績效管理必備操作手冊

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.績效管理系系列談之之一企業(yè)績效管管理中的的八個主主要問題題問題一：企企業(yè)績效效管理與與戰(zhàn)略實實施相脫脫節(jié)，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標沒有被被層層分分解到所所有員工工，員工工出現(xiàn)與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標相背離離的行為為。問題分析：該問題題屬于戰(zhàn)戰(zhàn)略稀釋釋現(xiàn)象，其其問題產(chǎn)產(chǎn)生的主主要原因因是績效效目標的的分解存存在問題題。各部部門、各各職位的的績效目目標不是是從企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略逐層分分解得到到的，而而是根據(jù)據(jù)各自的的工作內(nèi)內(nèi)容提出出的?？兛冃Ч芾砝砼c戰(zhàn)略略實施發(fā)發(fā)生了脫脫節(jié)現(xiàn)象象，

2、不能能夠引導導所有員員工趨向向組織的的目標。核心觀念：績效管管理是戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的有效效工具。問題二：績績效管理理被人為為的賦予予太多的的目的和和含義，導導致企業(yè)業(yè)績效管管理的核核心目的的不明確確。問題分析：一些公公司錯誤誤的認為為績效管管理是治治療企業(yè)業(yè)百病的的良藥，對對績效管管理賦予予太多的的目的和和期望，甚甚至出現(xiàn)現(xiàn)了用績績效管理理代替分分配制度度的現(xiàn)象象，而實實際上，績績效管理理的核心心目的只只有兩個個：1）通通過績效效評價為為價值分分配提供供依據(jù)；2）作作為管理理的工具具尋找企企業(yè)經(jīng)營營的短板板并不斷斷改進。核心觀念：績效管管理的核核心目的的只有兩兩個，但但不同的的經(jīng)營目目的決定定企業(yè)

3、有有著不同同的績效效管理形形式。問題三：績績效管理理被認為為只是相相關管理理部門的的工作，各各級管理理者沒有有在績效效管理中中承擔相相應的責責任。問題分析：績效管管理是在在管理者者與員工工之間就就目標制制定如何何實現(xiàn)目目標而達達成的共共識的過過程，以以及促使使員工成成功的實實現(xiàn)目標標的管理理方法。而而管理者者的主要要責任是是對下屬屬的績效效管理及及能力的的提升負負責。顯顯而易見見績效管管理只是是一種管管理的方方法和手手段，一一個實現(xiàn)現(xiàn)績效及及能力提提升的有有效管理理工具。績績效管理理的真正正的主角角只能是是管理者者和被管管理者雙雙方，而而不是僅僅僅針對對相關管管理部門門。核心觀念：相關管管理部

4、門門作為服服務性的的職能部部門，在在績效管管理中只只能起到到組織、支支持、服服務和指指導的作作用。作作為直接接管理者者的一線線管理者者才是主主角。問題四：績績效管理理指標沒沒有重點點，體現(xiàn)現(xiàn)不出企企業(yè)對關關鍵績效效的關注注和對員員工行為為的引導導。問題分析：績效考考核指標標包括了了安全指指標、質(zhì)質(zhì)量指標標、生產(chǎn)產(chǎn)指標、設設備指標標、政工工指標等等等。在在實踐中中，很多多企業(yè)都都在追求求指標體體系的全全面和完完整，不不同的專專業(yè)管理理線獨立立管理著著一套指指標，指指標是面面面具到到，但實實際上，作作為績效效管理應應該抓住住關鍵績績效指標標將員工工的行為為引向組組織的目目標方向向，太多多、太復復雜

5、的指指標只能能是增加加管理的的難度和和降低員員工的滿滿意度，對對員工行行為是無無法起到到引導作作用的。核心觀念：建立體系系將績效效管理與與員工的的績效捆捆綁，引引導員工工行為趨趨向組織織的戰(zhàn)略略目標。問題五：組組織、團團隊、個個人之間間的績效效存在差差異，無無法實現(xiàn)現(xiàn)組織績績效、團團隊績效效和個人人績效的的聯(lián)動。問題分析：這一問問題產(chǎn)生生的兩個個原因是是：一是是由于組組織、團團隊和個個人績效效目標的的出現(xiàn)脫脫節(jié)造成成的；二二是由于于組織績績效、團團隊績效效和個人人績效三三者不同同的性質(zhì)質(zhì)決定的的。核心觀念：無論組組織、團團隊還是是個人的的目標都都是來源源于戰(zhàn)略略目標，三三者之間間是層層層分解和

6、和細化的的關系。個個人績效效又是由由員工的的職業(yè)化化行為所所決定；團隊績績效主要要是由團團隊合作作的程序序所決定定和形成成的。團團隊建設設、跨團團隊跨職職能合作作、知識識經(jīng)驗共共享、學學習型組組織的建建立是團團隊高績績效的決決定因素素，而企企業(yè)文化化和共同同愿景則則將員工工、團隊隊與組織織的績效效有機契契合，最最終實現(xiàn)現(xiàn)組織的的戰(zhàn)略目目標。問題六：一一套考核核指標無無法體現(xiàn)現(xiàn)對所有有員工的的牽引。問題分析：現(xiàn)在企企業(yè)中隨隨著知識識含量的的增加，工工作的個個性化越越來越明明顯，不不同勞動動的特點點，績效效結(jié)果的的表達方方式也必必然不同同，如果果企業(yè)仍仍是抱著著平均統(tǒng)統(tǒng)一的思思想來處處理人力力資源

7、工工作肯定定不行。核心觀念：企業(yè)的的人力資資源部門門必須樹樹立市場場意識和和客戶意意識，為為企業(yè)內(nèi)內(nèi)不同工工作性質(zhì)質(zhì)的員工工提供不不同的人人力資源源產(chǎn)品，包包括考核核指標。問題七：如如何避免免員工追追求短期期績效而而忽視長長期績效效。問題分析：很多企企業(yè)在進進行績效效考核時時完全是是以結(jié)果果論英雄雄的，考考核指標標主要是是財務指指標，主主管人員員關注的的也是財財務狀況況的完成成情況。而而事實上上傳統(tǒng)的的財務指指標只能能反映企企業(yè)的短短期績效效，不能能反映長長期績效效，只能能反映最最終結(jié)果果，不能能反映關關鍵過程程；只從從財務角角度度量量績效，而而沒有從從客戶角角度度量量績效；不能明明確將企企業(yè)

8、戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為為內(nèi)部過過程和活活動。因因而，過過重偏向向財務指指標進行行績效評評價導致致員工追追求短期期績效而而忽視長長期績效效。核心觀念：在企業(yè)業(yè)內(nèi)按照照平衡計計分卡的的原則建建立包括括財務指指標、客客戶指標標、內(nèi)部部運營指指標和員員工發(fā)展展指標在在內(nèi)的綜綜合績效效指標體體系。通通過四個個指標之之間相互互的因果果關系實實現(xiàn)績效效考核、績績效改進進以及戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施、戰(zhàn)略略修正的的目標，從從而將長長期績效效和短期期績效協(xié)協(xié)調(diào)在一一起。問題八：績績效管理理成為獎獎金分配配的手段段。問題分析：績效考考核的結(jié)結(jié)果必須須和激勵勵相結(jié)合合才能發(fā)發(fā)揮出它它對員工工的牽引引作用，這這一點是是毋須置置疑的，但但是

9、績效效管理作作為人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)中的關關鍵環(huán)節(jié)節(jié)，絕不不是獎金金的細分分手段。績績效管理理的主要要目的是是引導員員工提升升績效水水平，增增加創(chuàng)造造的價值值，同時時通過績績效考核核對于員員工的貢貢獻進行行評價和和區(qū)分，并并進行價價值的分分配，而而這種分分配則包包括了物物質(zhì)激勵勵、培訓訓、晉升升等等。核心觀念：績效評評價結(jié)果果應用于于物質(zhì)激激勵，僅僅僅是績績效評價價結(jié)果應應用的一一個方面面，并不不是績效效管理的的手段和和全部?？冃Ч芾硐迪盗姓勚冃Э荚u評所使用用工具的的評析在績效考評評過程中中企業(yè)通通過開發(fā)發(fā)和使用用一些工工具，來來確定每每個員工工所取得得的績效效及其所所達到的的水平或

10、或程度國內(nèi)外外企業(yè)開開發(fā)和使使用的績績效考評評工具很很多，比比較常用用的有員員工排序序法、特特征評定定法、行行為評定定法、目目標管理理法等。工具一：員員工排序序法這是企業(yè)管管理者考考評員工工運用較較多的一一種考評評方法，員員工的業(yè)業(yè)績通過過與其他他員工的的業(yè)績比比較來確確定，員員工業(yè)績績的表現(xiàn)現(xiàn)不是評評分，而而是排序序。員工排序主主要有以以下三種種方式：（1）簡單單排序，企企業(yè)管理理者依據(jù)據(jù)員工的的工作業(yè)業(yè)績、表表現(xiàn)和道道德因素素將員工工排成一一列，最最好的排排在前面面，最差差的排后后；（2）對比比排序，將將員工兩兩兩進行行比較，較較優(yōu)者得得一分，得得分最多多的評為為最高績績效，得得分最少少的

11、評為為最低績績效；（3）歸檔檔排序，企企業(yè)將所所有員工工的績效效劃分不不同檔次次，規(guī)定定每個檔檔次的人人員比例例，根據(jù)據(jù)該比例例將員工工歸入劃劃分的檔檔次。優(yōu)點是員工工排序法法開發(fā)成成本低，操操作簡便便。運用用這種方方法，企企業(yè)管理理者可以以很快的的對員工工進行業(yè)業(yè)績評估估，節(jié)約約了評估估時間和和精力。缺缺點是這這種績效效評估方方法也存存在著評評定標準準模糊或或者缺乏乏明確界界定、評評估主觀觀隨意性性較強、公公正性和和科學性性較弱、對對員工行行為缺乏乏有效指指導和監(jiān)監(jiān)督等弊弊端，這這種方法法在一些些管理粗粗放的中中小型企企業(yè)中采采用較多多。工具二：特特征評定定法這是被認為為是成功功工作績績效所

12、必必需的個個人特征征用簡潔潔明了的的語言表表達出來來，然后后由企業(yè)業(yè)管理者者根據(jù)員員工的績績效表現(xiàn)現(xiàn)評定員員工所達達到的業(yè)業(yè)績水平平。采用特征評評定法，首首先需要要確定一一個成功功工作業(yè)業(yè)績員工工所具有有的個人人特征，因因此相對對于簡單單排序法法來說為為員工增增加了行行為導向向內(nèi)容，對對員工工工作具有有一定的的導向作作用。但但是，特特征評定定法并沒沒有明確確員工獲獲得一定定的業(yè)績績水平所所需要完完成的工工作事項項，比如如員工在在“與人合合作”這一項項上被評評定為“2”這個級級別，但但員工并并不知曉曉其下一一步的績績效改進進途徑。因因此其對對員工行行為的指指導意義義并沒有有明顯改改善。工具三：行

13、行為評定定法這是將員工工的績效效等級用用具體工工作行為為來描述述，然后后以此為為依據(jù)來來確定員員工達到到的績效效水平。行行為評定定法用一一個量尺尺來表示示員工所所達到的的績效水水平，量量尺的一一邊是績績效等級級，另一一邊是代代表績效效等級的的描述行行為。行為評定法法使用反反映不同同績效水水平的具具體工作作行為的的例子來來錨定每每個特征征，相對對于特征征評定法法來說，加加強了對對員工行行為的指指導和監(jiān)監(jiān)督功能能，運用用這種方方法對員員工進行行績效考考評使員員工知曉曉他們被被期望表表現(xiàn)那些些類型的的行為，從從而明確確了努力力方向。但但是，行行為評定定法在實實踐中很很難對號號入座，比比如，一一個打字

14、字速度在在一八00字/分分，而差差錯率則則為7的打字字員就很很難評估估其績效效水平。工具四：目目標管理理法這是以企業(yè)業(yè)管理者者和員工工事先確確定的工工作目標標及其實實現(xiàn)程度度為依據(jù)據(jù)和衡量量標準來來對員工工進行績績效考評評的辦法法。其基基本實施施步驟為為：（1）確定定并分解解組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標到各部部門；（2）由部部門管理理者將部部門目標標分解到到員工個個人，確確定每個個員工的的個人目目標；（3）期末末根據(jù)預預先確定定的個人人目標對對員工實實現(xiàn)目標標的情況況進行評評估；（4）根據(jù)據(jù)評估結(jié)結(jié)果確定定員工今今后的一一段時間間的改進進方向。目標管理法法與行為為評定法法不同，從從關注員員工行為為轉(zhuǎn)向關關

15、注員工工行為結(jié)結(jié)果，使使員工知知曉企業(yè)業(yè)對他們們的期望望是什么么，并使使員工在在完成目目標中有有更多的的切身利利益，對對其工作作環(huán)境有有更多被被知曉的的控制，從從而使員員工把時時間和精精力投入入到能最最大程度度地的實實現(xiàn)重要要的企業(yè)業(yè)目標中中去；由由于目標標是企業(yè)業(yè)管理者者和員工工按相對對客觀的的條件設設定并共共同達成成的，因因而評分分相對沒沒有偏見見，也有有助于管管理者和和員工之之間的溝溝通；目目標管理理使用費費用低廉廉，目標標的開發(fā)發(fā)不象開開發(fā)行為為評定法法量表那那么困難難，必要要的信息息由員工工填寫，由由主管批批準或修修正即可可，因此此實施起起來比較較簡單。當然，目標標管理法法的缺點點也

16、是顯顯而易見見的：（1）目標標管理容容易使員員工局限限于關注注于企業(yè)業(yè)簽訂的的目標，而而對非目目標事項項不關己己、高高高掛起，這這往往影影響到企企業(yè)整體體戰(zhàn)略的的實現(xiàn)；（2）目標標管理常常導致員員工注重重短期行行為，關關注年底底前能夠夠測量的的目標，而而忽視企企業(yè)的長長遠利益益；（3）目標標的成功功實現(xiàn)往往往歸因因于員工工主觀努努力以外外的某種種因素，而而這種因因素常常常是員工工本身不不可控制制的；（4）目標標雖然明明確了結(jié)結(jié)果，但但并未有有明確實實現(xiàn)結(jié)果果所要求求的具體體行為，這這對新員員工來說說是一種種挑戰(zhàn)。綜上所述，在在實施績績效考評評時，管管理者根根據(jù)實際際情況，采采用多種種方法相相結(jié)

17、合的的方式進進行績效效考評，只只有這樣樣才能對對員工績績效進行行客觀真真實的評評價。績效管理系系列談之之三企業(yè)績效管管理相關關知識 績績效管理理的定義義績效是指員員工按照照職責所所達到的的階段結(jié)結(jié)果以及及在達到到階段性性結(jié)果過過程中的的行為表表現(xiàn)。績效管理是是指管理理者與員員工之間間在確定定目標與與如何實實現(xiàn)目標標上所達達成共識識的過程程，是增增強員工工成功達達到目標標的能力力，促進進員工取取得優(yōu)異異績效的的管理過過程，績績效管理理的目的的在與提提高員工工的能力力素質(zhì)，改改進與提提高績效效水平。 績績效指標標有何功功用由于更加關關注員工工，使員員工的驅(qū)驅(qū)動力來來源發(fā)生生變化，不不同的績績效管理

18、理模式對對調(diào)動員員工的積積極性有有著不同同的的功功效。由于戰(zhàn)略目目標的卷卷入，使使領導風風格發(fā)生生變化。增增加績效效管理這這一手段段，使得得提升績績效與員員工同步步進行，促促進領導導風格的的轉(zhuǎn)變。由于重視長長期效果果，使員員工價值值取向發(fā)發(fā)生變化化。 績績效指標標體系的的建立與與實施績效管理是是一個系系統(tǒng)，是是多個子子系統(tǒng)聯(lián)聯(lián)合運行行的共同同體。各各個子系系統(tǒng)相對對獨立又又相互依依存，彼彼此作用用又合二二為一，構(gòu)構(gòu)成全方方位的績績效管理理系統(tǒng)?？冃到y(tǒng)的的子系統(tǒng)統(tǒng)：績效效系統(tǒng)一一般包括括指標制制定系統(tǒng)統(tǒng)、指標標執(zhí)行系系統(tǒng)、員員工培訓訓系統(tǒng)、信信息交流流系統(tǒng)四四個主要要子系統(tǒng)統(tǒng)，前者者我們稱稱為

19、“雙閉環(huán)環(huán)”，后者者我們稱稱為“軟保障障”。績效指標體體系的構(gòu)構(gòu)架過程程，具體體操作時時應注意意：指標設計要要體現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖：層層層分解到到崗位，形形成一整整套目標標體系，確確保“上下同同欲”。第一步要確確保公司司關鍵業(yè)業(yè)績指標標的正確確方向。公公司關鍵鍵指標具具有相對對穩(wěn)定性性，一般般以往年年度作為為一個周周期，并并根據(jù)公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃的的變化及及時予以以調(diào)整。在在此基礎礎上，逐逐級分解解支撐公公司關鍵鍵業(yè)績指指標()的工作作是想，形形成公司司層面的的指標庫庫。第二步要對對部門和和崗位關關鍵業(yè)績績指標進進行分解解和提煉煉。每年年初，各各部門對對照公司司年度指指標庫制制定部門門年度計計劃，并

20、并以年度度業(yè)績責責任書的的形式加加以明確確。在此此基礎上上的工作作，分解解和提煉煉部門月月度計劃劃。這個過程，就就是讓公公司全體體員工更更加關注注公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)，把戰(zhàn)戰(zhàn)略落實實到實際際工作中中，讓每每一個崗崗位上的的員工都都明白自自己在全全局工作作中的地地位和作作用。要提高績效效，就一一定要讓讓員工清清楚的指指導應該該做什么么、怎么么做、做做到什么么程度，這這需要科科學的量量化指標標。指標標量化與與工作目目標實現(xiàn)現(xiàn)直接相相關?？冃Ч芾硐迪盗姓勚钠髽I(yè)績效管管理相關關知識 績績效指標標考評原原則1.全員參參與原則則。上下下深入溝溝通、各各部門相相互協(xié)作作，全員員參與、全全員負責責。2

21、.公開公公正原則則?？冃Э荚u過過程嚴格格按照考考評程序序進行，根根據(jù)明確確規(guī)定的的，考評評標準，客客觀評價價。3.及時反反饋原則則。每一一級考評評者即時時將考評評結(jié)果反反饋給被被考評者者，肯定定成績和和進步，指指出不足足，明確確改進方方向，幫幫助被考考評者尋尋找有效效的改進進業(yè)績的的方法。4.簡單直直觀原則則。考評評本著簡簡單、直直機關、便便于理解解和操作作的原則則進行。 績績效指標標是企業(yè)業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略的主主要條件件實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略要依依靠全體體員工，通通過績效效指標設設計，調(diào)調(diào)動全體體員工的的積極性性，達到到全員溝溝通、全全面執(zhí)行行、全方方面落實實的效果果。績效效指標有有了戰(zhàn)略略導向的的指引

22、，方方能促進進員工把把壓力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為動動力，滿滿足公司司實施全全面管理理的需要要，確保保公司年年度戰(zhàn)略略目標的的完成。 績績效指標標制定應應遵循原原則即績效指標標應該是是具體的的、可衡衡量的、可可達成的的、現(xiàn)實實的、有有時間限限制的。 績績效考核核的主要要原則主要原則是是分級管管理、逐逐級考核核的原則則；公平平、公正正、公開開的原則則；企業(yè)業(yè)與員工工績效共共同提升升的雙贏贏原則；溝通、對對等、協(xié)協(xié)商的原原則。 “績效管管理”的概念念績效管理是是一種對對公司的的資源進進行規(guī)劃劃、組織織和使用用，以達達到某個個目標并并實現(xiàn)顧顧客期望望的過程程。也是是管理者者與員工工之間就就工作職職責和提提高工作作績

23、效問問題進行行持續(xù)溝溝通的過過程。 “績效管管理”的意義義提供公司目目標與員員工行為為相聯(lián)系系的清晰晰脈絡。提提供個人人與組織織戰(zhàn)略相相連的基基本推動動力。在在組織中中建立最最佳績效效的觀念念。幫助助員工自自我管理理，對管管理者不不必介入入具體事事務，避避免管理理過細。通通過知道道幫助員員工進行行合理決決策，節(jié)節(jié)省時間間。減少少員工對對其應負負職責的的誤解。幫幫助主管管即時掌掌握相關關信息。通通過有效效輔導減減少員工工的錯誤誤和差錯錯，員工工在工作作中目標標明確，充充滿活力力。員工工個人能能力不斷斷提升，員員工得到到適當?shù)牡膱蟪旰秃驼J可。績效管理系系列談之之五績效管理在在人力資資源管理理系統(tǒng)中

24、中的定位位績效管理體體系在整整個人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)中承擔擔了中樞樞和關鍵鍵的作用用。戰(zhàn)略略決定著著企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務流程程以及人人力資源源的規(guī)劃劃配置,作為基基礎環(huán)節(jié)節(jié)的能力力評價體體系和任任職資格格體系,則在規(guī)規(guī)劃和配配置的基基礎上對對員工的的發(fā)展通通道和職職業(yè)生涯涯進行設設計。1.績效管管理與人人力資源源管理部部門企業(yè)的人力力資源管管理部門門,和其其他職能能部門一一樣,是是為業(yè)務務部門提提高運營營效率而而提供支支持和服服務的,是企業(yè)業(yè)人力資資源管理理政策的的管理者者。顯然然,績效效管理功功能已超超出了人人力資源源管理部部門的職職能范圍圍,其真真正的責責任人,應當是是企業(yè)高高層領

25、導導及各級級管理人人員。人人力資源源管理部部門在績績效管理理過程中中的角色色,是在在具體操操作中承承擔橫向向的組織織和協(xié)調(diào)調(diào)工作。2.績效管管理與任任職資格格體系任職資格體體系是績績效管理理的重要要基礎。通通過它確確定一個個職位的的工作職職責以及及它所提提供的重重要工作作產(chǎn)出,據(jù)此制制定評估估這個職職位的關關鍵績效效指標,按照這這些關鍵鍵績效指指標確定定對該職職位任職職者進行行評估的的績效標標準?？煽梢哉f,任職資資格體系系提供了了績效管管理的基基本依據(jù)據(jù)。3.績效管管理與薪薪酬激勵勵體系目前比較盛盛行的制制定薪酬酬體系的的原理是是3P模模型,即即以職位位價值決決定薪酬酬( )、以以績效決決定薪

26、酬酬( )和以以任職者者的勝任任力決定定薪酬( )的有有機結(jié)合合。因此此績效是是決定薪薪酬的一一個重要要因素。在在不同的的組織中中,對不不同性質(zhì)質(zhì)的職位位,在不不同的薪薪酬體系系中,績績效所決決定的薪薪酬成分分和比例例有所區(qū)區(qū)別。通通常來說說,職位位價值決決定了薪薪酬中比比較穩(wěn)定定的部分分,績效效則決定定了薪酬酬中變化化的部分分,如績績效工資資、獎金金等。績效管理體體系與激激勵體系系良好配配合才能能充分發(fā)發(fā)揮作用用。企業(yè)業(yè)可以采采取多種種多樣的的激勵手手段,如如員工個個人能力力的發(fā)展展,承擔擔更多的的工作責責任,獲獲得職位位的提升升,以及及獲得公公開的精精神獎勵勵等。隨隨著資本本市場的的成熟和

27、和規(guī)范,公司體體制的改改革,還還可以嘗嘗試股票票期權(quán)等等現(xiàn)代化化的激勵勵方式,激勵員員工開發(fā)發(fā)潛能,促使組組織整體體績效的的提高。4.績效管管理與人人員招聘聘選拔在人員招聘聘或?qū)θ巳肆Y源源進行開開發(fā)的過過程中,通常采采用各種種人才測測評手段段,包括括紙筆形形式的能能力測驗驗和個性性測驗、行行為性面面談以及及情景模模擬技術術等。這這些人才才測評方方法主要要是針對對人的“潛質(zhì)”部分的的,側(cè)重重考察人人的一些些潛在的的能力傾傾向或性性格與行行為風格格特征。以以此推斷斷人在未未來的情情境中可可能表現(xiàn)現(xiàn)出來的的行為特特征。而而績效評評估則是是對人的的“顯質(zhì)”的評估估,側(cè)重重考察人人們已經(jīng)經(jīng)表現(xiàn)出出來的

28、業(yè)業(yè)績和行行為,是是對人的的過去表表現(xiàn)的評評估。盡盡管兩者者有時會會采用表表面上相相似的手手段,但但目的有有所不同同,因此此應該區(qū)區(qū)分開來來。值得得說明的的是,為為了對一一個人進進行全面面了解,這2種種評估手手段可以以相輔相相成,共共同提供供個體特特征的信信息。5.績效管管理與培培訓開發(fā)發(fā)績效管理的的主要目目的是為為了了解解目前人人們績效效狀況中中的優(yōu)勢勢與不足足,進而而改進和和提高績績效,因因此培訓訓開發(fā)是是在績效效評估之之后的重重要工作作。在績績效評估估之后,主管人人員往往往需要根根據(jù)被評評估者的的績效現(xiàn)現(xiàn)狀,結(jié)結(jié)合被評評估者個個人發(fā)展展愿望,與被評評估者共共同制定定績效改改進計劃劃和未來

29、來發(fā)展計計劃?？冃Ч芾硐迪盗姓勚冃Ч芾眢w體系建設設及運行中常出出現(xiàn)的問問題及對對策企業(yè)日常的的人力資資源管理理工作中中，人員員考核工工作通常常是指，從從企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標標出發(fā)，動動用一套套系統(tǒng)的的、規(guī)范范的程序序和方法法對組織織成員在在日常工工作中所所顯示出出來的工工作能力力、工作作態(tài)度和和工作成成績等，進進行以事事實為依依據(jù)的評評價，并并使評價價以及評評價之后后的人事事管理有有助于企企業(yè)經(jīng)營營目標的的實現(xiàn)。當當前有很很大一部部分企業(yè)業(yè)在開展展這一項項繁瑣復復雜而又又技術性性極強的的工作中中，存在在著突出出的問題題，這些些問題的的存在使使得考核核工作應應有的客客觀、公公正等諸諸多特點點沒有

30、得得以充分分體現(xiàn)，最最終影響響了考核核的效果果。一.對考核核工作的的態(tài)度在對員工考考核工作作的看法法上主要要存在著著兩方面面的錯誤誤認識：（一)考核核就是對對員工的的懲罰一些管理人人員認為為，考核核是作為為一種對對員工的的控制手手段而存存在的，直直接目的的就是給給員工挑挑毛病，借借以懲罰罰員工，同同時也多多少展示示一下上上司的權(quán)權(quán)威。在在這種錯錯誤認識識下，管管理人員員容易在在考核工工作中違違背本應應遵循的的原則，甚甚至會錯錯誤地執(zhí)執(zhí)行考核核結(jié)果。員員工則會會懼怕考考核，逃逃避和拒拒絕考核核，從而而給企業(yè)業(yè)帶來不不應有的的管理矛矛盾，最最終會影影響企業(yè)業(yè)的士氣氣和戰(zhàn)略略發(fā)展。正確的認識識應當是

31、是，考核核是員工工追求高高需求層層次的體體現(xiàn)，做做好考核核工作就就是為員員工滿足足高層次次需求服服務，它它是一種種激勵方方式。同時，我們們還必須須認識到到，考核核是企業(yè)業(yè)改造和和強化員員工行為為的一種種方法?？伎己藢τ谟谄髽I(yè)來來說不是是目的，而而是改造造和轉(zhuǎn)化化員工行行為，變變消極為為積極行行為的一一種有效效的管理理方法。操操作條件件反射理理論作為為考核的的指導思思想之一一，特別別重視環(huán)環(huán)境對人人的行為為的影響響作用，認認為人的的行為只只是對外外部環(huán)境境剌激所所做的反反應，只只要創(chuàng)造造和改造造外部環(huán)環(huán)境，人人的行為為就會隨隨之改變變。根據(jù)據(jù)該理論論，管理理者完全全可以通通過考核核的辦法法來刺激

32、激員工，借借以達到到保持和和發(fā)揮員員工的積積極行為為，減少少和消除除員工消消極行為為的目的的。具體體來說，管管理人員員可以通通過考核核來認定定員工的的哪些行行為是對對企業(yè)發(fā)發(fā)展目標標有利的的，在這這種剌激激作用下下，使員員工感到到對自己己有利，從從而增強強以后這這種行為為反應的的頻率，不不斷提高高工作績績效。（二)考核核就是為為了考核核一些企業(yè)的的領導人人員特別別是高層層領導除除對以選拔干部為為目的的的考核較較為重視視以外，對對工作中中員工的的績效考考核與能能力考核核并不重重視。在在他們看看來，考考核僅僅僅是人事事部門的的例行工工作罷了了，與其其他人事事工作沒沒有什么么也沒有有必要聯(lián)聯(lián)系，更更

33、與企業(yè)業(yè)經(jīng)濟效效益與發(fā)發(fā)展不沾沾邊。在在這種思思想認識識下，在在考核中中往往敷敷衍了事事，不負負責任，走走過場。某某企業(yè)在在統(tǒng)計員員工考核核結(jié)果時時發(fā)現(xiàn)有有些主管管對下屬屬的考核核結(jié)果都都是清一一色的中等，不好好不壞。更更有甚者者，有的的主管委委托下屬屬替他填填考核表表，之后后在考核核表上簽簽個字，完完全把員員工考核核當成了了差事來來應付。正確的認識識應當是是，員工工考核工工作能夠夠為管理理人員開開展其他他業(yè)務工工作提供供決策信信息，是是指導人人力資源源管理者者做好其其他業(yè)務務工作的的基礎。比比如，依依據(jù)考核核結(jié)果提提拔優(yōu)秀秀員工或或懲戒碌碌碌無為為之輩；為工作作出色者者增加工工資獎金金說明理

34、理由等等等。可以以說，員員工考核核工作是是否得到到管理者者的重視視以及在在管理中中應用是是否廣泛泛，是衡衡量一家家企業(yè)人人力資源源管理水水平高低低的重要要標志。二.考核的的過程進行員工考考核工作作時，必必須要有有一個標標準，只只有將員員工的實實際工作作情況與與工作標標準相比比較，才才能得出出較公正正的評價價，而且且工作標標準越明明確，評評價鑒定定才能越越準確。從從目前的的實際情情況看，在在考核的的實施過過程中，一一些企業(yè)業(yè)存在的的問題通通常表現(xiàn)現(xiàn)為以下下兩個方方面：（一)沒有有考核標標準或標標準比較較簡單不少管理人人員至今今還在犯犯著想當當然的錯錯誤，他他們認為為員工們們都知道道自己應應該在崗

35、崗位上做做些什么么。例如如一家網(wǎng)網(wǎng)絡公司司對員工工的具體體要求竟竟然只有有四個字字踏實實肯干。這種種評語式式的考核核是開放放式的，顯顯然缺乏乏客觀的的衡量尺尺度，定定量判斷斷少，定定性判斷斷多。摻摻雜的主主觀因素素過多，導導致不能能客觀公公正地評評價一個個人的表表現(xiàn)好壞壞，從而而使考核核效果大大打折扣扣。（二)雖然然有考核核標準但但不科學學且缺乏乏可操作作性有些企業(yè)自自行設計計的考核核表往往往評價項項目概念念混亂，互互相覆蓋蓋或缺乏乏具體的的界定尺尺度。比比如，某某企業(yè)從從德、能能、勤、績績四個個方面來來考核干干部，僅僅僅定出出了一般般性原則則，具體體這四個個方面如如何分解解，每一一個因素素又

36、該如如何劃分分等次，如如何衡量量，卻找找不到統(tǒng)統(tǒng)一的規(guī)規(guī)定和標標準。這這樣不可可避免地地產(chǎn)生了了兩種后后果：一一是各部部門、各各單位自自行其是是，標準準有差異異，結(jié)果果無可比比性；二二是不制制定具體體標準，必必然會大大量的摻摻雜主觀觀因素。要想解決以以上存在在的問題題，管理理人員必必須首先先明白，一一個公正正而又清清晰的考考核標準準應當包包含兩方方面的基基本信息息：一是告訴員員工應該該做什么么。比如如行政秘秘書工作作，該職職務的工工作內(nèi)容容和責任任就應該該包括：打字、接接待、計計劃安排排、文件件與資料料管理、辦辦公室一一般服務務。通常常，這一一部分的的信息是是依據(jù)職務說說明書得到的的。國外外企

37、業(yè)一一般的習習慣做法法是，新新員工在在上崗的的同時就就會得到到一份職務說說明書，在職職務說明明書中，詳詳細地列列出了該該崗位的的任職資資格和工工作范圍圍與目標標。這種種做法是是非常值值得我國國企業(yè)借借鑒的。但但要將企企業(yè)里的的每個崗崗位做出出準確的的描述并并非易事事。進行行職務分分析，不不僅是為為考核提提供依據(jù)據(jù)，同時時也能消消除企業(yè)業(yè)中當前前依然存存在的因人設設事、人浮于于事的的現(xiàn)象，有有利于提提高企業(yè)業(yè)的效益益。所以以，企業(yè)業(yè)應完善善內(nèi)部管管理，從從基礎工工作抓起起，在定定崗定編編工作的的基礎上上完善職職務分析析。二是員工做做到何種種程度并并用描述述性語言言對不同同程度加加以界定定。比如如

38、要考核核員工的的工作質(zhì)質(zhì)量，如如果我們們可以把把工作質(zhì)質(zhì)量分成成杰出、很很好、好好、需要要改進和和不令人人滿意這這樣五個個檔次的的話，杰杰出的含含義就是是指所完完成工作作的精確確度、徹徹底性和和可接受受性十分分突出，并并且明顯顯地比其其他人優(yōu)優(yōu)異得多多。好的的含義指指的是所所完成工工作的精精確度、徹徹底性和和可接受受性是稱稱職的，可可信賴的的，達到到了工作作質(zhì)量標標準的要要求。這這樣，才才會使考考核更具具有可比比性，并并且使考考核者更更容易對對考核結(jié)結(jié)果進行行解釋。在實施過程程中，管管理人員員還應當當明白，考考核標準準的制定定應是管管理人員員與員工工兩方面面共同確確認的。雖雖然考核核標準是是用

39、來衡衡量企業(yè)業(yè)內(nèi)員工工工作各各個方面面好與壞壞的尺標標，但這這絕不意意味著考考核標準準僅僅是是管理者者們單方方面就可可以加以以確定的的事情。與與企業(yè)中中員工達達成共識識，是標標準最終終得以貫貫徹、實實施并贏贏得一致致?lián)碜o的的前提。三.考核的的具體操操作考核的過程程就是比比較的過過程，是是搜集到到的員工工信息與與考核標標準進行行客觀對對比的過過程。由由于在企企業(yè)內(nèi)部部存在以以下原因因，使考考核結(jié)果果不準確確，產(chǎn)生生了偏差差。（一)考核核者的思思維方式式不同由于在考核核者之間間存在著著思維方方式的不不同，在在考核時時，對同同一件事事情的看看法就會會有所不不同。究究其原因因，往往往是因為為一些考考核者在在考核時時，不自自覺地出出偏，對對自己心心意的人人評價過過高，對對自己看看不慣的的人評價價偏低。例例如，有有些考核核者推崇崇艱苦樸樸素的生生活作風風，那么么，追求求時尚、個個性化的的年輕人人恐怕就就會被認認為是不不踏實、不不穩(wěn)重。（二)對標標準的理理解不同同將員工的實實際表現(xiàn)現(xiàn)與標準準做比較較時，再再公正客客觀的比比較也會會帶有不不同程度度的