領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 第五章課件

1、領(lǐng) 導(dǎo) 學(xué)Leadership in Organizations教師姓名：唐夢凡郵箱：電話共郵箱：wenhuachanye_Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)參與式領(lǐng)導(dǎo)效果的研究規(guī)范決策模型參與式領(lǐng)導(dǎo)的行動指南 參與式領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)1234Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)賦權(quán)感 賦權(quán)項目 授權(quán)的行動指南6785 授權(quán)Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)了解參與式領(lǐng)導(dǎo)的多種類型； 了解參與式領(lǐng)導(dǎo)影響效果的主要研究結(jié)論； 了解最可能使參與式領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生效果的情境；了解應(yīng)何時使用咨商及如何有效使用咨商； 了解授權(quán)的潛在利益和風(fēng)險； 了解應(yīng)何時使用授權(quán)及如

2、何有效使用授權(quán)。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 參與式領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和賦權(quán)是連接領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力和行為方法的橋梁。對參與式領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)的研究，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力分享的方面。對賦權(quán)的研究，強(qiáng)調(diào)的是追隨者方面。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.1.1 多種類型的參與 研究者提出了不同的決策程序分類方式，而目前在決策程序的最佳數(shù)量或最佳定義方式上，并未達(dá)成一致的意見。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究者都承認(rèn)，以下4種決策程序是有明顯意義的。 1.威權(quán)式?jīng)Q策：管理者獨(dú)自制定決策，而不詢問其他人的觀點(diǎn)或建議，后者對決策沒有直接的影響；不存在員工參與。 2.咨商：管理者

3、詢問一些人的觀點(diǎn)和想法，在慎重考慮他們的建議和關(guān)注點(diǎn)后，獨(dú)立制定決策。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 咨商聯(lián)合決策授權(quán)威權(quán)式?jīng)Q策他人缺乏影響力他人有高影響力決策程序的連續(xù)區(qū)間Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 坦倫鮑姆和施米特（Tannenbaum & Schmidt, 1958)提出了兩種不同類型的威權(quán)式?jīng)Q策： 一類是領(lǐng)導(dǎo)者直接宣布其做出的威權(quán)決策結(jié)果（“告知”型）； 另一類是領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自制定決策，并運(yùn)用諸如理性說服這類影響策略來贏得他人的支持（“推銷”型）。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 參與式領(lǐng)導(dǎo)具有動態(tài)性，可能隨著時間的推移而發(fā)生變化。例如，起初的咨商可能轉(zhuǎn)

4、變?yōu)橐淮温?lián)合決策；起初是群體決策也可能轉(zhuǎn)變?yōu)橐淮巫缮獭?Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)參與式領(lǐng)導(dǎo)的因果模型 決策程序威權(quán)式?jīng)Q策咨商聯(lián)合決策授權(quán)情景變量理解問題整合性的問題解決方式找出解決方案程序性公平潛在利益高決策質(zhì)量高決策接受度高滿意度更多的技能發(fā)展解釋過程決策重要性知識的分布狀況目標(biāo)的一致性時間壓力成員的人格特質(zhì)+價值觀Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 參與式領(lǐng)導(dǎo)的四項潛在益處包括：更高的決策質(zhì)量；參與者對決策的接受度更高；對決策過程更高的滿意度；更好地發(fā)展其決策技能。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)2.決策接受度 決策的高接受度體現(xiàn)在三個方面： (1)參與使員

5、工可以更好地理解決策問題的性質(zhì)，以及為何特別方案被接受、其他方案被否定的原因。 (2)參與者能更好地理解自己將如何受到?jīng)Q策的影響，這可以降低員工對決策不確定性的擔(dān)憂和焦慮。 (3)當(dāng)可能出現(xiàn)負(fù)面影響時，參與使人們有機(jī)會表達(dá)他們的關(guān)切，并有助于發(fā)現(xiàn)緩解這些問題的解決方案。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)3.決策過程的滿意度 對程序性公平的研究發(fā)現(xiàn)，在決策制定前參與者有機(jī)會表達(dá)個人觀點(diǎn)和偏好（即所謂“話語權(quán)”)，不論其對最終決策是否能施加真正的影響（即所謂“選擇權(quán)”)，都會產(chǎn)生有利的影響。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)4.參與者技能的發(fā)展 協(xié)助制定一項復(fù)雜決策的經(jīng)歷，能使參與

6、者提升相關(guān)技能和信心。 這項潛在利益能否實現(xiàn)，取決于參與者在多大程度上真正參與了問題診斷過程、提出可行的解決方案、評定多種方案以確定最佳方案，以及計劃如何去執(zhí)行該方案。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.1.3 不同參與者的目標(biāo) 參與的潛在益處，對所有類型的參與者并不完全一致。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用參與式領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)，與參與者是下屬、同級或外部人員，而應(yīng)當(dāng)有所區(qū)分。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)以咨商為例： 1.向下的咨商 （1）用于吸收下屬的知識和問題解決技能，以提高決策的質(zhì)量。 （2）為了使下屬感到自己是決策者，以增加其對決策的接受度。 （3）為了使下屬幫助分析決策問題、評價決策方

7、案，以開發(fā)他們的決策制定技能。 （4）可能為了促進(jìn)沖突解決和團(tuán)隊建設(shè)。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)2.向不同子單元的平級咨商 （1）可能用于提高決策質(zhì)量。 （2）促進(jìn)相互依賴的不同子單元的管理者間的協(xié)調(diào)和合作。3.向上咨商 （1）向上咨商使管理者可以吸收利用上級的專長，后者可能擁有比管理者更精深的技術(shù)訣竅。 （2）向上咨商能使管理者了解上級對某項問題的感受，以及對不同建議可能做出何種反應(yīng)。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.2 參與式領(lǐng)導(dǎo)效果的研究 自從盧因等人和柯施等的探索性研究以來，社會科學(xué)家一直熱衷于研究參與式領(lǐng)導(dǎo)的影響后果。 現(xiàn)場實驗方法：比較使用參與式程序的領(lǐng)

8、導(dǎo)者與使用威權(quán)決策的領(lǐng)導(dǎo)者在效能上的差異。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 現(xiàn)場調(diào)查研究：要求下屬說明自己在多大程度上參與決策，或者評價領(lǐng)導(dǎo)者對參與式?jīng)Q策程序的使用水平，而參與的效果則用下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的滿意度、下屬的任務(wù)承諾水平、下屬的績效、或高層管理者對領(lǐng)導(dǎo)者效能的評價來評估。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 洗衣部的32名工人得到通知，小組會議的目的是要讓他們的工作更有趣，而不是提高目前已經(jīng)很高的生產(chǎn)率。員工和工會代表了解到，如果他們覺得不滿，參與項目將會被終止。在接下來的18個月中，只要員工們希望討論關(guān)于工時、工作程序、工作條件、小規(guī)模設(shè)備更新和安全事務(wù)的具體建議時，就

9、可以召開會議。除了這些小組會議，該一線管理者還定期詢問員工個人以及員工小組，討論面臨的問題和新點(diǎn)子。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 員工的態(tài)度以每2個月進(jìn)行一次問卷調(diào)查的頻率，一共收集了14個月的數(shù)據(jù)。這些態(tài)度數(shù)據(jù)顯示，開始時存在一些對參與式項目的懷疑，之后員工的看法變得更為積極。在最初的18個月，該部門的生產(chǎn)率比前一年增長了42%，而另外兩家醫(yī)院的類似部門（對比組）的生產(chǎn)率同期有輕微下滑。該部門的出勤率本來就很高，在引進(jìn)參與式項目后甚至更高，而同一醫(yī)院的其他非醫(yī)療部門（對比組）在同一時期的出勤率實際上在惡化。此項研究結(jié)論具有統(tǒng)計顯著性，并表明參與式項目取得了極大的成功。 Comp

10、any Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 在這個項目運(yùn)行3年之后，員工和一線管理者都不愿意恢復(fù)到從前的威權(quán)式管理模式。項目的成功鼓勵醫(yī)院將參與式管理推行到醫(yī)療記錄部門，結(jié)果大大減少了員工抱怨和人員流失。但在護(hù)理部門引入?yún)⑴c項目的努力并不成功，這主要是因為缺乏來自護(hù)士長的支持以及醫(yī)療行政人員的抵制。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.2.2 參與研究的主要結(jié)論 1.在大多數(shù)調(diào)查研究中，研究者沒有明確決策者使用何種特定的決策程序組合，也沒有確定這些決策程序是否適合特定的決策問題。事實上，這類研究只是檢驗一個一般假設(shè)：在涉及員工參與時，越多越好。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 2.來自

11、實驗室實驗的研究結(jié)論，也不支持參與式領(lǐng)導(dǎo)的高效能。與之相反，大多數(shù)現(xiàn)場實驗和準(zhǔn)實驗研究顯示出正面結(jié)果，雖然這些結(jié)論有時很難給出合理解釋。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 3.大多數(shù)描述性案例研究支持參與式領(lǐng)導(dǎo)是有益的。研究發(fā)現(xiàn)，有效管理者運(yùn)用大量的咨商和委派方式授權(quán)給下屬，使他們感到自己在活動和決策中擁有主導(dǎo)權(quán)。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 總而言之，參與式領(lǐng)導(dǎo)的影響效果的研究成果不是很強(qiáng)有力，不足以得出任何明確的結(jié)論。 關(guān)于參與式領(lǐng)導(dǎo)的效果缺乏一致的研究結(jié)論，可能反映了一個事實：每種類型的參與式?jīng)Q策程序在某些情境下是有效的，在另一些情境下則無效。 Company Lo

12、go第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.4 參與式領(lǐng)導(dǎo)的行動指南 參與式領(lǐng)導(dǎo)的行動指南（表） 如何診斷決策情景如何鼓勵參與評估決策的重要性確認(rèn)哪些人擁有相關(guān)知識或技術(shù)訣竅評估參與者可能提供的合作評估不引入員工參與，可能導(dǎo)致的決策接受度水平評估舉行會議的可行性鼓勵人們表達(dá)出個人關(guān)切向員工說明提議是嘗試性的記錄想法和建議 尋找支持想法和建議的依據(jù)得體地表達(dá)對一項建議的關(guān)注 以開放心態(tài)聽取不同觀點(diǎn) 嘗試使用建議來處理關(guān)心的問題 表達(dá)對建議的贊賞 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.4.1 決策情境的診斷 1.評估決策的重要性 如果決策對管理者所在的工作單元或整個組織會產(chǎn)生重要影響，且某些備選方案明顯優(yōu)于其他

13、方案，則決策質(zhì)量就可能是重要的。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)2.確認(rèn)哪些人擁有相關(guān)知識或技術(shù)訣竅 這一情境可能發(fā)生在決策問題復(fù)雜、解決問題的最佳方案很難從數(shù)據(jù)或管理者處理相似問題的經(jīng)驗中找到依據(jù)的情況下。 對于復(fù)雜的決策，確認(rèn)哪些人具備相關(guān)知識和技術(shù)訣竅是至關(guān)重要的， Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)3.評估參與者可能提供的合作 除非潛在的參與者愿意合作找出解決決策問題的絕佳方案，否則員工參與很難取得成功。參與者可能不合作的幾種情況： （1）人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者試圖操控決策結(jié)果，則咨商不可能提高決策質(zhì)量或決策接受度。 （2）潛在參與者的目標(biāo)與管理者的任務(wù)目標(biāo)不一致，合作同樣不可

14、能出現(xiàn)。 （3）潛在參與者不愿意參與決策，他們認(rèn)為這是管理者的責(zé)任。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)4.評估不引入員工參與，可能導(dǎo)致的決策接受度水平 (1)如果管理者具備做出高質(zhì)量決策的知識，且決策很可能獲得下屬、其他決策執(zhí)行者或受影響各方的接受認(rèn)可，則一個費(fèi)時長久的參與程序就是沒有必要的。 (2)如果管理者對群體成員具有相當(dāng)大的職位權(quán)力和個人權(quán)力，或者有能力運(yùn)用說服技巧去成功“推銷”其決策，則威權(quán)式?jīng)Q策更可能獲得接受。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) (3)如果決策涉及的是人們期望去做的事，或決策是對危機(jī)情境的合理反應(yīng)，則威權(quán)決策也會獲得人們的接受。 (4)當(dāng)人們擁有服從

15、權(quán)威的文化價值觀時，對威權(quán)決策的接受度也可能較高。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.評估舉行會議的可行性 與制定威權(quán)決策并要求人們執(zhí)行相比，分別向員工個人咨詢或舉行小組會議通常需要更多的時間。如果需要涉及的人數(shù)眾多，且這些人的工作地點(diǎn)分散，主持這樣一次會議會變得尤其困難。 但即使在危機(jī)情境下，領(lǐng)導(dǎo)者仍應(yīng)對知識豐富的下屬提出的建議給予及時回應(yīng)。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.4.2 鼓勵參與 除非人們積極指出問題、提出建議、表達(dá)個人偏好及關(guān)切的領(lǐng)域，否則咨商的做法不會有效。下面是一些鼓勵員工參與的行動指南。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)1.鼓勵人們表達(dá)出個人

16、關(guān)切 在做出對人們產(chǎn)生重要影響的變革前，了解員工的想法是有益和慎重的做法。一種常見的咨商方式，是召開由受變革影響的員工參加的會議，以確認(rèn)他們的關(guān)注問題并加以處理。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)2.向員工說明提議是嘗試性的 如果你提出的是一項嘗試性的建議，鼓勵人們對它加以改進(jìn)，而不是要求人們對一項已經(jīng)看似完備的計劃做出回應(yīng)，就可能有更多的員工參與。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)3.記錄想法和建議 當(dāng)某人提出一項建議時，承認(rèn)其觀點(diǎn)并表示它未被忽視是很有益的做法。一種方法是在人們提出建議時，將其寫入掛圖、黑板或顯示于計算機(jī)屏幕上。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)4.

17、尋找支持想法和建議的依據(jù) 有意識地去發(fā)現(xiàn)建議的積極方面，在指出其問題之前先給出積極評價，是有益的做法。很多時候，初始的想法都是不完備的，但通過一些有意識的努力，它就能變成很好的想法。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.得體地表達(dá)對一項建議的關(guān)注 如果某項建議引起了你的憂慮，你需要得體的表達(dá)以免危及提出建議者的自尊心，抑制他未來提出建議的積極性。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 管理者在表達(dá)其憂慮和關(guān)心時，應(yīng)反映出必要的興趣，而非直接的拒絕。通?？梢允褂靡浴拔覀儭币辉~表達(dá)的疑問句，來強(qiáng)調(diào)一種共同的努力，如下面的例子： 你的建議很有意思，但我很關(guān)注成本。我們能否不增加預(yù)算地完成

18、這項工作？ Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)6.以開放心態(tài)聽取不同觀點(diǎn) 為了鼓勵人們表達(dá)對你的計劃和提議的關(guān)注和批評，必須以開放心態(tài)仔細(xì)傾聽他人的意見，不要急于反駁或生氣。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)7.嘗試使用建議來處理關(guān)心的問題 認(rèn)真使用他人的建議，并處理在咨商時了解到的員工關(guān)注的問題。如果人們感到領(lǐng)導(dǎo)者征求建議的意圖只是為了操控員工，參與的潛在價值將無法實現(xiàn)。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)8.表達(dá)對建議的贊賞 如果人們因提出有益的建議和想法而獲得賞識，他們更有可能在決策和解決問題過程中提供合作。贊賞人們的好想法和見解。感謝他們，并對有用的建議表示贊賞，是

19、非常重要的。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.5 授權(quán) 授權(quán)有時被認(rèn)為是參與式領(lǐng)導(dǎo)的一種，但委派在某些方面與參與式領(lǐng)導(dǎo)的其他形式存在相當(dāng)大的差異；在情境影響因素上也存在差異。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.5.1 授權(quán)的多種類型 “授權(quán)”一詞，通常用于描述與下屬進(jìn)行的各種不同形式和程度的權(quán)利分享。授權(quán)的最常見形式，是賦予下屬新的、不同的任務(wù)或責(zé)任。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.5.2 授權(quán)的潛在優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的潛在優(yōu)點(diǎn)：1.改善決策質(zhì)量 如果一位下屬在如何完成任務(wù)上擁有比管理者更多的技術(shù)訣竅，授權(quán)有可能改善決策質(zhì)量。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)

20、2.提高下屬對有效決策的承諾水平 提高承諾水平的主要原因是對決策的認(rèn)同和期望使之成功的意愿。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)3.可能使下屬的工作更有趣、更有挑戰(zhàn)性且更有意義 工作豐富化有時對于吸引和保留高素質(zhì)員工是必要的，尤其當(dāng)組織的內(nèi)部晉升機(jī)會很有限時。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)4.授權(quán)是管理者進(jìn)行時間管理的一種重要形式 沒有授權(quán)，管理者不可能有充分可用的自由時間去做那些重要但不緊迫的復(fù)雜任務(wù)。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.授權(quán)還可能是管理開發(fā)的一種有效方法 授權(quán)可以幫助員工發(fā)展為行使更高職位的關(guān)鍵責(zé)任所必需的技能。 Company Logo第五章

21、授能領(lǐng)導(dǎo)5.5.3 授權(quán)不足的原因 授權(quán)不足的原因： 1.管理者的某些個性特征與授權(quán)不足有關(guān)，包括對權(quán)力的強(qiáng)烈需要、不安全感、高成就動機(jī)和難以培養(yǎng)人際關(guān)系。 （1）一些管理者喜歡對下屬行使權(quán)力，享受全權(quán)負(fù)責(zé)的感覺。 （2）缺乏安全感的管理者可能將敏感的任務(wù)委派給少數(shù)幾個受信任的下屬，甚至完全不進(jìn)行授權(quán)。 （3）高成就需要的管理者，往往傾向于保留重要、有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，而不是將它們委派給下屬。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 2.授權(quán)不足也與下屬的個人特性有關(guān)，比如任務(wù)訣竅及共享目標(biāo)。 3.授權(quán)的可能性取決于工作的性質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)威。 如果領(lǐng)導(dǎo)者缺乏制定決策或改變工作方式的職權(quán)，就會

22、限制授權(quán)的可能性。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo) 4.下屬從事高度相互依賴的工作。 即使人們擁有共享目標(biāo)，他們?nèi)钥赡軣o法就目標(biāo)的優(yōu)先級排序及完成目標(biāo)的最佳方式達(dá)成共識。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.5.4 對授權(quán)影響結(jié)果的研究 針對一線管理者的授權(quán)研究發(fā)現(xiàn)，授權(quán)的使用量與下屬績效相關(guān)。 1.在調(diào)查研究中，難以確定因果關(guān)系的方向。 2.領(lǐng)導(dǎo)的描述性研究顯示，如果在不合適的情境下使用授權(quán)，會損害績效。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.6 授權(quán)的行動指南 本節(jié)對管理者有效運(yùn)用授權(quán)提供了一些嘗試性的行動指南。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.6.1

23、授權(quán)的范圍授權(quán)范圍的行動指南 由下屬完成能做得更好的任務(wù)難度適中的任務(wù)緊急但不重要的任務(wù)管理者喜歡和不喜歡的任務(wù)與下屬的職業(yè)發(fā)展相關(guān)的任務(wù)與管理者核心角色無關(guān)的任務(wù)Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)1.由下屬完成能做得更好的任務(wù) 當(dāng)員工擁有更多的技術(shù)訣竅、員工更了解問題并能獲得關(guān)于問題的更及時的信息、或者管理者缺乏正確完成任務(wù)的足夠時間時，下屬都有可能做出更高的績效。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)2.緊急但不重要的任務(wù) 當(dāng)授權(quán)的目的是為了減少過重的工作負(fù)擔(dān)時，最適于授權(quán)的任務(wù)是那些緊急但不重要的任務(wù)。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)3.與下屬的職業(yè)發(fā)展相關(guān)的任務(wù) 如

24、果授權(quán)的目的是發(fā)展下屬的技能，授予下屬的責(zé)任就必須與下屬的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相關(guān)。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)4.難度適中的任務(wù) 授權(quán)給下屬的任務(wù)應(yīng)當(dāng)對下屬具有一定的挑戰(zhàn)性，但又不能難度過高，以致下屬認(rèn)為完全不可能成功完成。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.管理者喜歡和不喜歡的任務(wù) 授權(quán)應(yīng)包括管理者喜歡和不喜歡的任務(wù)，不喜歡的任務(wù)應(yīng)由下屬分擔(dān)或輪流完成，以免下屬產(chǎn)生工作任務(wù)安排中存在偏袒和不平等的感覺。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)6.與管理者核心角色無關(guān)的任務(wù) 那些對管理角色具有象征意義或居核心地位的任務(wù)，不應(yīng)當(dāng)作為授權(quán)的對象。 這些責(zé)任包括：為工作單位設(shè)置目

25、標(biāo)并確定其優(yōu)先級排序，在下屬之間分配資源，評價下屬的績效；制定下屬加薪、晉升的人事決策；指導(dǎo)團(tuán)體應(yīng)對危機(jī)，以及各種期望管理者作為名義首腦出席的活動。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.6.2 授權(quán)的方式授權(quán)方式的行動指南 清晰地闡明責(zé)任向其他人說明必要信息提供充分的權(quán)威，并明確說明自行處置的權(quán)限以適當(dāng)方式監(jiān)督進(jìn)展闡明匯報要求為下屬安排，確保其收到必要的信息確保下屬接受責(zé)任 提供支持和協(xié)助，但避免推翻授權(quán)的決定從錯誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)1.清晰地闡明責(zé)任 在授權(quán)時，需要確保下屬了解新的責(zé)任。解釋對一項授權(quán)任務(wù)或工作安排的期望結(jié)果，明確目標(biāo)和優(yōu)先級排序，并向

26、人們說明必須完成的期限。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)2.提供充分的權(quán)威，并明確說明自行處置的權(quán)限 當(dāng)分派新的責(zé)任時，確定下屬為承擔(dān)該責(zé)任需要多大的權(quán)威。清楚說明下屬權(quán)威的范圍和可自行處置的權(quán)限。 這些權(quán)威包括：可動用的資金，可使用的資源，無須事先批準(zhǔn)的決策，以及可以與外部人員或組織內(nèi)其他單元直接談判達(dá)成的協(xié)議。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)3.闡明匯報要求 使下屬了解哪些類型的信息必須匯報、上級期待的匯報頻率以及如何監(jiān)控取得的進(jìn)展是非常重要的。 例如：書面報告、進(jìn)展評價會議、部門會議上的公開演示、正式的績效評估。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)4.確保下屬接受責(zé)任 要想使授權(quán)取得成功，下屬必須接受新的工作安排并全心致力于完成這些安排。允許下屬參與決定任務(wù)授權(quán)和賦予的權(quán)威的范圍，是有益的做法。 Company Logo第五章 授能領(lǐng)導(dǎo)5.向其他人說明必要信息 受到授權(quán)影響的人及需要配合、協(xié)助下屬完成授權(quán)任務(wù)的人，都應(yīng)當(dāng)了解下屬的新責(zé)任和權(quán)威的信息。 需要了解這些信息的人們可能包括