組織級項目管理成熟度模型課件

1、組織級項目管理成熟度模型Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)組織級項目管理成熟度模型Organizational Pr隨著對OPM3的研究和實施，相信將帶來以下的變化：1. “組織項目管理成熟度”的概念將成為管理科學(xué)標(biāo)準詞典中的一部分。2. OPM3將為執(zhí)行人員、職能經(jīng)理和項目管理專家提供一個全新的對話機會。3. 作為基準比較的一個全球標(biāo)準，OPM3將提高全球的項目管理實踐。4. OPM3將被用于采購?fù)獠抠Y源時的乙方資格認證。5. 市場有可能帶來OPM3專業(yè)認證的熱潮。隨著對OPM3的研究和實施，相信將帶來以下的變化：1

2、. “OPM3 Concepts IntroductionMaturity implies a state of being fully developedA Model is a framework organizations may use to identify, establish, and maintain required capabilities OPM3 Concepts IntroductionMaOPM3 Concepts Introduction (continued)This maturity model includes:methods & tools to faci

3、litate assessmentmethods to identify deficiencies representations of improvement pathsImprovement element differentiates OPM3 from other models by providing information, opening the way to development of specific paths to achieve increased maturity in specific areasOPM3 Concepts Introduction (OPM3 C

4、oncepts Introduction (continued)OPM3 enables you to do the right projects the right way, supporting organizational strategiesOPM3 may be applied to organizations of diverse industries, sizes, geographical locationsBased on generally accepted Best Practices from experts through a Delphi ProcessOPM3 t

5、eam development of a Process Model OPM3 Concepts Introduction (OPM3 Concepts - Connecting the GapBP 1540 - “Include strategic goals in addition to time, cost, quality”BP 3060 - “Select projects based on organizational best interests”BP 5640 - “Balance the portfolio”It is widely known that projects a

6、ligned with organizational strategies and effectively executed, are more frequently successful.OPM3 Concepts - Connecting theOPM3 will enable organizations to align their projects to business strategySummary - Connecting the Gap Most organizations have strategic planning processes The PMBOK Guide en

7、ables you to accomplish successful projects OPM3 will enable organizations項目管理組織和過程的評價確定了可測量的和可重復(fù)的準則，接下來就是測量客戶的管理績效。從第1級的“危急管理”到第5級的“卓越管理”，對于每一個準則所描述的特征都采用5分制。有些問題“是”得高分，有些問題則“否”得高分，總分越高，表明成熟度等級越高。PMCMM的分級問題共40個，來自PMBOK的各個知識領(lǐng)域，某些提問的內(nèi)容會有所重復(fù)。以下是一些提問的例子： 項目管理過程是否得到干系人、項目成員和其他參與工作的人員的一致認可和采納？ 項目估算是否由上級做

8、出，并且按賬目編碼分解，而不是按WBS來分解？ 標(biāo)準化的WBS是否普遍采用？ 估算和進度計劃是否采用與項目工作實施使用同樣的WBS來做的？ 費用和進度是否通過WBS來整合的，是否及時跟蹤、控制和預(yù)測？是否大多數(shù)的進度計劃更新只不過是漂亮的圖表，只包含一些高層分解的工作單元的完成百分比，而且并沒有把當(dāng)前的情況和基準進行對照比較？項目管理組織和過程的評價確定了可測量的和可重復(fù)的準則，接項目狀況數(shù)據(jù)是否能即時提供以便進行有效的分析？項目狀況數(shù)據(jù)是否主要僅僅用于記錄歷史和寫報告？掙值（EV）是否用于按照事先制定的標(biāo)尺來確保工作的進展？正式的變更管理系統(tǒng)是否有效地實施？是否出現(xiàn)嚴重的范圍蔓延（Scope

9、 Creep）現(xiàn)象？項目管理過程是否已制度化并包含多項目計劃與控制的方法？項目管理過程是否很好地加以定義并能定量地測定、把握和執(zhí)行？這些問題都按PMBOK的領(lǐng)域分類并按5級打分，經(jīng)整理后提交給客戶，成為他們一筆很有用的財富。他們可以根據(jù)各級可測量的、重復(fù)的準則和屬性來評估自己的項目管理績效。項目狀況數(shù)據(jù)是否能即時提供以便進行有效的分析？項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度范圍管理啟動（Initialing）有需要，但常常被項目團隊簡化。文檔（問題、變更）管理松散和隨意。沒有項目管理標(biāo)準。管理層可能僅僅了解里程碑內(nèi)容。標(biāo)準化的 （Standardizing）范圍管理的過程已經(jīng)就緒；有管理層參與的

10、流程。對大項目引入標(biāo)準的范圍管理流程；但沒有應(yīng)用到所有項目中?？蓽y量的（Measuring） 已經(jīng)制定成文檔并標(biāo)準化。項目管理的過程讓用戶作為基本成員參與。管理層參與關(guān)鍵決策?？煽刂频模–ontrolling） 全部項目管理過程已經(jīng)就緒。WBS 被強制地定為計劃和評估問題、變更等不可分割的一部分。對項目經(jīng)理有效授權(quán)。持續(xù)改進的（Continuously Improving） 不僅關(guān)注于有效地管理所有項目，而且關(guān)注于改進方法。項目的有效性和效率的衡量指標(biāo)被定期地計算和跟蹤。項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度范圍管理啟動有需要，但項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度時間管理啟動（Initiali

11、ng）各個項目團隊有自己做事的方法，是一種隨意的、非正式的形式。各種相關(guān)文檔是松散的。管理層意識到其重要性。標(biāo)準化的 （Standardizing）基本的、制成文檔的過程已經(jīng)就緒，如識別活動、排序并創(chuàng)建活動的依賴關(guān)系、制定進度計劃；手工收集信息；關(guān)注大型項目；可測量的（Measuring） 所有過程都已經(jīng)文檔化；制定活動模板、網(wǎng)絡(luò)圖、進度績效分析；進度制定、進度基線、成本控制與PMO、財務(wù)、戰(zhàn)略銜接；可控制的（Controlling） 對項目的管理考慮過去的執(zhí)行情況；全部項目的變更和問題管理都基于進度基線、計劃的狀態(tài)、實際的狀態(tài)、進度績效等進行評估；持續(xù)改進的（Continuously Imp

12、roving） 各種改進程序都已經(jīng)就緒并被使用。經(jīng)驗教訓(xùn)被定期審核并用于改進已制成文檔的各種過程；項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度時間管理啟動各個項目團項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度成本管理啟動（Initialing）承認其重要性，但沒有建立具體的實踐和標(biāo)準。每個項目團隊有自己的做事方法；文檔松散；標(biāo)準化的 （Standardizing）各種過程的文檔已經(jīng)就緒，用來識別一般的關(guān)鍵資源（人工類別、工時、設(shè)備和材料）、進行估算并成文、監(jiān)控成本績效指標(biāo)。但是各種過程并沒有形成組織級的標(biāo)準；可測量的（Measuring） 所有的過程都已經(jīng)文檔化；成本估算包括活動備選方案分析；績效衡量超出了簡

13、單的差異分析；資源需求被上傳到PMO資源庫中；成本報告容易形成；可控制的（Controlling） 各種過程與標(biāo)準與公司的其他系統(tǒng)集成在一起（包括資源計劃與PMO和人力資源管理）；實際成本由公司財務(wù)系統(tǒng)提供；持續(xù)改進的（Continuously Improving） 改進過程就緒。經(jīng)驗教訓(xùn)被定期審核；管理層采用效率和效果的衡量標(biāo)準指標(biāo)；項目的變更和問題基于成本估計、基線等衡量指標(biāo)來評估；項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度成本管理啟動承認其重要項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度質(zhì)量管理啟動（Initialing）管理層意識到質(zhì)量管理的需要，但沒有已建立好的實踐和標(biāo)準；標(biāo)準化的 （Standa

14、rdizing）基本的質(zhì)量政策已經(jīng)采用，對項目中質(zhì)量增加所需要的時間、成本的投入表示支持；定義質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量水平；有人關(guān)注于質(zhì)量保證工作；可測量的（Measuring） 質(zhì)量的過程被系統(tǒng)地形成文檔；管理層簽署批準項目的質(zhì)量計劃和測試結(jié)果；支持質(zhì)量部門的發(fā)展；有專人對質(zhì)量保證負責(zé)；可控制的（Controlling） 所有項目都遵守質(zhì)量計劃的標(biāo)準過程；組織中有建立好的質(zhì)量辦公室，負責(zé)所有項目的質(zhì)量標(biāo)準并保證質(zhì)量過程；持續(xù)改進的（Continuously Improving） 質(zhì)量過程側(cè)重于衡量指標(biāo)的使用，以進行成本/效益比較，以及產(chǎn)品質(zhì)量的最終決策；項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度質(zhì)量管理啟動

15、管理層意識項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度人力資源管理啟動（Initialing）沒有建立好的實踐和標(biāo)準；文檔紀錄松散；非正式的項目團隊在一種隨意的情況下存在；標(biāo)準化的 （Standardizing）定義了如何確定、獲取并管理人力資源的過程并文檔化；在大型項目中，項目團隊正式建立；項目結(jié)束時對人力資源進行評估，提供給直線經(jīng)理；可測量的（Measuring） 所有項目都被期望著遵照人力資源計劃執(zhí)行，已經(jīng)制度化；外部干系人和客戶被作為項目團隊不可分割的一部分進行考慮；可控制的（Controlling） 項目經(jīng)理、PMO和職能經(jīng)理在資源庫管理、優(yōu)先級確定上進行協(xié)作；項目結(jié)束時，對項目團隊的評估和

16、個人的績效報告成為員工績效考評的重要一項；持續(xù)改進的（Continuously Improving） 經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)；管理層能夠看到資源的使用情況以保持高度的生產(chǎn)力。通過項目團隊的評估和績效報告來加強資源利用率和優(yōu)化公司職業(yè)途徑標(biāo)準；項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度人力資源管理啟動沒有建項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度溝通管理啟動（Initialing）有非正式的溝通過程存在。當(dāng)需要的時候，向管理層提供非正式的項目狀態(tài)報告。標(biāo)準化的 （Standardizing）基本的溝通管理過程已經(jīng)建立。項目的狀態(tài)和進展報告在一種正常的基礎(chǔ)上分發(fā)；溝通過程被制定成文檔；溝通模板存在；可測量的（Meas

17、uring） 有正式的溝通管理計劃，包括進行非正式的差異/趨勢分析。管理層參與到評審中。項目績效評審被執(zhí)行；可控制的（Controlling） 溝通管理是對所有項目的要求。正式的溝通管理計劃，并集成到項目的總體溝通結(jié)構(gòu)中；持續(xù)改進的（Continuously Improving） 不斷提高項目的溝通管理水平。經(jīng)驗教訓(xùn)被及時紀錄和總結(jié)；職能管理層也了解、支持和參與到項目的溝通中；項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度溝通管理啟動有非正式的項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度風(fēng)險管理啟動（Initialing）意識到風(fēng)險管理的需要，但沒有實踐或標(biāo)準；每個項目團隊有自己的做事方法；文檔松散；標(biāo)準化的

18、（Standardizing）風(fēng)險管理的過程已經(jīng)文檔化，并用來風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和制定應(yīng)對計劃；檢查風(fēng)險的紀錄單對進展情況進行跟蹤和監(jiān)控。管理層支持風(fēng)險管理，單只用在大項目和高風(fēng)險項目；可測量的（Measuring） 風(fēng)險管理被視為組織的標(biāo)準，并在所有項目中使用。提高團隊風(fēng)險識別的效率（檢查清單、審查等）；要求識別征兆；衡量指標(biāo)被收集和分析；可控制的（Controlling） 風(fēng)險管理過程和程序與其他過程結(jié)合在一起，如PMO審計、成本管理、時間管理、戰(zhàn)略計劃等等；持續(xù)改進的（Continuously Improving） 經(jīng)驗教訓(xùn)被定期審核并用于改進；管理層可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)考慮制定項目計劃和對項目作出決策；項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度風(fēng)險管理啟動意識到風(fēng)險項目管理成熟度模型與PMBOK成熟度采購管理啟動（Initialing）認識到定義良好的采購過程的價值，但并沒有已建立好的采購過程；項目經(jīng)理采用一些非正式的方法；標(biāo)準化的 （Standardizing）初步的文檔過程已經(jīng)建立，但一般只用在大型的項目中；采購組織主導(dǎo)整個過程；合同結(jié)合著關(guān)鍵里程碑的報告和定期報告；可測量的（Measuring） 采購成為組織標(biāo)準；管理層參與自制/外購分析；項目團隊和采購部門被完全集