基于戰(zhàn)略采購的采購管理解決方案

1、基于戰(zhàn)略采購的采購管理解決方案基于戰(zhàn)略采購的采購管理解決方案第二章節(jié)第三章節(jié)第一章節(jié)采購管理與采購執(zhí)行分開的價值數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第四章節(jié)采購品研究戰(zhàn)略采購目錄第二章節(jié)第三章節(jié)第一章節(jié)采購管理與采購執(zhí)行分開的價值數(shù)據(jù)分析第一章節(jié):戰(zhàn)略采購第一部分第二部分戰(zhàn)略采購的價值戰(zhàn)略采購的實(shí)施第一章節(jié):戰(zhàn)略采購第一部分第二部分戰(zhàn)略采購的價值戰(zhàn)略采購的實(shí)操作采購戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)目標(biāo)支持生產(chǎn)、保證供應(yīng)支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略，贏得競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)定位資本消耗業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤業(yè)務(wù)普通買賣交易企業(yè)戰(zhàn)略活動建立在企業(yè)與企業(yè)的競爭基礎(chǔ)上建立在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈競爭的基礎(chǔ)上業(yè)務(wù)操作采購部門單獨(dú)執(zhí)行并負(fù)責(zé)多部門協(xié)同執(zhí)行共同負(fù)責(zé)供需雙方隱蔽信息雙向全

2、面信息溝通反復(fù)多次談判較少談判次數(shù)質(zhì)量、到貨期事后控制質(zhì)量、到貨期事中控制與需求提出部門緊密結(jié)合與技術(shù)開發(fā)緊密結(jié)合工作重點(diǎn)是保證生產(chǎn)工作重點(diǎn)優(yōu)化供應(yīng)方分散采購集中采購供應(yīng)商管理供應(yīng)商數(shù)量眾多供應(yīng)商數(shù)量有限與供應(yīng)商對立，頻繁更換將供應(yīng)商視為企業(yè)外部資源進(jìn)行長效管理所有采購品短期合作針對核心采購品發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商壓榨供應(yīng)商利潤提升供應(yīng)商利潤評價考核供應(yīng)商發(fā)展/整合供應(yīng)商采購成本關(guān)注直接成本關(guān)注總成本戰(zhàn)略采購開展的意義操作采購戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)目標(biāo)支持生產(chǎn)、保證供應(yīng)支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購可以使采購總成本下降10%-20%戰(zhàn)略采購于20世紀(jì)80年代首次被提出的，己為全球500強(qiáng)企業(yè)中的三分之二使用。戰(zhàn)略采購

3、“是計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計(jì)劃”。注重的是“最低總成本”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。數(shù)據(jù)表明實(shí)施戰(zhàn)略采購后，企業(yè)采購總成本下降10%-20%采購整合供應(yīng)商評價與選擇供應(yīng)商發(fā)展建立長期交易關(guān)系戰(zhàn)略采購構(gòu)成戰(zhàn)略采購可以使采購總成本下降10%-20%戰(zhàn)略采購于20世紀(jì)戰(zhàn)略采購能為企業(yè)真正創(chuàng)造價值關(guān)注總成本，真正的降低采購成本，提升企業(yè)利潤。通過戰(zhàn)略采購對

4、整條供應(yīng)鏈的整合，提升企業(yè)在市場中的競爭能力。采購不再是單純的支持生產(chǎn)，而是更加緊密地與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，保證企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。采購成本的控制不再是單個部門的事情，而是整個企業(yè)共同完成的一項(xiàng)戰(zhàn)略 任務(wù)采購的分工更明確，效率更高，對各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的支持更有力，日常采購的工作量大幅下降。價格、質(zhì)量、保供更加穩(wěn)定，更有保證。與供應(yīng)商的關(guān)系牢固，獲得的額外支持更多。采購業(yè)務(wù)從花錢的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榱速嶅X的業(yè)務(wù)。企業(yè)的議價能力顯著提高。戰(zhàn)略采購能為企業(yè)真正創(chuàng)造價值關(guān)注總成本，真正的降低采購成本，第一章節(jié):戰(zhàn)略采購第一部分第二部分戰(zhàn)略采購的價值戰(zhàn)略采購的實(shí)施1、戰(zhàn)略采購實(shí)施原則2、戰(zhàn)略采購實(shí)施流程3、戰(zhàn)略采購實(shí)

5、施方式4、戰(zhàn)略采購64種削減成本方法第一章節(jié):戰(zhàn)略采購第一部分第二部分戰(zhàn)略采購的價值戰(zhàn)略采購的實(shí)戰(zhàn)略采購實(shí)施原則總購置成本最低建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立戰(zhàn)略采購的核心能力制衡是雙方合作的基礎(chǔ)實(shí)施原則直接購買成本使用成本管理成本無形成本基于市場了解基于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展商業(yè)協(xié)商雙贏溝通總成本建模能力創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力建立并維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系能力整合供應(yīng)商能力利用供應(yīng)商創(chuàng)新能力發(fā)展全球供應(yīng)基地關(guān)注供應(yīng)商所處行業(yè)發(fā)展利用供應(yīng)商技術(shù)降低成本利用供應(yīng)商技術(shù)增強(qiáng)市場競爭力在合作中尋找平衡戰(zhàn)略采購實(shí)施原則總購置成本最低建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立戰(zhàn)略采購實(shí)施流程商機(jī)評估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場分析采購策略擬定詢價和談

6、判戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理與升華成本分析商機(jī)分析采購物資價值確定商業(yè)機(jī)會和資源需求產(chǎn)品機(jī)會矩陣戰(zhàn)略采購商業(yè)計(jì)劃產(chǎn)品管理總成本分析模式商品行動小組組建并培訓(xùn)市場分析分析詢價中的信息提供請求例出招標(biāo)請求更新商機(jī)規(guī)劃詢價分析價格和服務(wù)的記分卡選擇供應(yīng)商交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等）內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計(jì)劃等） 培訓(xùn)戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理訂單處理的日常報告任務(wù)交付成果選擇和培訓(xùn)商品采購小組(CAT)確定策略性和戰(zhàn)略性機(jī)會比較歷史價格訪談內(nèi)部專家確定目前和新的供應(yīng)商設(shè)計(jì)信息提供請求(RFI)并發(fā)送給供應(yīng)商評估供應(yīng)商的反饋資料初步擬訂采購策略與利益相關(guān)者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略制定最終策略提出招標(biāo)請求 (RFP)

7、發(fā)送 RFP評估反饋決定供應(yīng)商入圍名單決定談判戰(zhàn)略談判實(shí)施計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)監(jiān)控草擬合同文本草擬內(nèi)部溝通/培訓(xùn)資料執(zhí)行合同開展培訓(xùn)和溝通選擇聯(lián)盟管理者培訓(xùn)聯(lián)盟管理者與供應(yīng)商進(jìn)行定期的審閱性會晤評估并匯報關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和成本節(jié)約情況戰(zhàn)略采購實(shí)施流程商機(jī)評估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場分析采購策略擬定戰(zhàn)略采購實(shí)施方式集中采購擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)采購流程優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)的統(tǒng)一實(shí)施方式戰(zhàn)略采購實(shí)施方式集中采購擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)采購流程優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)第二章節(jié)第三章節(jié)第一章節(jié)采購管理與采購執(zhí)行分開的價值數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第四章節(jié)采購品研究戰(zhàn)略采購目錄第二章節(jié)第三章節(jié)第一章節(jié)采購管理與采購執(zhí)行分開的價值數(shù)據(jù)分析第

8、二章節(jié):采購管理與采購執(zhí)行分開的價值第一部分第二部分采購資源管理和采購執(zhí)行利弊分析第三部分分開的優(yōu)勢第二章節(jié):采購管理與采購執(zhí)行分開的價值第一部分第二部分采購資采購管理經(jīng)的發(fā)展演進(jìn)：注重資源管理采購職能基本上被視為行政性質(zhì)采購職能高度分散，各部門甚至各子部門獨(dú)立采購供應(yīng)商數(shù)量眾多，采購數(shù)量較小與供應(yīng)商關(guān)系對立、脆弱供應(yīng)商管理集中的合同談判較少數(shù)量的供應(yīng)商施行公開競標(biāo)需求管理標(biāo)準(zhǔn)化的采購需求標(biāo)準(zhǔn)化的采購政策與程序一定的監(jiān)督與控制直至八十年代末九十年代二十一世紀(jì)以來采購執(zhí)行(“初級階段”)資源管理(注重短期的費(fèi)用節(jié)省)戰(zhàn)略采購(尋求可持續(xù)的長期整體成本優(yōu)勢)時間采購管理的效率與深度低高成功采購舉措

9、的定義（Successful Procurement Initiatives）戰(zhàn)略資源管理集中的采購需求管理供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系矩陣式采購職能設(shè)立采購委員會組織專業(yè)的資源管理與采購執(zhí)行團(tuán)隊(duì)清晰界定各相關(guān)部門在采購流程中的職責(zé)全方位技術(shù)支持的高效采購管理利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)多功能采購管理（價格追蹤、供應(yīng)商選擇、合規(guī)控制、單據(jù)管理等等）采購管理經(jīng)的發(fā)展演進(jìn)：注重資源管理采購職能基本上被視為行政性國際采購評估體系,體現(xiàn)企業(yè)采購與最佳實(shí)踐的差距能力熱圖評估戰(zhàn)略明確進(jìn)取的采購戰(zhàn)略基于事實(shí)的戰(zhàn)略經(jīng)常性進(jìn)度跟蹤平衡指標(biāo)體系資源采購循環(huán)嚴(yán)格分析關(guān)注總擁有成本年度計(jì)劃供應(yīng)商管理執(zhí)行自助式流程談判技巧合同管理采購員

10、參與最小化組織多職能團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)采購被認(rèn)識到是整個企業(yè)中的一個專業(yè)知識中心人員采購員被真正認(rèn)可(流程和類別專家)精確評估每個人的績效采購部門的晉升機(jī)會優(yōu)越眾所周知招募和培訓(xùn)計(jì)劃能夠留住最好的人才系統(tǒng)端到端電子采購電子情報采購門戶電子支付存在關(guān)鍵差距 或 阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展存在一定差距 或 對業(yè)務(wù)發(fā)展支持不足差距不大 或 對業(yè)務(wù)發(fā)展影響不大供應(yīng)商管理采購目標(biāo)與策略管理項(xiàng)目采購策劃工程管理1435采購品管理2項(xiàng)目采購執(zhí)行6績效管理7信息庫組織形式人員系統(tǒng)使能器流程示例國際采購評估體系,體現(xiàn)企業(yè)采購與最佳實(shí)踐的差距能力熱圖評估戰(zhàn)采購資源管理與采購執(zhí)行采購品分類分級研究采購策略供應(yīng)商機(jī)制建設(shè)根據(jù)采購品將供應(yīng)商分

11、類分級尋源準(zhǔn)入選擇動態(tài)評價晉級或退出需求管理合同管理詢價比價定點(diǎn)定價執(zhí)行下訂單跟催到貨到貨驗(yàn)收付款指導(dǎo)貫徹落實(shí)買什么？向誰買？如何買？什么時候買？采購資源管理與采購執(zhí)行采購品需求管理指導(dǎo)貫徹落實(shí)買什么？向誰第二章節(jié):采購管理與采購執(zhí)行分開的價值第一部分第二部分采購資源管理和采購執(zhí)行利弊分析第三部分分開的優(yōu)勢第二章節(jié):采購管理與采購執(zhí)行分開的價值第一部分第二部分采購資采購資源管理與采購執(zhí)行：分開與否利弊分析企業(yè)發(fā)展階段起步高速發(fā)展穩(wěn)定特征采購品類不繁雜供應(yīng)商數(shù)量有限業(yè)務(wù)版圖快速擴(kuò)張采購品在種類/量上都有積聚的膨脹業(yè)務(wù)發(fā)展基本穩(wěn)定整理業(yè)務(wù)模式機(jī)制缺乏機(jī)制具有建立機(jī)制的意識完善機(jī)制建設(shè)優(yōu)先級成本保供

12、質(zhì)量保供成本質(zhì)量成本質(zhì)量保供采購資源管理與采購執(zhí)行不分開優(yōu)勢高效不明顯無發(fā)揮員工主觀能動性劣勢不明顯采購效率降低采購人員疲于奔命做采購執(zhí)行的事情沒有人員做采購資源管理在機(jī)制建立還不完善的情況下，為了保證業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，采購人員力不從心。大多數(shù)的精力花費(fèi)在了跟催到貨上面采購資源管理與采購執(zhí)行分開優(yōu)勢不明顯采購總成本控制1、研究采購品的采購策略使得供應(yīng)市場研究具有計(jì)劃性、前瞻性。2、整合采購資源3、保證采購品的成本與質(zhì)量最佳平衡4、使得有能力的人員做與其能力匹配的工作劣勢人員無法匹配分開的模式專業(yè)化分工：把企業(yè)活動的特點(diǎn)和參與企業(yè)活動的員工的特點(diǎn)結(jié)合起來，把每位員工都安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)現(xiàn)

13、技能從而不斷地提高工作效率。 缺乏崗位間/部門間協(xié)作機(jī)制人員培養(yǎng)跟不上采購資源管理與采購執(zhí)行：分開與否利弊分析企業(yè)發(fā)展階段起步高速第二章節(jié):采購管理與采購執(zhí)行分開的價值第一部分第二部分采購資源管理和采購執(zhí)行利弊分析第三部分分開的優(yōu)勢1、采購總成本控制2、專業(yè)化分工第二章節(jié):采購管理與采購執(zhí)行分開的價值第一部分第二部分采購資采購總成本控制傳統(tǒng)采購和戰(zhàn)略采購本質(zhì)的區(qū)別：戰(zhàn)略采購貫穿于整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，高度參與供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，降低采購總成本，提升企業(yè)的核心競爭力以采購總成本重新考量各采購品的實(shí)際成本，起到真正控制成本的作用部門間協(xié)調(diào)，找到采購控制點(diǎn)通過對采購品研究、供應(yīng)商研究等采購資源管理，建

14、立以事實(shí)與數(shù)據(jù)分析為支撐的采購業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，擺脫過去主觀、粗放的采購方式。補(bǔ)強(qiáng)采購決策層業(yè)務(wù)職能，將采購業(yè)務(wù)由資本消耗業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變到利潤創(chuàng)造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到企業(yè)所處的是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭環(huán)境，進(jìn)行整條供應(yīng)鏈的整合，降低采購總成本，以提高企業(yè)核心競爭力合規(guī)控制：采購環(huán)節(jié)通常是企業(yè)中容易出現(xiàn)違規(guī)的主要職能，強(qiáng)化采購合規(guī)控制有助于降低經(jīng)營風(fēng)險。降低成本：通過戰(zhàn)略采購資源優(yōu)化、需求管理優(yōu)化以及科學(xué)的供應(yīng)商管理，可為企業(yè)降低經(jīng)營成本與費(fèi)用，直接對企業(yè)盈利情況產(chǎn)生重大影響。提高效率：采購與供應(yīng)鏈中生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)的無縫高效鏈接，有助于提高企業(yè)的資產(chǎn)效率，從而提高資產(chǎn)收益率。采購管理優(yōu)化的主要動機(jī)目

15、的采購總成本控制傳統(tǒng)采購和戰(zhàn)略采購本質(zhì)的區(qū)別：戰(zhàn)略采購貫穿于整采購資源管理的重要性：采購需求（采購品研究）分析薄弱，導(dǎo)致供應(yīng)市場研究缺乏計(jì)劃性、前瞻性?，F(xiàn)有核心采購品供應(yīng)市場研究新業(yè)需求采購品供應(yīng)市場前瞻性研究供應(yīng)商資料積累采購品成本構(gòu)成采購品成本構(gòu)成重點(diǎn)供應(yīng)商研究采購品數(shù)據(jù)收集供應(yīng)市場研究采購需求分析采購品數(shù)據(jù)收集帶來影響供應(yīng)市場研究滯后，無法及時提供采購業(yè)務(wù)開展所需信息供應(yīng)市場研究缺乏重點(diǎn)，整個公司的研究工作缺乏系統(tǒng)性，資源分配不合理，資源浪費(fèi)與資源缺失并存采購管理成本少但是直接成本上升，從而影響采購總成本采購資源管理的重要性：采購需求（采購品研究）分析薄弱，導(dǎo)致采購目標(biāo)不明確，造成的影響

16、：公司經(jīng)營對采購業(yè)務(wù)的要求不明確，業(yè)務(wù)開展缺乏指導(dǎo)與重點(diǎn)采購部門的職能定位不清缺乏長期的采購戰(zhàn)略，造成的影響：采購業(yè)務(wù)開展缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性，不能有效支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行采購前端規(guī)劃偏弱，直接導(dǎo)致采購業(yè)務(wù)的計(jì)劃預(yù)算失效，提高了采購的執(zhí)行成本采購目標(biāo)與策略造成的影響采購目標(biāo)不明確，造成的影響：采購目標(biāo)與策略造成的影響采購目標(biāo)和策略管理：供應(yīng)市場研究不足，缺乏足夠的信息支撐采購策略的制定Add Your Text供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)分析采購策略行業(yè)增長模式供應(yīng)市場細(xì)分供應(yīng)商分布供應(yīng)市場競爭現(xiàn)狀供應(yīng)市場概況業(yè)務(wù)需求發(fā)展趨勢采購成本要素歷史數(shù)據(jù)積累自身行業(yè)地位A采購品D采購品XX采購品B采購品C采購品E采購

17、品采購目標(biāo)和策略管理：供應(yīng)市場研究不足，缺乏足夠的信息支撐采購采 購 管 理 成 本采 購 執(zhí) 行 成 本 采 購 直 接 成 本根據(jù)采購總成本與采購業(yè)務(wù)之間的關(guān)系采購績效管理成本中控維護(hù)驗(yàn)收安裝并聯(lián)調(diào)付款成本訂貨付款訂單處理成本中控安裝成本重置成本二次配送成本二次倉儲成本貨物驗(yàn)收成本售后中控維護(hù)成本采購品管理采購品庫管理成本供應(yīng)商管理供應(yīng)商考察成本供應(yīng)商考核成本供應(yīng)商變更成本供應(yīng)商關(guān)系管理成本談判成本組織培訓(xùn)成本供應(yīng)市場研究新采購品研究成本核心采購品研究成本需求分析不合格品處理成本糾紛處理成本 采購資源管理 采購執(zhí)行管理示例采購品單價運(yùn)輸成本報關(guān) 費(fèi)用質(zhì)?？头M(fèi)用安裝配套費(fèi)用倉儲成本保險費(fèi)用

18、采 購 管 理 成 本采 購 執(zhí) 行 成 本 采 購構(gòu)成要素采購執(zhí)行成本影響因素分析：采購成本構(gòu)成要素分解與影響因素的分析是成本節(jié)約與控制的基礎(chǔ)影響因素構(gòu)成要素采購執(zhí)行成本影響因素分析：采購成本構(gòu)成要素分解與影響第二章節(jié):采購管理與采購執(zhí)行分開的價值第一部分第二部分采購資源管理和采購執(zhí)行利弊分析第三部分分開的優(yōu)勢1、采購總成本控制2、專業(yè)化分工第二章節(jié):采購管理與采購執(zhí)行分開的價值第一部分第二部分采購資專業(yè)化分工：發(fā)揮每個員工最大的價值專業(yè)化分工就是要把企業(yè)活動的特點(diǎn)和參與企業(yè)活動的員工的特點(diǎn)結(jié)合起來，把每位員工都安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)現(xiàn)技能從而不斷地提高工作效率。 員工專注于自己專業(yè)

19、領(lǐng)域的 事情，縱深性更強(qiáng)，不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值。采購中的專業(yè)化分工如下圖所示：專業(yè)化分工：發(fā)揮每個員工最大的價值專業(yè)化分工的價值愿景、目標(biāo)、理念目標(biāo)組織運(yùn)行機(jī)制解決的關(guān)鍵問題不僅在總體上組織分工明確，并且在某些具體采購內(nèi)容上克服職責(zé)模糊和權(quán)限交叉的問題組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)計(jì)劃與控制協(xié)作方式BAC建立一個與其它部門有效協(xié)同的、具有主動控制性的、整體性的采購需求/計(jì)劃體系匹配資源配置和職責(zé)；在對各部門/分公司的支撐上實(shí)現(xiàn)了資源的有效下沉，同時公司層面/總部對此用有有效管控和信息收集專業(yè)化分工的價值愿景、目標(biāo)、理念目標(biāo)組織運(yùn)行機(jī)制解決的關(guān)鍵問關(guān)鍵問題詳述：對分公司實(shí)現(xiàn)了較大的資源下沉支持；部分部門定位及職責(zé)

20、與所獲得的資源不匹配，導(dǎo)致工作開展中很多職責(zé)受到資源限制而履行不到位對采購過程的資源使用缺乏有效、全面監(jiān)控2、資源配置和職責(zé)匹配不夠采購計(jì)劃管理流程和職責(zé)的缺失采購計(jì)劃體系不夠完善部分計(jì)劃的制定方法上存在缺陷，導(dǎo)致計(jì)劃準(zhǔn)確性降低缺乏各部門計(jì)劃聯(lián)動的機(jī)制保障采購計(jì)劃控制權(quán)限和資源不匹配缺乏采購進(jìn)度溝通的有效機(jī)制3、缺乏各部門有效協(xié)同的、具備剛性時間約束的采購計(jì)劃體系由于負(fù)責(zé)采購工作的人員少，因此每個采購人員工作量超出飽和未來在公司對集中采購的要求下，各部門將承擔(dān)更多的責(zé)任和更大的工作量，導(dǎo)致人力資源缺乏，包括采購資源管理人員與執(zhí)行人員。4、采購人員缺乏沒有明確、統(tǒng)一的采購分類和采購目錄；沒有明確

21、的采購權(quán)限/職責(zé)分工文件。每個部門分別采購本部門內(nèi)部需要的所有采購品，各部門之間信息不互通，無法最大限度的實(shí)現(xiàn)公司層面的采購優(yōu)勢。沒有專門的人員從事采購策略研究方面的事情，采購人員目前進(jìn)行的也只是簡單的詢價、下單、跟催到貨1、采購分散在多個部門，部分類別上存在職能邊界模糊和交叉關(guān)鍵問題詳述：2、資源配置和職責(zé)匹配不夠3、缺乏各部門有效協(xié)基于價值鏈的梳理，明確了驅(qū)動采購價值創(chuàng)造眾多因素的重新組合是管理模式優(yōu)化的出發(fā)點(diǎn)關(guān)鍵職能核心競爭力的有待明確：供應(yīng)商談判、戰(zhàn)略伙伴的發(fā)展是對行業(yè)資源的掌控亟待加強(qiáng)行業(yè)產(chǎn)品的研究好比產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)與深入采購計(jì)劃管理有助需求整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益項(xiàng)目計(jì)劃的編制與實(shí)施進(jìn)度

22、控制牽引設(shè)備供應(yīng)節(jié)奏預(yù)算執(zhí)行的控制降低風(fēng)險保住利潤供應(yīng)商管理采購目標(biāo)與策略管理項(xiàng)目采購策劃工程管理1435采購品管理2項(xiàng)目采購執(zhí)行6績效管理7信息庫組織形式人員系統(tǒng)使能器流程保供、價格、質(zhì)量采用最佳實(shí)踐流程以獲取效益借鑒業(yè)內(nèi)最佳能力以持續(xù)獲得收益設(shè)定戰(zhàn)略方向目標(biāo)以推動升級基于價值鏈的梳理，明確了驅(qū)動采購價值創(chuàng)造眾多因素的重新組合是驅(qū)動因素的重新設(shè)計(jì)的核心是再平衡模型核心是：通過把職責(zé)定位放回到模型的核心位置來再平衡供應(yīng)商管理采購目標(biāo)與策略管理項(xiàng)目采購策劃工程管理1435采購品管理2項(xiàng)目采購執(zhí)行6績效管理7信息庫組織形式人員系統(tǒng)使能器流程保供、價格、質(zhì)量采購過程中高技能的采購人員是價值創(chuàng)造的核心

23、：采購業(yè)務(wù)的專家范疇知識的專家組織形式的設(shè)計(jì)注重客戶導(dǎo)向以獲得最大績效：基于供應(yīng)市場基于內(nèi)部客戶技術(shù)投資注重業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的提供和供應(yīng)效率的改進(jìn)驅(qū)動因素的重新設(shè)計(jì)的核心是再平衡模型核心是：通過把職責(zé)定位放行業(yè)知識積累，提升公司競爭力潛在供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇供應(yīng)商考核供應(yīng)商管理采購目標(biāo)與策略管理項(xiàng)目采購策劃143供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商退出采購品數(shù)據(jù)維護(hù)采購品標(biāo)準(zhǔn)研究采購品管理2采購品信息庫供應(yīng)商信息庫項(xiàng)目采購執(zhí)行6采購合同管理采購執(zhí)行公司的核心競爭力就是基于行業(yè)產(chǎn)品和行業(yè)供應(yīng)商這兩個資源的整合。兩個庫由不同職能的負(fù)責(zé)，管理的思路都是全生命周期管理。行業(yè)知識積累，提升公司競爭力潛在供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇供應(yīng)

24、商考借鑒采購管理流程的最佳實(shí)踐：采購管理流程由采購資源管理和采購執(zhí)行管理兩大部分組成采購管理流程框架最佳實(shí)踐 采購策略管理 采購執(zhí)行 供應(yīng)商管理 采購需求管理 合同管理 付款管理分析采購需求制定采購戰(zhàn)略制定采購合同管理制度制定供應(yīng)商管理制度制定采購執(zhí)行管理制度制定支付管理制度尋找供應(yīng)商評估供應(yīng)商資質(zhì)收集供應(yīng)商報價供應(yīng)商談判選擇和通知供應(yīng)商評價供應(yīng)商績效淘汰供應(yīng)商制定采購計(jì)劃編制采購預(yù)算提交采購需求溝通采購需求處理采購需求制作和提交采購招標(biāo)文件制作標(biāo)準(zhǔn)合溝通（確定）采購合同條款實(shí)施合同談判簽訂采購合同關(guān)閉采購合同提交采購申請溝通特殊需求制定執(zhí)行計(jì)劃實(shí)施采購計(jì)劃監(jiān)控實(shí)施進(jìn)度及質(zhì)量驗(yàn)收采購執(zhí)行成果跟

25、蹤供應(yīng)商售后服務(wù)質(zhì)量收取付款單審核合同（訂單）執(zhí)行進(jìn)度放款支付采購資源管理采購執(zhí)行管理更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)跟蹤采購索賠執(zhí)行結(jié)果編制采購執(zhí)行文件分析供應(yīng)市場借鑒采購管理流程的最佳實(shí)踐：采購管理流程由采購資源管理和采購按照工程項(xiàng)目開展的四個階段梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程將流程體制分為資源和執(zhí)行中控信息采購管理為例采購資源管理采購執(zhí)行管理示例按照工程項(xiàng)目開展的四個階段梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程將流程體制分為資CG-02采購目標(biāo)及策略管理CG-02-01采購目標(biāo)制定流程CG-02-02采購策略管理流程CG-02-03采購執(zhí)行監(jiān)控流程CG-02-04采購風(fēng)險管理CG-02-05供應(yīng)市場信息的收集和管理CG-03采購品管理CG-0

26、3-01采購品數(shù)據(jù)維護(hù)CG-03-02采購品分類管理CG-03-03新增采購品入庫CG-03-04集采目錄管理CG-04供應(yīng)商管理CG-04-01供應(yīng)商開發(fā)與尋源流程CG-04-02供應(yīng)商準(zhǔn)入管理流程CG-04-03供應(yīng)商選擇流程CG-04-04供應(yīng)商年度評價流程CG-04-05供應(yīng)商晉級和退出流程CG-04-06供應(yīng)商數(shù)據(jù)維護(hù)采購資源提升方案：建立采購資源管理流程CG-02采購目標(biāo)及策略管理CG-02-01采購目標(biāo)制定采購執(zhí)行提升方案：建立采購執(zhí)行管理流程CG-01采購計(jì)劃與執(zhí)行CG-01-01請購流程CG-01-02采購流程CG-01-03到貨驗(yàn)收流程CG-01-04年度采購計(jì)劃編制流程C

27、G-01-05月度采購計(jì)劃編制流程CG-05合同管理流程CG-05-01年度框架協(xié)議簽訂流程CG-05-02日常采購合同簽訂流程CG-05-03供應(yīng)商對賬流程CG-05-04付款計(jì)劃編制流程CG-05-05貨款承付流程采購執(zhí)行提升方案：建立采購執(zhí)行管理流程CG-01采購計(jì)劃與目錄第二章節(jié)第三章節(jié)第一章節(jié)采購管理與采購執(zhí)行分開的價值數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第四章節(jié)采購品研究戰(zhàn)略采購目錄第二章節(jié)第三章節(jié)第一章節(jié)采購管理與采購執(zhí)行分開的價值數(shù)據(jù)第三章節(jié):采購品研究第一部分第二部分建立采購類別建立供應(yīng)商名單第三部分制定采購策略第四部分選擇實(shí)施路徑第五部分供應(yīng)商談判與選擇1、定義采購類別2、收集采購類別的基本信息

28、3、對采購類別市場的了解第三章節(jié):采購品研究第一部分第二部分建立采購類別建立供應(yīng)商名定位采購類別：采購類別是采購策略研究的基礎(chǔ)采用同種作法對同一組供應(yīng)商采購的貨品種類集合。定義類似的生產(chǎn)商類似的生產(chǎn)流程類似的內(nèi)部使用類似的物資內(nèi)容/復(fù)雜度類似的規(guī)格類似的科技建立采購類別的要素定位采購類別：采購類別是采購策略研究的基礎(chǔ)采用同種作法對同一收集采購類別的基本信息各事業(yè)部型號需求量供應(yīng)商單位價格歷史供應(yīng)商協(xié)議合同質(zhì)量部供應(yīng)商資料（能力、品質(zhì)、評價）供應(yīng)商歷史采購量采購的季節(jié)性（應(yīng)付賬款清單）供應(yīng)商供應(yīng)商資料（能力、品質(zhì)、評價）產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)指標(biāo)收集采購類別的基本信息各事業(yè)部型號需求量供應(yīng)商單位價格歷史

29、供數(shù)據(jù)分析一、需求整合：將細(xì)分的型號進(jìn)行對比合并，問題：1）大類對得上，細(xì)分技術(shù)指標(biāo)與要求后出現(xiàn)差異 2）不同品牌同一技術(shù)指標(biāo)型號不同，解決方法：1）技術(shù)部門、采購部門、供應(yīng)商協(xié)助。 2）通過技術(shù)指標(biāo)核對。 輸出 ：細(xì)分型號清單（含通用和獨(dú)有部分 ）二、歷史價格比較：同型號同規(guī)格產(chǎn)品同時期供應(yīng)商內(nèi)與供應(yīng)商間價格比較問題：時間影響 市場價格影響，個體項(xiàng)目差異解決方法：逐個項(xiàng)目分析，得出差異原因輸出：不同供應(yīng)商價格比較圖，采購品隨時間變化的價格趨勢圖 三、供應(yīng)商采購量分析輸出：供應(yīng)商供貨量排序，供應(yīng)商歷年供貨量分析 數(shù)據(jù)分析一、需求整合：將細(xì)分的型號進(jìn)行對比合并，采購品目標(biāo)確定采購品項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析價

30、格、質(zhì)量、保供評價確定三者權(quán)重技術(shù)人員采購人員工程人員緯度權(quán)重價格55%質(zhì)量35%保供10%示例利潤、利潤率、指出占比、供應(yīng)商人員訪談小組研討采購品目標(biāo)確定采購品項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析價格、質(zhì)量、保供評價確定三者收集采購類別的基本信息，了解采購品細(xì)分成本收集采購類別的基本信息，了解采購品細(xì)分成本第三章節(jié):采購品研究第一部分第二部分建立采購類別建立供應(yīng)商名單第三部分制定采購策略第四部分選擇實(shí)施路徑第五部分供應(yīng)商談判與選擇第三章節(jié):采購品研究第一部分第二部分建立采購類別建立供應(yīng)商名通過供應(yīng)商研究篩選，建立候選的供應(yīng)商名單現(xiàn)有供應(yīng)商評價（考慮前端采購目標(biāo)）確定是否新增供應(yīng)商（考慮前端供應(yīng)市場研究結(jié)論）供應(yīng)商研

31、究清單重點(diǎn)供應(yīng)商研究基本情況產(chǎn)能產(chǎn)值資金人員廠房技術(shù)實(shí)力業(yè)務(wù)范圍涉及的行業(yè)涉及的 地域產(chǎn)品序列優(yōu)勢領(lǐng)域目標(biāo)發(fā)展領(lǐng)域銷售策略銷售方式內(nèi)部銷售組織結(jié)構(gòu)競爭態(tài)勢主要競爭對手供應(yīng)商經(jīng)營戰(zhàn)略供應(yīng)商盈利模式供應(yīng)商利潤空間供應(yīng)商訴求供應(yīng)商博弈能力途徑：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)、內(nèi)部人員訪談、供應(yīng)商非正式接觸、供應(yīng)商考察。通過供應(yīng)商研究篩選，建立候選的供應(yīng)商名單現(xiàn)有供應(yīng)商評價（考慮第三章節(jié):采購品研究第一部分第二部分建立采購類別建立供應(yīng)商名單第三部分制定采購策略第四部分選擇實(shí)施路徑第五部分供應(yīng)商談判與選擇第三章節(jié):采購品研究第一部分第二部分建立采購類別建立供應(yīng)商名通過定位采購類別,設(shè)計(jì)出相應(yīng)的采購策略與技術(shù)通過定位采購類

32、別,設(shè)計(jì)出相應(yīng)的采購策略與技術(shù)采購類別定位方陣可協(xié)助選擇最優(yōu)采購策略采購類別定位方陣可協(xié)助選擇最優(yōu)采購策略決定對業(yè)務(wù)影響大小的衡量標(biāo)準(zhǔn)決定對業(yè)務(wù)影響大小的衡量標(biāo)準(zhǔn)決定采購品類供應(yīng)商場的復(fù)雜度需要三個步驟決定采購品類供應(yīng)商場的復(fù)雜度需要三個步驟采購品集中的戰(zhàn)略采購方法采購品集中的戰(zhàn)略采購方法最優(yōu)價格評估的戰(zhàn)略采購方法最優(yōu)價格評估的戰(zhàn)略采購方法全球采購的戰(zhàn)略采購方法全球采購的戰(zhàn)略采購方法產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)的戰(zhàn)略采購方法產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)的戰(zhàn)略采購方法聯(lián)合程序改進(jìn)的戰(zhàn)略采購方法聯(lián)合程序改進(jìn)的戰(zhàn)略采購方法合作關(guān)系重整的戰(zhàn)略采購方法合作關(guān)系重整的戰(zhàn)略采購方法幫助選擇采購方法 的流程幫助選擇采購方法 的流程自采購類別

33、定位可以找出最合適的采購方法和技術(shù)自采購類別定位可以找出最合適的采購方法和技術(shù)第三章節(jié):采購品研究第一部分第二部分建立采購類別建立供應(yīng)商名單第三部分制定采購策略第四部分選擇實(shí)施路徑第五部分供應(yīng)商談判與選擇第三章節(jié):采購品研究第一部分第二部分建立采購類別建立供應(yīng)商名戰(zhàn)略性采購策略協(xié)助決定實(shí)施路線供應(yīng)市場復(fù)雜程度低供應(yīng)市場復(fù)雜程度高對市場的影響大對市場的影響小戰(zhàn)略性采購策略協(xié)助決定實(shí)施路線供應(yīng)市場復(fù)雜程度低供應(yīng)市場復(fù)雜一旦選擇了實(shí)施路線，就必須開始規(guī)劃經(jīng)過嚴(yán)密組織的供應(yīng)商談判是戰(zhàn)略采購過程中的重要部份一旦選擇了實(shí)施路線，就必須開始規(guī)劃經(jīng)過嚴(yán)密組織的供應(yīng)商談判是第三章節(jié):采購品研究第一部分第二部分建

34、立采購類別建立供應(yīng)商名單第三部分制定采購策略第四部分選擇實(shí)施路徑第五部分供應(yīng)商談判與選擇第三章節(jié):采購品研究第一部分第二部分建立采購類別建立供應(yīng)商名供應(yīng)商談判原則建立在雙贏基礎(chǔ)上（不突破對方底線、突出為對方帶來的利益）以數(shù)據(jù)分析與事實(shí)為基礎(chǔ)有限的信息互通有條件的承諾供應(yīng)商談判原則建立在雙贏基礎(chǔ)上（不突破對方底線、突出為對方帶戰(zhàn)略采購經(jīng)供應(yīng)商三輪談判，最終才有可能達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)市場分析歷史合作分析采購品類貢獻(xiàn)定位標(biāo)準(zhǔn)化報價配送方式確立雙方優(yōu)劣勢分析合作條件談判折扣、返點(diǎn)、賬期供貨的模式確立互相培訓(xùn)建立聯(lián)盟合作確立利益共享戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略采購經(jīng)供應(yīng)商三輪談判，最終才有可能達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)市場分目錄第

35、二章節(jié)第三章節(jié)第一章節(jié)采購管理與采購執(zhí)行分開的價值數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第四章節(jié)采購品研究戰(zhàn)略采購目錄第二章節(jié)第三章節(jié)第一章節(jié)采購管理與采購執(zhí)行分開的價值數(shù)據(jù)第四章節(jié):數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采購數(shù)據(jù)分析第三部分項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析第四章節(jié):數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采在數(shù)據(jù)分析開始前，主要是做好數(shù)據(jù)收集工作，確保收集數(shù)據(jù)的真實(shí)性，做好收集數(shù)據(jù)后的備份工作。數(shù)據(jù)收集前列好數(shù)據(jù)收集清單，寫清數(shù)據(jù)收集的內(nèi)容、時間，提供者等信息。清單發(fā)給客戶方項(xiàng)目對接人，讓他來承擔(dān)數(shù)據(jù)收集工作，以減少工作阻力。數(shù)據(jù)收集過程中確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性；確保數(shù)據(jù)的版本是最后一版：有時客戶數(shù)據(jù)會有很

36、多版本，要確認(rèn)這是最后一版。數(shù)據(jù)收集后備份：收集到真實(shí)數(shù)據(jù)后，先不要急于數(shù)據(jù)分析，先備份一份收集的原始數(shù)據(jù)，以免因后期分析導(dǎo)致原始稿丟失。數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性是確保數(shù)據(jù)分析效果的前提和基礎(chǔ)。在數(shù)據(jù)分析開始前，主要是做好數(shù)據(jù)收集工作，確保收集數(shù)據(jù)的真實(shí)第四章節(jié):數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采購數(shù)據(jù)分析第三部分項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析1、采購數(shù)據(jù)分析目的2、采購數(shù)據(jù)收集3、采購數(shù)據(jù)核查4、采購數(shù)據(jù)分析第四章節(jié):數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采采購數(shù)據(jù)分析：從四個步驟開展采購數(shù)據(jù)分析的工作。分析目的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)核查數(shù)據(jù)分析結(jié)果認(rèn)識中控采購現(xiàn)狀，揭示企業(yè)管理問題；評估戰(zhàn)略采購的機(jī)

37、會。根據(jù)分析目的，收集采購相關(guān)的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)來源：可以是ERP系統(tǒng)和公司內(nèi)部存檔資料。對于拿到手的數(shù)據(jù)，不要急于分析，先存檔和核查；主要核查數(shù)據(jù)的規(guī)范性、真實(shí)性和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的繼承性。根據(jù)分析目標(biāo)和數(shù)據(jù)核查結(jié)果，分析可用的數(shù)據(jù)，評估中控采購業(yè)務(wù)現(xiàn)狀戰(zhàn)略采購的機(jī)會。采購數(shù)據(jù)分析：從四個步驟開展采購數(shù)據(jù)分析的工作。分析目的數(shù)據(jù)第四章節(jié):數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采購數(shù)據(jù)分析第三部分項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析1、采購數(shù)據(jù)分析目的2、采購數(shù)據(jù)收集3、采購數(shù)據(jù)核查4、采購數(shù)據(jù)分析第四章節(jié):數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采采購數(shù)據(jù)分析的目的：認(rèn)識中控信息的采購業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，識別資源整合的可

38、能性，評估戰(zhàn)略采購的機(jī)會。分析目的分析點(diǎn)產(chǎn)出物認(rèn)識采購信息系統(tǒng)現(xiàn)狀信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)核查結(jié)果認(rèn)識中控采購業(yè)務(wù)，評估資源整合機(jī)會公司采購總支出情況采購材料支出占總銷售收入比公司采購形式集中采購和分散采購的比率采購品信息采購支出比率大的采購品類，采購支出前20類采購品的采購支出比采購品類對應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商信息總體供應(yīng)商分布情況重要供應(yīng)商采購支出通用供應(yīng)商數(shù)量和比率采購數(shù)據(jù)分析的目的：認(rèn)識中控信息的采購業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，識別資源整合第四章節(jié):數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采購數(shù)據(jù)分析第三部分項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析1、采購數(shù)據(jù)分析目的2、采購數(shù)據(jù)收集3、采購數(shù)據(jù)核查4、采購數(shù)據(jù)分析第四章節(jié):數(shù)據(jù)

39、分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采數(shù)據(jù)收集：列一份數(shù)據(jù)收集清單，通過ERP系統(tǒng)、合同質(zhì)量部和相關(guān)部門提取數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)來源序號收集數(shù)據(jù)清單主要內(nèi)容ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)1基礎(chǔ)物品清單內(nèi)含物品名稱、編碼、分類編碼、規(guī)格型號2供應(yīng)商列表內(nèi)含供應(yīng)商名稱、編碼和創(chuàng)建人3物品分類中控現(xiàn)有的產(chǎn)品分類和分類編碼ERP業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)4銷售訂單列表內(nèi)含銷售合同中具體物品的名稱和數(shù)量5采購請購單內(nèi)含請購物品的名稱、數(shù)量和對應(yīng)的銷售訂單號6采購訂單列表內(nèi)含采購品的名稱、數(shù)量、供應(yīng)商、對應(yīng)的項(xiàng)目和銷售訂單號7采購付款列表內(nèi)含付款金額，付款部，收款單位、對應(yīng)的采購訂單號8E類數(shù)據(jù)中控計(jì)算一個項(xiàng)目毛利率時的所有成本：項(xiàng)目中標(biāo)服

40、務(wù)費(fèi)、總包配合費(fèi)、外包支出、大額市場費(fèi)、原材料采購支出和其它工程費(fèi)用支出。（工程實(shí)施費(fèi)和稅金是不計(jì)算在內(nèi)的）合同質(zhì)量部9銷售合同臺帳每個銷售合同總金額、客戶名稱和項(xiàng)目名稱10采購合同臺帳每個采購合同總金額、收票金額、付款金額、付款比例11外包合同臺帳每個外包合同總金額、收票金額、付款金額和付款比例數(shù)據(jù)收集：列一份數(shù)據(jù)收集清單，通過ERP系統(tǒng)、合同質(zhì)量部和相第四章節(jié):數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采購數(shù)據(jù)分析第三部分項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析1、采購數(shù)據(jù)分析目的2、采購數(shù)據(jù)收集3、采購數(shù)據(jù)核查4、采購數(shù)據(jù)分析第四章節(jié):數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采核查基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范性,判

41、斷數(shù)據(jù)庫的有效性。 當(dāng)發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范性存在問題時，需與數(shù)據(jù)提供者及時溝通，了解原因。 根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 庫的規(guī)范性，判斷數(shù)據(jù)庫的有效性，為數(shù)據(jù)分析和以后的系統(tǒng)建設(shè)提供依據(jù)。物品編碼是否唯一相同產(chǎn)品的編碼是否一樣有無規(guī)格型號信息基礎(chǔ)物品清單供應(yīng)商編碼是否唯一有無聯(lián)系方式、提供產(chǎn)品范圍供應(yīng)商信息是否有計(jì)量單位同樣的產(chǎn)品，計(jì)量單位是否一致計(jì)量單位 核查基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范性,判斷數(shù)據(jù)庫的有效性。 根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)核查結(jié)果：ERP數(shù)據(jù)有效性較差，系統(tǒng)中只有總體數(shù)據(jù)正確，其它明細(xì)數(shù)據(jù)只能作為參考。ERP中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)現(xiàn)狀：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范性差物品信息：物品分類：物品分類過于傾向業(yè)務(wù)范圍和設(shè)備功能 ，沒有充分考慮資源獲

42、取屬性；物品編碼：物品編碼規(guī)則不再適用，編碼存在重復(fù)現(xiàn)象，物品編碼與實(shí)際訂單物品不是嚴(yán)格對應(yīng)；計(jì)量單位：系統(tǒng)中存在同種產(chǎn)品多計(jì)量單位的現(xiàn)象；供應(yīng)商信息：供應(yīng)商編碼：供應(yīng)商編碼不唯一，存在供應(yīng)商重復(fù)創(chuàng)建的現(xiàn)象;數(shù)據(jù)屬性:供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫信息不全，只有發(fā)生交易的供應(yīng)商信息，無潛在供應(yīng)商信息 單個供應(yīng)商信息中，缺發(fā)供應(yīng)商的供應(yīng)產(chǎn)品范圍、采購金額信息.ERP中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)現(xiàn)狀：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)繼承性差銷售：同一個項(xiàng)目的銷售訂單清單與請購單和采購訂單差別較大；請購：銷售合同一次性轉(zhuǎn)化為請購清單。采購：系統(tǒng)訂單信息與紙媒合同不是嚴(yán)格對應(yīng)；只有總體金額嚴(yán)格保持一致；存在超請購訂貨的現(xiàn)象；付款：存在超訂單付款的現(xiàn)象；退貨：存

43、在兩千多萬的退貨的訂單；報銷：存在有項(xiàng)目報銷沒有銷售訂單的現(xiàn)象；數(shù)據(jù)核查結(jié)果：ERP數(shù)據(jù)有效性較差，系統(tǒng)中只有總體數(shù)據(jù)正確，第四章節(jié):數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采購數(shù)據(jù)分析第三部分項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析1、采購數(shù)據(jù)分析目的2、采購數(shù)據(jù)收集3、采購數(shù)據(jù)核查4、采購數(shù)據(jù)分析第四章節(jié):數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化第一部分第二部分?jǐn)?shù)據(jù)分析前準(zhǔn)備工作采數(shù)據(jù)分析：通過分析現(xiàn)有的采購總支出和采購形式，認(rèn)識中控采購現(xiàn)狀，評估戰(zhàn)略采購的機(jī)會。 參考文件 操作步驟 交付物采購材料支出占比選擇近三年的銷售合同；匯總所有的E類費(fèi)用，算出各項(xiàng)目的E類費(fèi)用總和；利用銷售訂單編號匹配銷售收入和E類費(fèi)用，計(jì)算出各項(xiàng)目的采購材料支出比。采購形式銷售合同臺帳；E類費(fèi)用組織結(jié)構(gòu)圖，判斷采購所發(fā)生的事業(yè)部。直接采購材料支出占銷售收入比。整理近三年合同臺帳列表，用透視表分析各事業(yè)部的采購總金額和供應(yīng)商數(shù)量；用透視表找出事業(yè)部通用的供應(yīng)商數(shù)量。采購合同臺帳；組織結(jié)構(gòu)圖，判斷