的的影響。以以信息技技術(shù)為支支撐，我我們從改改革運(yùn)輸輸體制、開(kāi)開(kāi)發(fā)第三三方物流流入手，與與供應(yīng)商商和分銷(xiāo)銷(xiāo)商建立立起了戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)關(guān)系，并并對(duì)物流流組織體體系、產(chǎn)產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程

57、、倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)管理理模式進(jìn)進(jìn)行了有有效的改改造，整整合了企企業(yè)的物物流系統(tǒng)統(tǒng)，成功功地開(kāi)發(fā)發(fā)了第三三利潤(rùn)源源。（一）開(kāi)發(fā)發(fā)第三方方物流 受傳統(tǒng)體制制的影響響，企業(yè)業(yè)自身物物流系統(tǒng)統(tǒng)長(zhǎng)期以以來(lái)不僅僅費(fèi)用高高，而且且效率低低。為了了破除大大而全、小小而全的的弊端，我我們首先先改革運(yùn)運(yùn)輸體制制，依托托社會(huì)化化服務(wù)體體系，積積極開(kāi)發(fā)發(fā)第三方方物流。1、以運(yùn)輸輸制度改改革為突突破口，為為開(kāi)展第第三方物物流創(chuàng)造造條件。運(yùn)輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運(yùn)輸制度是整合物流相對(duì)容易的一環(huán)。東大化工原來(lái)有一個(gè)運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，該車(chē)隊(duì)由26名員工、18臺(tái)車(chē)輛和一個(gè)修理廠組成。由于改革不到位，司機(jī)上班拖拖拉拉，出工不出

58、車(chē)，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟(jì)效益差。公司雖幾易承包人，但收效甚微。為此，我們對(duì)車(chē)隊(duì)進(jìn)行了徹底改革，對(duì)運(yùn)輸車(chē)輛公開(kāi)招標(biāo)拍賣(mài)，將運(yùn)輸社會(huì)化。即將18臺(tái)車(chē)拍賣(mài)變現(xiàn)，收回資金75萬(wàn)元，將運(yùn)輸推向市場(chǎng)，開(kāi)始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。改制后，?shí)實(shí)行一費(fèi)費(fèi)管全費(fèi)費(fèi)。即公公司根據(jù)據(jù)運(yùn)輸市市場(chǎng)信息息合理定定價(jià)，只只支付經(jīng)經(jīng)營(yíng)者運(yùn)運(yùn)費(fèi)，其其它包括括司機(jī)工工資在內(nèi)內(nèi)的全部部費(fèi)用由由經(jīng)營(yíng)者者個(gè)人承承擔(dān)，公公司設(shè)22名專(zhuān)職職管理人人員即能能保證正正常運(yùn)營(yíng)營(yíng)。車(chē)輛輛拍賣(mài)給給個(gè)人后后，工作作效率成成倍提高高。原來(lái)來(lái)每輛車(chē)車(chē)年均運(yùn)運(yùn)行4萬(wàn)萬(wàn)公里左左右，現(xiàn)現(xiàn)在達(dá)到到12萬(wàn)萬(wàn)公里以以上；原原單車(chē)出出勤率月月均177天左右右

59、，現(xiàn)在在出勤率率月均228天以以上，車(chē)車(chē)輛的修修理及維維護(hù)保養(yǎng)養(yǎng)大都利利用夜間間和空車(chē)車(chē)等貨時(shí)時(shí)進(jìn)行。2、推行運(yùn)運(yùn)輸線路路競(jìng)價(jià)買(mǎi)買(mǎi)斷，開(kāi)開(kāi)發(fā)第三三方物流流。由于于不斷進(jìn)進(jìn)行技改改擴(kuò)產(chǎn)，東東大化工工的運(yùn)輸輸量每年年以300%的速速度遞增增。在充充分運(yùn)用用企業(yè)改改制后運(yùn)運(yùn)輸能力力的同時(shí)時(shí)，我們們以推行行運(yùn)輸線線路競(jìng)價(jià)價(jià)買(mǎi)斷為為契機(jī)，積積極開(kāi)發(fā)發(fā)第三方方物流。對(duì)對(duì)貨源相相對(duì)穩(wěn)定定、供應(yīng)應(yīng)量較大大的青島島、黃驊驊、天津津等地的的原料運(yùn)運(yùn)輸線路路向社會(huì)會(huì)公開(kāi)招招標(biāo)。以以青島線線路的招招標(biāo)為例例，該線線路原運(yùn)運(yùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是每噸噸1900元，通通過(guò)競(jìng)標(biāo)標(biāo)，降到到了每噸噸90元，降降幅達(dá)552.663%，折折合

60、0.17元元/噸公里里。線路路買(mǎi)斷后后，我們們與運(yùn)輸輸公司簽簽訂了長(zhǎng)長(zhǎng)期運(yùn)輸輸合同，并并進(jìn)行了了公證。同同時(shí)，我我們還利利用第三三方物流流進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品配送送。3、借助第第三方物物流，推推行散裝裝貨運(yùn)輸輸。以前前運(yùn)輸液液氯使用用每瓶11噸的小小包裝，不不但途、庫(kù)庫(kù)耗高，運(yùn)運(yùn)費(fèi)大，瓶瓶?jī)?nèi)殘留留量大，而而且容易易導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)降低，不不安全因因素增大大。19999年我我們招標(biāo)標(biāo)雇用了了兩輛大大型罐裝裝液氯車(chē)車(chē)，每車(chē)車(chē)裝載330噸，不不但解決決了耗高高、費(fèi)多多、不安安全的問(wèn)問(wèn)題，每每噸還可可降低運(yùn)運(yùn)價(jià)100元。對(duì)對(duì)于產(chǎn)成成品，我我們推行行“集裝罐罐”運(yùn)輸。每每噸可為為客戶(hù)節(jié)節(jié)約包裝裝費(fèi)6550元。東大