品質(zhì)意識(shí)培訓(xùn)2-品質(zhì)的重要性

1、品質(zhì)意識(shí)培訓(xùn)之二品質(zhì)的重要性品質(zhì)管理理，始于于教育，終于教教育質(zhì)量教育育是質(zhì)量管管理重要要的一項(xiàng)項(xiàng)基礎(chǔ)工工作。通通過質(zhì)量量教育不不斷增強(qiáng)強(qiáng)職工的的質(zhì)量意識(shí)識(shí)，并使之之掌握和運(yùn)運(yùn)用質(zhì)量量管理的的方法和和技術(shù)；使職工工牢固地地樹立質(zhì)量第一一的觀念，明確提提高質(zhì)量量對(duì)于整個(gè)國家家、企業(yè)業(yè)的重要要作用，認(rèn)識(shí)到到自己在提提高質(zhì)量量中的責(zé)責(zé)任，自覺地提提高管理理水平和和技術(shù)水水平以及不斷斷地提高高自身的的工作質(zhì)質(zhì)量,最終達(dá)到到全員參與與，全面品管管之目的講 授內(nèi)內(nèi)容容第一章：何謂品品質(zhì)？第二章：品質(zhì)的的重要性性第三章：品質(zhì)意意識(shí)理念念第二章品質(zhì)的重重要性質(zhì)量可以以興國質(zhì)量可以以興廠質(zhì)量可以以興家質(zhì)量可以以

2、興人日本-質(zhì)質(zhì)量興國國日本產(chǎn)品品在40年代代時(shí)質(zhì)量量低劣，但50年代后后，日本本確立了了質(zhì)量興國國和教育育立國的戰(zhàn)略方方針。先先是從美美國請(qǐng)來來戴明博士等質(zhì)質(zhì)量管理理專家講講學(xué)，向向美國虛虛心學(xué)習(xí)習(xí)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量量控制理理論和技技術(shù)，并造就就了石川馨等一批優(yōu)優(yōu)秀的質(zhì)質(zhì)量人才才，又把把質(zhì)量培訓(xùn)訓(xùn)與教育育貫穿于于質(zhì)量管管理始終終。到60年年代，日日本創(chuàng)造造性地發(fā)發(fā)展了全面質(zhì)量量管理理論和方方法，先后提出出了“品質(zhì)圈QCC”、“TQM”等新理論論和新方方法，還還培養(yǎng)了了一大批批各種層層次的質(zhì)質(zhì)量人才才。人的質(zhì)量量的決定定了產(chǎn)品品質(zhì)量也也決定了了國家的的經(jīng)濟(jì)。不到半個(gè)個(gè)世紀(jì)，日本的汽汽車、鋼鋼鐵、電電子、家

3、電、照相機(jī)機(jī)等一大批批產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量超過過美歐國國家，位位居世界界前列，“日本制造造”已成為優(yōu)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品的代名名詞，日日本也成成為僅次次于美國國的世界界第二大大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)強(qiáng)國。質(zhì)量管理理之父戴明明 50年前前一名美美國人教教給日本本企業(yè)用用以打垮垮美國產(chǎn)產(chǎn)品的“招數(shù)”在20世世紀(jì)80年代美美國對(duì)他他的重新新發(fā)現(xiàn)，不但扭扭轉(zhuǎn)了在在日本產(chǎn)產(chǎn)品緊逼逼下行將將破產(chǎn)的的美國經(jīng)經(jīng)濟(jì)，并并且為今今天美國國經(jīng)濟(jì)的的持續(xù)增增長和新新經(jīng)濟(jì)奠奠定了基基礎(chǔ)。這這個(gè)人就就是愛德德華戴明。人人們?cè)Q稱他為“統(tǒng)計(jì)學(xué)大大師”、“質(zhì)量管理理之父”、“日本經(jīng)濟(jì)濟(jì)的救世世主”、“美國復(fù)興興的導(dǎo)師師”、“工業(yè)革命命先驅(qū)”神一般的的光環(huán)籠籠罩

4、在他他的頭上上。他是一名名大學(xué)的的統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)教授，兼管理理咨詢專專家。二二戰(zhàn)結(jié)束束，他一一直都在在向美國國呼喊：劣質(zhì)高成成本產(chǎn)品品肯定要要在全球球化激烈烈競爭中中遭受滅滅頂之災(zāi)災(zāi)，唯有有持續(xù)改改善質(zhì)量量持續(xù)降降低成本本才是生生存之道道，因此此企業(yè)觀觀念和管管理機(jī)制制必須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量量管理”和“人性化管管理”，才使能能企業(yè)有有持續(xù)改改善能力力和持續(xù)續(xù)競爭力力可惜，隨隨著二戰(zhàn)戰(zhàn)的勝利利，美國國人對(duì)他他的話充充耳不聞聞。相反反，日本本人卻發(fā)發(fā)現(xiàn)了他他，在這這30年年里，經(jīng)經(jīng)常打電電話請(qǐng)教教他，拜拜訪他，在他不不是太衰衰老之前前，每年年請(qǐng)他到到日本，仔細(xì)傾傾聽他說說的每一一句話，并用于于實(shí)踐。使日

5、本本企業(yè)迅迅速崛起起，被稱稱為“日本企業(yè)業(yè)之神”。曰本發(fā)現(xiàn)現(xiàn)戴明戰(zhàn)敗后的的日本，經(jīng)濟(jì)一一片狼藉藉。彈丸丸小國，面積比比美國的的加利福福尼亞州州還小，但是人人口卻有有美國的的一半，并且?guī)讕缀鯖]有有自然資資源，日日本人面面臨著生生存挑戰(zhàn)戰(zhàn)。當(dāng)然，他他們的企企業(yè)家也也在試圖圖做艱辛辛的嘗試試，把產(chǎn)產(chǎn)品輸入入海外市市場，但但產(chǎn)品上上的“Made in Japan(日本制造造)”標(biāo)記成了了國際上上的大笑笑話，因因?yàn)樗鞘橇淤|(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品的代代名詞。甚至有有些日本本公司想想方設(shè)法法都要在在一個(gè)名名為“Usa的日本小小村莊開開廠，因因?yàn)檫@樣樣他們的的產(chǎn)品就就可以打打上“Made in USA(美國制造造)”標(biāo)記。

6、在此之前前，美國國政府為為表示支支持日本本戰(zhàn)后重重建，曾曾派遣包包括戴明明在內(nèi)的的大批專專家，到到日本做做過一般般性訪問問。但就就是在這這些偶然然接觸中中，日本本科工協(xié)協(xié)會(huì)長盯盯上了戴戴明。1950年6月月，戴明明到達(dá)東東京。7月13日晚，科工協(xié)協(xié)會(huì)長設(shè)設(shè)宴歡迎迎戴明。日本最最有實(shí)力力的21位企業(yè)業(yè)家全部部到場，無一缺缺席。“房間里人人數(shù)不多多，卻控控制著日日本當(dāng)時(shí)時(shí)80的資本本?！彼裕?dāng)當(dāng)他回答答“日本企業(yè)業(yè)應(yīng)該如如何向美美國企業(yè)業(yè)學(xué)習(xí)管管理”時(shí)，便直直言相告告：“不要復(fù)制制美國模模式。你你們只要要運(yùn)用統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析，建立立質(zhì)量管管理機(jī)制制，5年年之后，你們產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量將超超過美國國?！碑?dāng)

7、時(shí)無人人相信這這一斷言言，他們們最大的的夢想不不過只是是想恢復(fù)復(fù)戰(zhàn)前的的生產(chǎn)水水平。但但8月初初戴明應(yīng)應(yīng)邀舉辦辦為期8天的第第一次培培訓(xùn)課，日本的的工程師師和高級(jí)級(jí)管理人人員來了了230多人聽聽講。戴明接著著告訴他他們：“體制和質(zhì)質(zhì)量都需需要不斷斷改進(jìn)，提高是是無止境境的。如如果能爭爭取一次次把事情情做好，不造成成浪費(fèi)，就可降降低成本本，而勿勿需加大大投入?！?951年，日日本科工工協(xié)會(huì)設(shè)設(shè)立日本本全面質(zhì)質(zhì)量管理理最高獎(jiǎng)獎(jiǎng)“戴明獎(jiǎng)”，以獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)質(zhì)量管管理方面面的杰出出企業(yè)及及個(gè)人。1960年，日本天皇皇裕仁頒頒發(fā)戴明明二等瑞瑞寶獎(jiǎng)。此后30年，戴戴明在日日本舉辦辦全面質(zhì)質(zhì)量管理理培訓(xùn)及及咨詢，日

8、本各各地自發(fā)發(fā)組織“戴明研究究學(xué)習(xí)會(huì)會(huì)”，戴明成成功地影影響了日日本戰(zhàn)后后新起的的一代青青年商業(yè)業(yè)領(lǐng)袖。但是在在一個(gè)問問題上，日本人人證明戴戴明錯(cuò)了了：他們們的產(chǎn)品品質(zhì)量不不是在5年后超超過美國國，而是是在4年年后。到了7080年代代，不只只是產(chǎn)品品質(zhì)量，而是整整個(gè)日本本工業(yè)打打得美國國公司在在地上翻翻滾掙扎扎。1991年，當(dāng)當(dāng)豐田汽汽車主席席Toyoda先生代表表公司領(lǐng)領(lǐng)取“戴明獎(jiǎng)”時(shí)，簡直直是聲淚淚俱下：“沒有一天天我不想想到戴明明博士對(duì)對(duì)于豐田田的意義義。戴明明是我們們管理的的核心。日本欠欠他很多多!”美國重新新發(fā)現(xiàn)戴戴明1980年6月月24日日，美國國廣播公公司向全全國播出出電視紀(jì)紀(jì)錄

9、片日本行行，我們們?yōu)槭裁疵床荒?1980年的美美國經(jīng)濟(jì)濟(jì)，處于于崩潰邊邊緣美國產(chǎn)品品在國際際市場飽飽受冷遇遇，在國國內(nèi)市場場被日本本產(chǎn)品風(fēng)風(fēng)卷殘?jiān)圃?，“日本制造造”成了?yōu)質(zhì)質(zhì)低價(jià)的的代名詞詞。何以求求生、災(zāi)災(zāi)難原因因是什么么，成為為美國朝朝野的焦焦慮。匯匯集了大大量日本本企業(yè)第第一手資資料的日本行行，我們們?yōu)槭裁疵床荒?一片片，率先先給出令令人震驚驚的答案案：站在“日本經(jīng)濟(jì)濟(jì)奇跡”后面使美美國產(chǎn)品品蒙受恥恥辱的，是一名名美國人人戴明。一夜之間間，美國國人重新新發(fā)現(xiàn)了了戴明。他們?cè)谠谌A盛頓頓特區(qū)的的一間潮潮濕發(fā)霉霉的地下下室里找找到了他他。那里里是他的的辦公室室?，F(xiàn)在，身身陷絕境境的美國國企業(yè)愿

10、愿意聽他他說話了了。日本行，為什么么我們不不能?播出后的的次日，戴明地地下室里里電話鈴鈴聲不斷斷。其中中包括福福特、通通用、摩摩托羅拉拉、寶潔潔、貝爾爾電話公公司等首首席執(zhí)行行官們的的緊急求求救電話話。受福福特汽車車總裁邀邀請(qǐng)，戴戴明來到到底特律律。那時(shí)時(shí)的福特特公司，正處于于破產(chǎn)邊邊緣不只是市市場上遭遭受日本本汽車的的打擊，由于一一場空前前嚴(yán)重的的質(zhì)量事事故曝光光，上下下人心慌慌亂，被被人們稱稱為“大面積內(nèi)內(nèi)出血”戴明幫助助他們開開始長期期的質(zhì)量量和管理理體制改改革。摩托羅拉拉等公司司也在戴戴明持續(xù)續(xù)10年年的幫助助下發(fā)動(dòng)動(dòng)“全面質(zhì)量量管理運(yùn)運(yùn)動(dòng)”。甚至美國國宇航局局、斯坦坦福研究究院等官官

11、方或非非官方服服務(wù)機(jī)構(gòu)構(gòu)、商業(yè)業(yè)院校、醫(yī)院也也對(duì)戴明明全新的的管理理理念與方方法，產(chǎn)產(chǎn)生了濃濃厚興趣趣。他成為美美國人競競相追逐逐的圣賢賢。1983年，他他入選美美國工程程院。1986年，他他入選美美國科技技榮譽(yù)廳廳。1987年年，里根根總統(tǒng)親親自向他他頒發(fā)國國家技術(shù)術(shù)獎(jiǎng)。1988年，美美國國家家科學(xué)院院向他頒頒發(fā)杰出出科學(xué)家家獎(jiǎng)。自自1980年后后，14個(gè)大學(xué)學(xué)向他頒頒發(fā)榮譽(yù)譽(yù)博士學(xué)學(xué)位?！八麑?duì)日本本和美國國都產(chǎn)生生了難以以估量的的影響。雖然在在祖國屢屢遭拒絕絕，但他他是一個(gè)個(gè)特別愛愛國的美美國人。”著名管理理大師彼彼得德魯克贊贊美他。摩托羅拉拉宣稱：通過戴明明指導(dǎo)的的質(zhì)量運(yùn)運(yùn)動(dòng)，公公司在最

12、最近5年年至少節(jié)節(jié)省了7億美元元。10年后，即20世紀(jì)90年代代初期，不但瀕瀕臨破產(chǎn)產(chǎn)邊緣的的美國三三大汽車車公司開開始穩(wěn)穩(wěn)穩(wěn)排名世世界企業(yè)業(yè)前10位，傳傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)重新煥煥發(fā)生機(jī)機(jī)，并且以信信息技術(shù)術(shù)為突破破口的美美國新經(jīng)經(jīng)濟(jì)也開開始蓄勢勢待發(fā)。中國能不不能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)戴明?日本行，為什么么我們中中國不能能?日本行，我們?yōu)闉槭裁床徊荒?中國人不不缺乏勤勤勞智慧慧，缺乏的是是做細(xì)節(jié)節(jié)的精神神，細(xì)節(jié)節(jié)決定成成?。ǔ沙纱笫轮痪行⌒」?jié)）缺乏的敬敬業(yè)精神神，責(zé)任任心！鄧小平說說過，“產(chǎn)品質(zhì)量量的問題題從一個(gè)個(gè)側(cè)面反反映出民民族素質(zhì)質(zhì)”海爾張瑞瑞敏曾舉舉過一個(gè)個(gè)經(jīng)典例例子：如果讓一一個(gè)日本本人每天天擦6遍遍

13、桌子，他們會(huì)會(huì)一絲不不茍每天天擦6遍遍，而我我們中國國的員工工第一天天擦6遍遍，第二二天也會(huì)會(huì)擦6遍遍，第三三天擦5遍，第第四天4遍張瑞敏曾曾說過：“工藝上的的小差距距往往顯顯示民族族素質(zhì)上上的大差差異”這就是為為什么我我們引進(jìn)進(jìn)的一流流設(shè)備，而質(zhì)量量卻達(dá)不不到原有有水平；我們的的產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)量能達(dá)達(dá)世界第第一，而而我們的的價(jià)格只只是人家家的十幾幾分之一一，甚至至幾十分分之一MOTORALA-質(zhì)量生存存之道“為什么要要開展6西格瑪管管理質(zhì)量量之路？”摩托羅拉拉的回答答是：“為了生存存?！弊⒔猓?西格瑪管管理為一種目目前最新新的一種種全面質(zhì)質(zhì)量管理理方法，他主要要是簡化化流程設(shè)設(shè)計(jì)，降降低成本本，降

14、低低浪費(fèi)，追求零零缺陷從70年代到80年代，摩摩托羅拉拉在同日日本的競競爭中失失掉了收收音機(jī)和和電視機(jī)機(jī)的市場場，后來來又失掉掉了BP機(jī)和半導(dǎo)導(dǎo)體的市市場。1985年，公司司面臨倒倒閉。一個(gè)日本本企業(yè)在在70年代并購購了摩托托羅拉的的電視機(jī)機(jī)生產(chǎn)公公司。經(jīng)經(jīng)過日本本人的改改造后，很快投投入了生生產(chǎn)，并并且不良良率只有有摩托羅羅拉管理理時(shí)的1/20。他們使使用了同同樣的人人員、技技術(shù)和設(shè)設(shè)計(jì)。顯顯然問題題出在摩摩托羅拉拉的管理理上。在市場競競爭中，嚴(yán)酷的的生存現(xiàn)現(xiàn)實(shí)使摩摩托羅拉拉的高層層接受了了這樣的的結(jié)論：“我們的質(zhì)質(zhì)量很臭臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下下，摩托托羅拉開開始了6西格瑪質(zhì)質(zhì)量之路路。今

15、天天，“摩托羅拉拉”成為世界界著名品品牌，1998年，摩托托羅拉公公司獲得得了美國國鮑德理理奇國家家質(zhì)量管管理獎(jiǎng)。他們成功功的秘密密就是6西格瑪質(zhì)質(zhì)量之路路。是6西格瑪管管理使摩摩托羅拉拉從瀕于于倒閉發(fā)發(fā)展到當(dāng)當(dāng)今世界界知名的的質(zhì)量與與利潤領(lǐng)領(lǐng)先公司司。1987-1997年，每年銷售成長長五倍，凈利成成長近20%節(jié)省的成本達(dá)140億美元平均每年年生產(chǎn)力力提高12.3%GE-6西格瑪質(zhì)量成功功之路GE公司總裁Jack Welch說，6西格瑪“是GE從來沒有有經(jīng)歷過過的最重重要的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略?！?995年末開始始推行6西格瑪；推行西格格瑪節(jié)約約的成本本收益3億美元/1997、7.5億美元/1998

16、、15億美元/1999；利潤率從從13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破破3000億美元Jack Welch先生為GE制定的三三大發(fā)展展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服服務(wù)、全全球化，使GE迅速發(fā)展展成為全全球最大大、最成成功的多多元化經(jīng)經(jīng)營的跨跨國集團(tuán)團(tuán)。日本佳能能公司的的創(chuàng)業(yè)史中有一一個(gè)十美分分的故故事:總裁御手洗富富士夫早年在美國考察中，看到日本貨因?yàn)槠焚|(zhì)問問題，被美國人普遍認(rèn)為是只能在十美分分的廉價(jià)店中銷售的破爛，一種屈辱感使使他立志志今后只生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品，發(fā)誓要讓美國人刮目相相看。在十美美分力力量的鼓鼓舞下，佳能產(chǎn)品不只是受受到美國人的喜愛，更走向向了世界界。日本佳能能十美分

17、感謝傷害害你的人，感謝瞧不起你你的人，感謝為你帶來苦難難的人，因?yàn)樗麄兌际鞘腔頌槟Ч淼奶焓?。海爾中國企業(yè)業(yè)質(zhì)量管管理典范范1984年成立.從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個(gè)規(guī)格的的產(chǎn)品群.在全球有有7個(gè)工業(yè)園園,46家工廠,15個(gè)設(shè)計(jì)中心.營業(yè)額從從虧損147萬人民幣,成長至2001年,營業(yè)額為為602億人民幣.業(yè)績?cè)鲩L長1萬多多倍，并并保持年年80%的平均均增長速速度。2000年品牌價(jià)值320億人民幣.產(chǎn)品已出口至至世界一一百六十十多個(gè)國家或地區(qū).正式被寫入哈佛案案例的大大陸企業(yè).十六年來來,平均年成成長率80%,被美國家電雜志評(píng)為為全球家電業(yè)成成長速度最快快的企業(yè).海爾的質(zhì)質(zhì)量觀

18、是是有缺陷陷的產(chǎn)品品就是廢廢品“海爾的質(zhì)質(zhì)量以一一把大錘錘砸出的的海爾1985年年曾經(jīng)以以砸冰箱箱事件聞聞名全國國。1985年年海爾生生產(chǎn)的第第一批冰冰箱不合合格，張張瑞敏就就堅(jiān)決把把有毛病病的76臺(tái)冰箱箱拿出來來，砸掉掉了。通通過這件件事，使使得海爾爾全員的的質(zhì)量意意識(shí)大大大地提高高，在1988年12月就就得全國國同行業(yè)業(yè)的第一一塊金牌牌。拿到金金牌之后后，張瑞瑞敏又給給他的員員工說，我們拿到到的是一一塊全運(yùn)運(yùn)會(huì)的金金牌，下下一步我我們就要要拿奧運(yùn)運(yùn)會(huì)金牌牌。所以以海爾的的員工就就樹立起起嚴(yán)格地地質(zhì)量觀觀。所有的的員工都都知道，我們要要拿奧運(yùn)會(huì)金金牌，我我們要以以質(zhì)量使使得我們們的產(chǎn)品品走向

19、全全球，質(zhì)量創(chuàng)創(chuàng)名牌。新購并的紅星洗衣機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場發(fā)生生了一件事事:一位品管管員由于責(zé)責(zé)任心不不強(qiáng),造成漏檢,被罰五十元集團(tuán)主辦辦的報(bào)紙海爾人敏銳地意識(shí)到此事背后的意意義,于是在頭版發(fā)表表文章寫到:從她的身上上反映品管體系上的問題如何防止止漏檢的不合格格產(chǎn)品流入市場.體系上的漏洞洞使她的的這一偶然行為變成了必然海爾人為此發(fā)動(dòng)了一場大大討論.企業(yè)品管辦公室在讀報(bào)的當(dāng)當(dāng)天就召開了一場討論會(huì)會(huì),認(rèn)為只罰工人是不不對(duì)的,要有勇氣在自己身身上開刀,才能找到到出路.主管徐學(xué)增自罰了三百人人民幣并寫出書面檢討討.同時(shí),它制定了了措施,從管理體系上對(duì)洗衣機(jī)品管工作作進(jìn)行整改.全新的海爾觀念念,使原來紅星星電器

20、的員工受到了了強(qiáng)烈的震撼.尤其是管管理階層,開始認(rèn)識(shí)識(shí)到管理的的責(zé)任與差差距,每個(gè)人都開始從自身找不不足.海爾品質(zhì)質(zhì)觀念1.高標(biāo)準(zhǔn),精細(xì)化,零缺陷;2.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出出來的.海爾售后后服務(wù)理念（1）用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的.（2）如如果用戶戶錯(cuò)了，請(qǐng)參照照第一條條賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品張瑞敏把海爾的一句話-賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品。產(chǎn)品合格不是是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意意才是目的的。沒有十全全十美的的產(chǎn)品，但是有有百分之之百滿意的服務(wù)。-環(huán)環(huán)相扣的品質(zhì)管管理1.海爾生產(chǎn)產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工作程序序都有品質(zhì)控制臺(tái)，一百五五十五個(gè)品質(zhì)控制點(diǎn)都有品質(zhì)跟蹤蹤單。2.產(chǎn)品從第一道程程序到出廠都建立了了詳細(xì)的檔案。3.產(chǎn)品到了用

21、戶家里里，如果出出了問題，哪怕是是一根門封條，也可以以憑著出場紀(jì)錄錄找到責(zé)任人和原因。三零企業(yè)業(yè)海爾已成為純正正的中國造精品的代名詞，并以產(chǎn)品零缺陷使用零抱抱怨服務(wù)零煩惱的特色，向全球球展示自自己的風(fēng)采。愛立信的的衰敗-質(zhì)量之之禍百年歷史史的愛立立信與NOKIA，MOTORALA并稱世界界移動(dòng)市市場但1998起，3年里里市場占占有率從從18%到5%，在中中國市場場手機(jī)市市場占有有率從1/3到到2%，從手機(jī)領(lǐng)領(lǐng)頭羊的的位置跌跌落下來來，而且且排在了了三星，飛利普普之后其后業(yè)績績一路下下滑，面面臨破產(chǎn)產(chǎn)，最后后被SONY收購，成成立索愛愛，但從從此不在在有往日日輝煌人們納悶悶許多企企業(yè)在中中國這個(gè)

22、個(gè)飛速發(fā)發(fā)展的市市場起死死回生，生龍活活虎，而而愛立信信卻失去去了中國國市場，原因何何在？調(diào)查結(jié)果果為愛立立信的手手機(jī)質(zhì)量量和服務(wù)務(wù)不好導(dǎo)導(dǎo)致了愛愛立信的的衰敗2001在中國國手機(jī)市市場都說說愛立信信手機(jī)如如何如何何不好。當(dāng)時(shí)，他的“T28”存在質(zhì)量量問題。這本身身就是一一種錯(cuò)誤誤，但更更大的錯(cuò)錯(cuò)誤在于于愛立信信漠視這這種錯(cuò)誤誤。幾乎乎所有的的媒體都都注意到到了“T28”質(zhì)量問題題，但是是愛立信信卻不承承認(rèn)他們們的手機(jī)機(jī)存在質(zhì)質(zhì)量問題題，而且且企圖用用金錢來來封媒體體的嘴。而且他他們的服服務(wù)質(zhì)量量也很差差。比如如“我的手機(jī)機(jī)說話器器壞了，送到愛愛立信的的維修部部門，修修了很長長時(shí)間沒沒解決問問

23、題，最最后被告告之主板板壞了，要化700元元更換，而我在在個(gè)體維維修部修修了一下下只化了了25元元就修好好了”更離譜的的是當(dāng)時(shí)時(shí)愛立信信的幾款款新手機(jī)機(jī)在沒有有取得電電信部門門的入網(wǎng)網(wǎng)許可證證的情況況下就在在市場銷銷售。質(zhì)量和服服務(wù)的缺缺陷，使使愛立信信輸?shù)袅肆怂麖臎]沒想放棄棄的中國國市場，也輸?shù)舻羲麄€(gè)個(gè)自己。企業(yè)的衰衰敗-質(zhì)質(zhì)量之禍禍三株，3年銷售售額提高高64倍倍，達(dá)80億，15萬萬員工保保健品帝帝國，就就是因?yàn)闉椤?瓶三株株口服液液喝死一一條老漢漢”的報(bào)道轟轟然倒塌塌.秦池古酒酒一度為為中央電電視臺(tái)的的廣告標(biāo)標(biāo)王，因因銷售規(guī)規(guī)模極度度膨脹，自己生生產(chǎn)不過過來，就就到四川川等地收收購一些

24、些小廠的的散酒，導(dǎo)致質(zhì)質(zhì)量嚴(yán)重重下滑，結(jié)果被被市場淘淘汰.日本三凌凌汽車，因?yàn)槠囋O(shè)計(jì)計(jì)有缺陷陷，頻頻頻招回汽汽車維修修，而且且事故頻頻頻，企企業(yè)的信信用和汽汽車銷售售嚴(yán)重下下滑，已已經(jīng)陷入入困境質(zhì)量-提提高競爭爭力的利利器1998年上海海有一家家咨詢公公司，調(diào)調(diào)查上海海的500名中中外企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營者，當(dāng)當(dāng)時(shí)提出出這樣一一個(gè)問題題：你認(rèn)認(rèn)為在市市場上要要想提升升你的企企業(yè)產(chǎn)品品的競爭爭力的主主要措施施是什么么？當(dāng)時(shí)被調(diào)調(diào)查的500名名中國企企業(yè)家，有83%認(rèn)為為提升企企業(yè)競爭爭力最好好的方法法是降價(jià)價(jià)，但是是100%的被被調(diào)查的的外國企企業(yè)家認(rèn)認(rèn)為要提提高質(zhì)量量。就提提升質(zhì)量量的這個(gè)個(gè)觀點(diǎn)

25、來來講，中中外的企企業(yè)家觀觀點(diǎn)差別別比較大大。我國企業(yè)業(yè)與國外外企業(yè)相相比在資資金，技技術(shù)，實(shí)實(shí)力差距距較大，惟有在在質(zhì)量，成本，服務(wù)上上做好，企業(yè)才才能立于于不敗之之地企業(yè)的競競爭-質(zhì)質(zhì)量的競競爭21世紀(jì)紀(jì)是質(zhì)量量的世紀(jì)紀(jì)，質(zhì)量量競爭更更加激烈烈的世紀(jì)紀(jì)。企業(yè)業(yè)惟有牢牢牢抓助助質(zhì)量這這個(gè)企業(yè)業(yè)的生命命線才能能立于不不敗之地地 ，請(qǐng)請(qǐng)牢記“品質(zhì)是價(jià)價(jià)值與尊尊嚴(yán)的起起點(diǎn)，是是企業(yè)賴賴以生存存的命脈脈”企業(yè)經(jīng)營營必須在在提高產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)質(zhì)量量、創(chuàng)新新質(zhì)量上上下功夫夫，生產(chǎn)產(chǎn)世界級(jí)級(jí)質(zhì)量，才能贏贏得用戶戶，在競競爭中取取勝。1.企業(yè)業(yè)不僅產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量要優(yōu)異異，達(dá)到到用戶的的需求，還必須須以優(yōu)異異的

26、服務(wù)務(wù)來滿足足用戶的的需求。2.在產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量上，不僅要要在功能能和性能能上符合合標(biāo)準(zhǔn)，還要不不斷滿足足用戶對(duì)對(duì)功能和和性能標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以外外的新要要求；3.不僅僅要滿足足用戶物物質(zhì)上的的要求，而且要要?jiǎng)?chuàng)造具具有魅力力質(zhì)量，使用戶戶獲得精精神上的的享受。4.同時(shí)時(shí)要物美美價(jià)廉，引導(dǎo)消消費(fèi)，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)為為社會(huì)服服務(wù)，企企業(yè)獲利利，員工工受益，達(dá)到顧顧客-企業(yè)業(yè)-分供方方-員工連連鎖互利利的關(guān)系系。5.要要做到這這一點(diǎn)，企業(yè)必必須建立立用戶完完全滿意意的經(jīng)營營理念和和質(zhì)量價(jià)價(jià)值觀，不斷增增強(qiáng)全體體員工的的質(zhì)量意意識(shí)，市市場意識(shí)識(shí)、競爭爭意識(shí)，以及提提高質(zhì)量量、降低低成本的的使命感感和責(zé)任任心。惟有此

27、才才能使企企業(yè)立于于不敗之之地。質(zhì)量-利利潤之源源獲取巨額額利潤對(duì)對(duì)每一個(gè)個(gè)渴望生生存和發(fā)發(fā)展的公公司來說說都是至至關(guān)重要要的，利利潤是企企業(yè)生存存的基礎(chǔ)礎(chǔ)，為了了取得更更好的利利潤，企企業(yè)通常常采取不不同的手手段，其其一，擴(kuò)擴(kuò)大營銷銷，增加加產(chǎn)能；其二，通過合合理安排排活動(dòng)降降低成本本；通過提高高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量來提提高公司司利潤的的方法通通常被忽忽視。對(duì)于很多多公司來來說，因因質(zhì)量問問題而造造成的成成本是非非?？捎^觀的，這這種成本本不僅包包括檢驗(yàn)驗(yàn)、試驗(yàn)驗(yàn)活動(dòng)，以及廢廢品、返返工和投投訴等明明確應(yīng)計(jì)計(jì)入的成成本，而而且還包包括發(fā)生生在經(jīng)理理、設(shè)計(jì)計(jì)人員、采購人人員、監(jiān)監(jiān)督者、銷售人人員等身身上的

28、未未能明確確計(jì)入的的成本，因質(zhì)量量的失敗敗他們不不得不耗耗費(fèi)大量量的時(shí)間間，如重重新計(jì)劃劃、同顧顧客磋商商、改變變?cè)O(shè)計(jì)、召開會(huì)會(huì)議等等等，這些些不明確確的或隱隱含的成成本很高高。這就就是我們們所說的的質(zhì)量成成本。一般地說說，質(zhì)量量成本約約相當(dāng)于于銷售額額的10到30，10%較正常常，15%差，20%以上很很差。GE，MOTORALA等公司一一般在5%。利潤=銷銷售額-（質(zhì)量量成本+制造成成本+管管理成本本）所以降低低質(zhì)量成成本就能能獲得巨巨額利潤潤，質(zhì)量量-利利潤之源源！另外，提提高質(zhì)量量可以增增加產(chǎn)品品售價(jià)來來獲取更更多利潤潤蓋洛普民民意測驗(yàn)驗(yàn)公司調(diào)調(diào)查顧客客愿意為為高質(zhì)量量額外支支付多少少

29、錢？車：1/3；電電視視機(jī)：2/3；鞋：一倍；所謂的質(zhì)質(zhì)量成本本指的是是與質(zhì)量量有關(guān)的的一切成成本的總總稱，它它包括不不符合質(zhì)質(zhì)量要求求而造成成的人財(cái)財(cái)物浪費(fèi)費(fèi)所花的的成本，及為了了預(yù)防這這些浪費(fèi)費(fèi)發(fā)生所所花的錢錢。質(zhì)量成本本=預(yù)防成本本（5-15%）鑒定成本本（10-20%）內(nèi)部損失失成本（25-35%）外部損失失成本（20-35% ）質(zhì)量成本本1預(yù)防成本本（5-15%）預(yù)防成本本是為了了保證產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量的穩(wěn)定定和提高高，控制制工序質(zhì)質(zhì)量，減減少故障障損失而而事先采采取的預(yù)預(yù)防措施施所發(fā)生生的各項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用,它一般包包括下列列項(xiàng)目。1）質(zhì)量計(jì)劃劃工作費(fèi)費(fèi)。為制定質(zhì)質(zhì)量政策策、目標(biāo)標(biāo)及質(zhì)量量計(jì)劃而

30、而進(jìn)行的的一系列列活動(dòng)所所發(fā)生的的費(fèi)用，也包括括編寫質(zhì)質(zhì)量手冊(cè)冊(cè)、體系系文件所所發(fā)生的的費(fèi)用。2）設(shè)計(jì)評(píng)審審費(fèi)。開發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)新產(chǎn)品品在設(shè)計(jì)計(jì)過程的的各階段段所進(jìn)行行的設(shè)計(jì)計(jì)評(píng)審及及實(shí)驗(yàn)試試驗(yàn)所支支付的一一切費(fèi)用用，也包包括產(chǎn)品品更新的的設(shè)計(jì)評(píng)評(píng)審活動(dòng)動(dòng)的費(fèi)用用。3）供應(yīng)商評(píng)評(píng)價(jià)費(fèi)用用。供應(yīng)商評(píng)評(píng)價(jià)費(fèi)用用是指為為實(shí)施供供應(yīng)鏈管管理而對(duì)對(duì)供方進(jìn)進(jìn)行的評(píng)評(píng)價(jià)活動(dòng)動(dòng)費(fèi)用。4）質(zhì)量審核核費(fèi)。對(duì)質(zhì)量管管理體系系、工序序質(zhì)量和和對(duì)供應(yīng)應(yīng)單位的的質(zhì)量保保證能力力進(jìn)行質(zhì)質(zhì)量審核核所支付付的一切切費(fèi)用。5）顧客調(diào)查查費(fèi)用。顧客調(diào)查查費(fèi)用是是為了掌掌握顧客客的需求求所開展展的相關(guān)關(guān)調(diào)查研研究和分分析所花花費(fèi)的費(fèi)費(fèi)用。

31、6）質(zhì)量培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)。以達(dá)到質(zhì)質(zhì)量要求求或改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量為目目的而對(duì)對(duì)企業(yè)人人員進(jìn)行行的正式式培訓(xùn)或或臨時(shí)培培訓(xùn)，包包括制訂訂培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃直到到實(shí)施所所發(fā)生的的一切費(fèi)費(fèi)用。7）質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)措施費(fèi)費(fèi)。制定和貫貫徹各項(xiàng)項(xiàng)質(zhì)量改改進(jìn)措施施計(jì)劃，以達(dá)到到提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量或質(zhì)量量管理水水平而職職工的進(jìn)進(jìn)行活動(dòng)動(dòng)所發(fā)生生的一切切費(fèi)用。8）質(zhì)量獎(jiǎng)。質(zhì)量獎(jiǎng)及及質(zhì)量管管理小組組獎(jiǎng)等用用于質(zhì)量量（包括括安全、節(jié)能）的獎(jiǎng)金金。9）過程控制制費(fèi)用。過程控制制費(fèi)用是是為質(zhì)量量控制和和改進(jìn)現(xiàn)現(xiàn)有過程程能力的的研究和和分析制制造過程程(包括括供應(yīng)商商的制造造工序)所需全全部時(shí)間間的費(fèi)用用支出；為有效效實(shí)施或或執(zhí)行質(zhì)質(zhì)量規(guī)劃劃而對(duì)

32、車車間工作作人員提提供技術(shù)術(shù)指導(dǎo)所所需的費(fèi)費(fèi)用支出出；在生生產(chǎn)操作作過程中中自始至至終進(jìn)行行控制所所支出的的費(fèi)用。2鑒定成本本（10-20%）鑒定成本本是“用于試驗(yàn)驗(yàn)和檢驗(yàn)驗(yàn)，以評(píng)評(píng)定產(chǎn)品品是否符符合所規(guī)規(guī)定的質(zhì)質(zhì)量水平平所支付付的費(fèi)用用”一般包括括以下各各項(xiàng)。1）進(jìn)貨檢驗(yàn)驗(yàn)費(fèi)。對(duì)購進(jìn)的的原材料料、協(xié)作作件、外外購配套套件的進(jìn)進(jìn)廠驗(yàn)收收檢驗(yàn)費(fèi)費(fèi)用和駐駐協(xié)作廠廠的監(jiān)督督檢查、協(xié)作配配套產(chǎn)品品的質(zhì)量量審核費(fèi)費(fèi)用。2）工序檢驗(yàn)驗(yàn)費(fèi)。產(chǎn)品制造造過程中中對(duì)在制制品或中中間品質(zhì)質(zhì)量所進(jìn)進(jìn)行的檢檢驗(yàn)而支支付的費(fèi)費(fèi)用。3）成品檢驗(yàn)驗(yàn)費(fèi)。對(duì)完工產(chǎn)產(chǎn)品鑒別別是否符符合質(zhì)量量要求而而進(jìn)行的的檢驗(yàn)或或試驗(yàn)所所發(fā)生的的費(fèi)用，包括產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量審核費(fèi)費(fèi)用。4）試驗(yàn)設(shè)備備維修費(fèi)費(fèi)。試驗(yàn)設(shè)備備、檢測測工具、計(jì)量儀儀表的日日常維護(hù)護(hù)、校準(zhǔn)準(zhǔn)所支付付的費(fèi)用用。5）試驗(yàn)材料料及勞務(wù)務(wù)費(fèi)。破壞性試試驗(yàn)所消消耗產(chǎn)品品成本以以及耗用用的材料料和勞務(wù)務(wù)費(fèi)用。3內(nèi)部損失失成本（25-35%）內(nèi)部損失失成本是是交貨前因因產(chǎn)品不不能滿足足質(zhì)量要要求所造造成的損損失，如如返工、