考核與薪酬管理設(shè)計(jì)報(bào)告

考核與薪酬管理設(shè)計(jì)報(bào)告引言現(xiàn)代企業(yè)制度強(qiáng)調(diào)職能分解，在科學(xué)地界定員工崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，依賴于各負(fù)其責(zé)的個(gè)體努力，到達(dá)企業(yè)整體作業(yè)的協(xié)同和高效;它的前提和基礎(chǔ)在于：每一個(gè)崗位上的〃責(zé)〃、“權(quán)〃、"利〃相統(tǒng)一,"責(zé)〃來自于企業(yè)任務(wù)和部門職能，〃權(quán)〃界定工作條件，解決”怎么干〃的問題，“利〃界定工作利益，解決〃為什么要干〃的問題,"權(quán)〃和"利〃是企業(yè)賦予崗位實(shí)現(xiàn)〃責(zé)〃的保障?？己撕托匠旯芾硎?責(zé)、權(quán)、利"體系中不可忽視的環(huán)節(jié)，只有通過系統(tǒng)的考核才能真正明確"責(zé)"是什么、識(shí)別"責(zé)"的完成情況,再借助與考核結(jié)果緊密關(guān)聯(lián)的薪酬管理，實(shí)現(xiàn)差異化的薪酬回報(bào)，從而進(jìn)一步推進(jìn)“責(zé)”的更好實(shí)現(xiàn)，可以說考核和薪酬管理是管理體系中的動(dòng)力控制子系統(tǒng)；也是公司管理平臺(tái)建設(shè)的關(guān)鍵所在。按照現(xiàn)代企業(yè)制度來衡量，公司當(dāng)前的考核與薪酬管理屬于很初級(jí)的階段，主導(dǎo)理念尚未擺脫"人治〃的束縛。其問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：考核與薪酬管理游離于日常管理之外從理念上各層人員都意識(shí)到考核與薪酬對(duì)管理的價(jià)值，由于缺乏可行的、有效的操作方案，對(duì)科學(xué)的考核與薪酬管理停留于期盼狀態(tài),沒有大力度地去償試。其結(jié)果是：考核在年末一次性突擊，薪酬主要用于員工進(jìn)入企業(yè)的價(jià)碼。就有兩大方面:通過完善的考核體系得出的成就感;設(shè)置得當(dāng)?shù)母＠⒈ｋU(xiǎn)體系產(chǎn)生的歸屬感和安全感。特別是后者，在企業(yè)經(jīng)營管理到達(dá)一定的層次后，很值得在這方面做更多一些努力，對(duì)穩(wěn)定中高層骨干很有意義，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更有必要。人態(tài)工資人態(tài)工資是以人的個(gè)人狀態(tài)而發(fā)放的薪酬，它既不與崗位關(guān)聯(lián),也不與績效掛鉤，它的作用主要在于一種導(dǎo)向和文化，在一定范圍內(nèi)使用是可以的，但是不可占有很大的比重，否那么日常管理中薪酬的調(diào)控力度就會(huì)受到影響。此次公司的薪酬設(shè)計(jì)中，人態(tài)工資的比重偏大,主要是考慮防止震動(dòng)，保持連續(xù)性，建議在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，適當(dāng)減少或者予以結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，至少是在總量上不再增加。保密與公開薪酬保密是一種常用的管理方式，與公開方式相比，各有利弊,利在于防止員工盲目的攀比，影響士氣，特別是薪酬體系不完善的條件下負(fù)面影響更大；弊在于薪酬調(diào)控力度發(fā)揮有限，由于目前中國社會(huì)文化氣氛并不忌諱交流個(gè)人收入情況，因而在一定程度上會(huì)引起一些猜疑。對(duì)公司當(dāng)前而言，繼續(xù)采取保密的方式是可取的，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置尚未定型，崗位工資結(jié)構(gòu)還沒有到達(dá)比擬完善的水平。隨著管理體系的逐步完善，可以逐步走向公開，至少是下級(jí)工資對(duì)其上級(jí)公開，以進(jìn)一步提高各級(jí)管理者的管理調(diào)控的主動(dòng)權(quán)。公司員工考核管理制度第一條為了開掘員工潛力，幫助員工成功與開展，有效改進(jìn)員工工作績效，并做為員工升遷、調(diào)派、獎(jiǎng)懲、薪金調(diào)整、培訓(xùn)的依據(jù)，特制定本制度。第二條本考核方法適用于試用期滿正式聘用的員工（兼職人員及銷售代表的考核參照本規(guī)定施行）。第三條要求客觀公正，各主管對(duì)所屬員工的工作評(píng)價(jià)，應(yīng)盡可能用數(shù)字化指標(biāo)來衡量工作及進(jìn)步狀況，不可以憑主觀感覺或印象等方式來考核，以免造成不公平現(xiàn)象。第四條考核類別、內(nèi)容、作用和時(shí)間設(shè)定第五條執(zhí)行機(jī)構(gòu)及考核人.由人力資源部負(fù)責(zé)考核的組織協(xié)調(diào)、日常管理和匯總上報(bào)工作。.按組織機(jī)構(gòu)圖中的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系線，由直接上級(jí)作為考核人負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)的考核工作，即：總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)，副總經(jīng)理、總監(jiān)考核所屬部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核部門成員。.所有考核結(jié)果需經(jīng)考核人的直接上級(jí)審核。第六條考核標(biāo)準(zhǔn).考核標(biāo)準(zhǔn)包括考核工程、分值和評(píng)分規(guī)那么，以表格形式表現(xiàn)。.所有考核均以百分制記分，工程分值可以不等。第七條績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂.考核標(biāo)準(zhǔn)制訂的日期定為：每一考核周期開始后兩周以內(nèi)。.考核工程包括兩種類型：規(guī)定工程和自定工程。規(guī)定工程適用于所有員工，由人力資源部制訂；自定工程，由考核方根據(jù)崗位特點(diǎn)自行制訂，人力資源部審核。.規(guī)定工程是為提升公司整體形象和效能而設(shè)立，包括工程名稱、考核標(biāo)準(zhǔn)和分值，其中局部工程不需要考核人賦分，由人力資源部依據(jù)相關(guān)記錄直接賦分。人力資源部可根據(jù)需要，在新的考核周期到來之前更新發(fā)布規(guī)定工程表。.為方便各考核人操作，在規(guī)定工程基礎(chǔ)上，由人力資源部根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、相關(guān)企業(yè)的考核經(jīng)驗(yàn)，編輯備選工程表供考核方在設(shè)定自選工程時(shí)選用。.目標(biāo)、崗位績效和工作態(tài)度的比重不作統(tǒng)一規(guī)定，可由考核方根據(jù)崗位和任務(wù)進(jìn)行設(shè)定，目標(biāo)、崗位績效局部工程分值控制在50-11%,工作態(tài)度局部工程分值控制在30~50%。.在人力資源部制訂的考核內(nèi)容框架內(nèi)，根據(jù)各崗位人員的崗位職責(zé)和季度工作目標(biāo)，由考核方擬訂，一式三份，經(jīng)考核人和被考核人簽字確認(rèn)，報(bào)人力資源部進(jìn)行技術(shù)審核后，一份留存于人力資源部，另兩份返回到考核人和被考核人處實(shí)施。.當(dāng)工作任務(wù)發(fā)生變動(dòng)時(shí)或因期初制訂不當(dāng)，在考核期內(nèi)，考核標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行必要的調(diào)整，但須經(jīng)考核人和被考核人共同認(rèn)可，還須經(jīng)主管上級(jí)批準(zhǔn)。被替代的考核標(biāo)準(zhǔn)表作廢，但仍然留存于人力資源部備考查。調(diào)整的最晚期限為考核前的一個(gè)月。第八條能力考核標(biāo)準(zhǔn)的制定.考核標(biāo)準(zhǔn)制訂的日期定為，每一考核周期開始后一個(gè)月以內(nèi)。.考核工程包括兩種類型：規(guī)定工程和自選工程。規(guī)定工程是參考員工培訓(xùn)情況和相關(guān)成績，由人力資源部制訂；自選工程，由員工直接上級(jí)根據(jù)崗位職責(zé)和年度工作任務(wù)制訂，由人力資源部審定。第九條考核記錄的填寫.為切實(shí)推進(jìn)考核工作走向規(guī)范化，寓考核于日常工作之中，進(jìn)入考核期后，考核人必須堅(jiān)持填寫考核記錄。.考核記錄是針對(duì)考核工程的專用記錄，幫助考核人記憶在考核工程上發(fā)生的關(guān)鍵事件，考核人可以根據(jù)崗位特點(diǎn)和考核工程設(shè)定的情況酌情決定繁簡程度，并非日常工作記錄。.考核記錄每月底須交付人力資源部進(jìn)行簽字確認(rèn)，考核期結(jié)束后，連同考核表交人力資源部收存。.考核記錄的填寫情況，是對(duì)管理者在考核工作的主要衡量標(biāo)識(shí)。第十條考核表填寫.每季度末以前兩周，由人力資源部向各部門發(fā)放考核表，部署相關(guān)事宜，并發(fā)布由人力資源部賦分工程的分值。.考核表先由被考核人填寫，考核人在被考核者個(gè)人自我考核填寫之后，依據(jù)考核記錄填寫。.考核表經(jīng)考核人填寫簽字完畢后，交被考核人閱知并簽字確認(rèn)，由考核人統(tǒng)一交人力資源部。

第十一條考核面談.在被考核人考核表填寫以后，由考核主導(dǎo)安排考核面談，考核人決定是否約請(qǐng)人力資源部人員參加，但對(duì)于每位員工來說每年約請(qǐng)不得少于一次。.面談結(jié)束以后，由考核人整理填寫考核面談?dòng)涗?。第十二條考核結(jié)論爭議處理.被考核人對(duì)考核結(jié)論有異議時(shí)，須向人力資源部提出正式書面報(bào)告，具體說明產(chǎn)生異議的工程、及理由。.考核主管負(fù)責(zé)對(duì)考核人和被考核人進(jìn)行調(diào)解。調(diào)解無效時(shí)，由考核主管向考核人的上級(jí)報(bào)告，并呈述自己的意見，由考核人的上級(jí)進(jìn)行裁決。第十三條考核期內(nèi)崗位變更.在考核期內(nèi)，崗位任職在一個(gè)月以上發(fā)生崗位變更，須按考核規(guī)程提前進(jìn)行績效考核。缺乏一個(gè)月者，其直接上級(jí)須提交書面的任職情況報(bào)告交人力資源部，由人力資源部轉(zhuǎn)交下一個(gè)部門作考核參考。有兩次或兩次以上考核結(jié)果（任職情況報(bào)告）者，由人力資源部負(fù)責(zé)匯總、提出最終結(jié)果。.考核期內(nèi)的崗位變更，是否需要進(jìn)行能力考核，由新的用人部門提出主導(dǎo)意見,人力資源部和原用人部門協(xié)同實(shí)施。所有正式員工必須參加年度能力考核。第十四條考核結(jié)果運(yùn)用第十四條考核結(jié)果運(yùn)用.由績效考核分值直接產(chǎn)生績效考核系數(shù)，決定員工績效工資。分值與績效系數(shù)的相關(guān)關(guān)系是:績效考核分值2595>X^8080>X^60<60績效工資系數(shù)：.能力考核小于60分者,建議調(diào)離現(xiàn)任崗位，小于40分者強(qiáng)制調(diào)離。.未參加考核者不發(fā)放績效工資，因故延期考核者，等考核完成后補(bǔ)發(fā)績效工資。.考核人可根據(jù)實(shí)際情況，提出專項(xiàng)考核建議報(bào)告，在晉級(jí)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、給予特別獎(jiǎng)懲等方面提出具體建議。第十五條考核總結(jié).直接上級(jí)與員工共同針對(duì)考核中未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施計(jì)劃，直接上級(jí)有責(zé)任為員工實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃提供幫助，并予以跟蹤檢查改進(jìn)效果。.考核人須及時(shí)總結(jié)考核標(biāo)準(zhǔn)、考核操作的適宜性和科學(xué)性，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和缺乏，提出改進(jìn)方案，并具體落實(shí)到下一個(gè)考核周期的考核工作中。第十六條考核資料歸檔.需要?dú)w檔的考核資料包括：考核標(biāo)準(zhǔn)、考核記錄、考核評(píng)分表、考核面談?dòng)涗浀认嚓P(guān)文件。.考核結(jié)束時(shí)考核人須將全部考核資料進(jìn)行整理，交人力資源部。.未收到完整的考核歸檔資料者視同考核工作沿未完成。第十七條本制度的解釋權(quán)在公司人力資源部。第十八條本制度自公布之日起執(zhí)行。公司薪酬管理制度第一條為充分發(fā)揮工資的激勵(lì)效能，本著公平的原那么，根據(jù)公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的特點(diǎn)，制定本制度。第二條凡本公司員工，除銷售部銷售人員、臨時(shí)員工和有特殊規(guī)定外均依本規(guī)定實(shí)施。第三條工資構(gòu)成：基礎(chǔ)工資、績效工資、司齡津貼、學(xué)歷津貼、住房津貼、醫(yī)療津貼、職稱津貼、通訊津貼、特別津貼、獎(jiǎng)勵(lì)工資、特別獎(jiǎng)金第四條人員分類依據(jù)公司崗位職能的差異和工作性質(zhì)的差異，將員工崗位劃分七大類別：支持類、業(yè)務(wù)1類、業(yè)務(wù)2類、業(yè)務(wù)3類、管理1類、管理2類、總經(jīng)理。除總經(jīng)理以外，每類均設(shè)定16個(gè)級(jí)別，每一具體崗位有6個(gè)級(jí)差的范圍選擇。第五條基礎(chǔ)工資基礎(chǔ)工資屬于靜態(tài)工資，主要是根據(jù)崗位技能水準(zhǔn)，同時(shí)兼顧社會(huì)同類薪酬水平而設(shè)定。對(duì)于具體的崗位而言，它也是其他工資工程的基礎(chǔ)。第六條津貼津貼屬于人態(tài)工資，其中包括司齡津貼、學(xué)歷津貼、職稱津貼、住房津貼、醫(yī)療津貼、通訊津貼和特別津貼。具體標(biāo)準(zhǔn)和操作方式是：.司齡津貼：每年增加元/月，每年1月統(tǒng)一調(diào)整，不滿一年者按一年計(jì)算。.學(xué)歷津貼：中專、大專、大本、碩士、博士的津貼標(biāo)準(zhǔn)分別為：元/月，全日制教育以國家成認(rèn)為準(zhǔn)，非全日制教育需要具體確認(rèn)，確認(rèn)具體標(biāo)準(zhǔn)。.職稱津貼：初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)的津貼標(biāo)準(zhǔn)分別為：元/月，進(jìn)入公司以前已具備任職資格者，需要根據(jù)專業(yè)和崗位對(duì)口情況予以確認(rèn)。.住房津貼：每人每月元。.醫(yī)療津貼：每人每月元。.通訊津貼：因崗位工作需要移動(dòng)通訊工具，由部門經(jīng)理提出申請(qǐng)，經(jīng)主管副總審查，總經(jīng)理批準(zhǔn)后按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。.特別津貼：為吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入公司，由人力資源部經(jīng)理提出申請(qǐng)，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。一次批準(zhǔn)的有效期為半年，如有必要可再次申請(qǐng)和批準(zhǔn)。第七條績效工資績效工資屬于動(dòng)態(tài)工資，以員工崗位基礎(chǔ)工資為基準(zhǔn)，受所屬崗位類別和個(gè)人績效考核結(jié)果影響，以季度為單位進(jìn)行經(jīng)常性的調(diào)整,員工考核具體方法見員工考核管理制度?？冃ЧべY=基礎(chǔ)工資x績效工資系數(shù)x考核系數(shù)第八條獎(jiǎng)勵(lì)工資獎(jiǎng)勵(lì)工資是團(tuán)隊(duì)性獎(jiǎng)勵(lì)工資，依據(jù)公司完成的工作總量和實(shí)現(xiàn)的總業(yè)績，計(jì)算出〃浮動(dòng)系數(shù)〃，以各人的〃基礎(chǔ)工資+績效工資〃為基準(zhǔn)發(fā)放，每半年或一年計(jì)算一次。獎(jiǎng)勵(lì)工資二（基礎(chǔ)工資+績效工資）X獎(jiǎng)勵(lì)工資系數(shù)X浮動(dòng)系數(shù)第九條特別獎(jiǎng)勵(lì).特別獎(jiǎng)勵(lì)是一種個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)，它是針對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理中不確定因素較多，為鼓勵(lì)員工顧全大局、不計(jì)個(gè)人得失全力投入崗位工作的一鼓勵(lì)措施，俗稱"紅包〃。.特別獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放權(quán)在總經(jīng)理、副總經(jīng)理，不受常規(guī)制度的約束，根據(jù)員工的工作狀況和業(yè)績發(fā)放，副總經(jīng)理主要關(guān)注普通員工和部門經(jīng)理，并要向總經(jīng)理報(bào)告；總經(jīng)理面向全體員工，重點(diǎn)在部門經(jīng)理和副總經(jīng)理，向董事會(huì)報(bào)告。第十條工資的發(fā)放公司采用下發(fā)工資制，基礎(chǔ)工資和津貼在次月5日發(fā)放；績效工資在下一季度分月隨基礎(chǔ)工資一起發(fā)放，發(fā)放日期遇休息日順延。第十一條初次套定.本制度實(shí)施后，全體員工根據(jù)設(shè)定的崗位就近套入相應(yīng)的檔級(jí)，如發(fā)生崗位變動(dòng)須按新的崗位進(jìn)行調(diào)整，如崗位工作內(nèi)涵發(fā)生調(diào)整，有必要對(duì)崗位的類別和檔級(jí)進(jìn)行調(diào)整，需要經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)。.此次工資制度改革，原那么上不作工資水平的調(diào)整，在員工考核在合格的前提下基本保證工資總量不減。.新員工轉(zhuǎn)正考核后的技能狀況，套入相應(yīng)檔級(jí)，績效工資參照轉(zhuǎn)正考核情況核發(fā)。第十二條工資的調(diào)整.公司在每一工作年度結(jié)束后，根據(jù)員工全年工作考核情況，對(duì)表現(xiàn)和技能較好的員工進(jìn)行晉級(jí)調(diào)整。.公司還將參照社會(huì)物價(jià)波動(dòng)指數(shù)和公司盈利情況，對(duì)全體員工進(jìn)行全面工資調(diào)整或?qū)べY標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整。第十三條試用期員工工資公司新錄用的員工試用期只享受基本工資，試用期基本工資為500元。（試用期員工工資有特殊情況的需經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后按所確定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行）第十四條銷售人員、臨時(shí)員工工資另行規(guī)定。第十五條公司員工的工資采取保密形式發(fā)放，任何人不得私自詢問、泄露員工薪金，否那么由按公司有關(guān)規(guī)定處分。第十六條公司工資管理制度由人力資源部實(shí)施控制管理。第十七條本制度的解釋權(quán)在公司人力資源部。第十八條本制度自公布之日起執(zhí)行。以人態(tài)工資為主，缺乏崗位關(guān)聯(lián)公司的員工數(shù)量是逐步擴(kuò)大的，很多員工進(jìn)入企業(yè)是通過談判約定工資，特別是早期進(jìn)入企業(yè)的員工更加突出，雖然經(jīng)過一些調(diào)整,但并沒有實(shí)現(xiàn)按崗定薪的格局，個(gè)體之間的可比性較差，企業(yè)內(nèi)部缺乏公平性。薪酬水平固化，缺乏績效關(guān)聯(lián)從時(shí)間尺度上看，崗位職責(zé)比擬模糊、工作任務(wù)多變，考核難度較大，同時(shí)受時(shí)間和精力的限制，考核工作沒有得到推進(jìn)；當(dāng)然沒有績效評(píng)價(jià)，薪酬自然是固定為佳。對(duì)員工個(gè)體來說，投入回報(bào)的感覺在時(shí)間上存在著不平衡。對(duì)員工支配權(quán)與評(píng)價(jià)和激勵(lì)權(quán)別離一般規(guī)律是，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，管理層次的增加，對(duì)基層員工的支配權(quán)，由最高管理者自然轉(zhuǎn)移到下一層。而目前評(píng)價(jià)權(quán)處于虛化狀態(tài)，激勵(lì)權(quán)停留于高層，中層管理者的支配權(quán)自然大打折扣，作為企業(yè)管理中強(qiáng)有力的工具和杠桿，中高層管理人員對(duì)考核評(píng)價(jià)及薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)控作用都沒有真正發(fā)揮出來。基于以上原因，在公司的管理平臺(tái)建設(shè)中，考核和薪酬管理自然成為重點(diǎn)，咨詢工作過程中，除了幫助建立方案、擬定制度工作以外，更多地進(jìn)行討論，并編制了此項(xiàng)設(shè)計(jì)報(bào)告,希望引起各級(jí)管理者的更大關(guān)注。公司經(jīng)營管理特點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)中，在一個(gè)企業(yè)中實(shí)施了一項(xiàng)新的管理制度，發(fā)揮了突出的效果，同樣的制度應(yīng)用于另一個(gè)企業(yè)，其結(jié)果卻可能大不相同，甚至于出現(xiàn)了負(fù)面效應(yīng)。管理制度的設(shè)計(jì)，除了要符合管理學(xué)的原理，更重要的是它和采用此管理措施的企業(yè)的適宜性，只有充分認(rèn)識(shí)了企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，基于這些特點(diǎn)、通過創(chuàng)新思維才有可能找到適宜于自己的管理制度。從考核與薪酬管理的角度來看公司，我們認(rèn)為值得注意的特點(diǎn)是：木桶效應(yīng)突出集成性是房地產(chǎn)企業(yè)突出的特點(diǎn)，公司也是如此，雖然公司只有81人左右，但是崗位類別卻到達(dá)了崗位對(duì)企業(yè)開展都產(chǎn)生舉足輕重的影響，用“木桶現(xiàn)象〃的比喻來說，公司的“木板〃數(shù)量更多，出現(xiàn)"短板〃的機(jī)率更高，這些崗位的協(xié),同性對(duì)公司開展至關(guān)重要。因此，考核與薪酬制度的設(shè)計(jì)，要充分注意促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體協(xié)同性的提升。作業(yè)可預(yù)見性差房地產(chǎn)企業(yè)與外部接觸面廣，企業(yè)內(nèi)部作業(yè)交叉多，在業(yè)務(wù)推進(jìn)的過程中，許多細(xì)小環(huán)節(jié)的變化和調(diào)整，都有會(huì)對(duì)其它作業(yè)產(chǎn)生影響。此外，無論是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)和管理技能，都處于開展的初級(jí)階段，進(jìn)一步加重了作業(yè)的不可預(yù)見性。在企業(yè)現(xiàn)實(shí)操作中，表現(xiàn)為作業(yè)計(jì)劃經(jīng)常性調(diào)整，計(jì)劃的剛性弱、預(yù)見性差。這種現(xiàn)象是客觀存在，而且在短時(shí)期內(nèi)不可能根本扭轉(zhuǎn)，考核與薪酬管理制度的設(shè)計(jì)必須主動(dòng)面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)。工作效果難以量化在房地產(chǎn)工程運(yùn)作中，參與具體作業(yè)的崗位類別多、崗位之間協(xié)作頻繁，中間成果獨(dú)立價(jià)值低，這必然造成了單一崗位的工作成果難以界定，更談不上量化，因而崗位之間的可比性自然較差。與許多工業(yè)類和商貿(mào)類企業(yè)相比，如果說他們有條件追求精確的量化考核和高度關(guān)聯(lián)的績效薪酬，那么作為房地產(chǎn)企業(yè)的公司，應(yīng)當(dāng)更多地探索模糊化的考核和相對(duì)合理的績效薪酬。作業(yè)質(zhì)量表現(xiàn)具有滯后性房地產(chǎn)工程運(yùn)作周期長，造成企業(yè)階段性效益評(píng)價(jià)難度加大，對(duì)于具體崗位上的員工來說，其作業(yè)質(zhì)量表現(xiàn)具有更大的滯后性，無論用什么樣的科學(xué)評(píng)價(jià)方法，對(duì)具體作業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)的評(píng)價(jià)，都會(huì)產(chǎn)生或多或少的主觀性和不公正性，這就要求探索模糊化考核與薪酬制度同時(shí)，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)拉長考核與薪酬關(guān)聯(lián)的周期，建立有利于吸引員工長期工作的機(jī)制，時(shí)機(jī)成熟時(shí)可以考慮采取骨干員工持股、完善的福利、保險(xiǎn)體系等措施,促進(jìn)員工安心于企業(yè)，并全力以赴地投身于工作。管理模式探索階段房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在我國開展的歷史較短，企業(yè)管理模式化程度低,可借鑒的經(jīng)驗(yàn)少，公司更是一個(gè)年輕的企業(yè)，高效管理模式的建立還需要較長的一段時(shí)間，考核與薪酬作為其中一個(gè)重要的組成局部，也同樣面臨著經(jīng)常性的調(diào)整和完善的過程,此次設(shè)計(jì)的考核和薪酬管理制度只是這一過程的開始，在現(xiàn)實(shí)的操作中會(huì)面臨著許多問題，需要不斷調(diào)整，這一階段是不可逾越的，沒有探索和解決問題的過程，優(yōu)化的管制度是不可能產(chǎn)生的?？己梭w系設(shè)計(jì)要點(diǎn)公司從年夏開始意識(shí)到考核的作用，并導(dǎo)入考核管理，起到了一定的作用，由于考核程序上存在著較大欠缺，再加上考核崗位職責(zé)界定、目標(biāo)管理等工作基礎(chǔ)薄弱，使考核管理的作用沒有很好地發(fā)揮出來。此次設(shè)計(jì)重點(diǎn)在于，考核程序上的閉合，保障考核管理的持續(xù)應(yīng)用，在應(yīng)用中完善和開展。融入日常管理考核管理分為三個(gè)階段：考核準(zhǔn)備、考核實(shí)施和考核反應(yīng)，這三個(gè)階段相輔相成，不可偏廢，只有三個(gè)階段緊密結(jié)合，才能真正發(fā)揮考核管理的效能。公司過去的考核，之所以成為各級(jí)管理者和普通員工的一項(xiàng)事務(wù)，甚至是負(fù)擔(dān)，與管理工作關(guān)聯(lián)度不大，起不到應(yīng)有的作用，主要起因于沒有考核準(zhǔn)備和考核反應(yīng)兩個(gè)階段的配合。為此，此次設(shè)定的考核管理制度，在這兩個(gè)環(huán)節(jié)上給予了明確的界定和規(guī)范,它是考核管理體系不可分割的組成局部。逐級(jí)考核根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度逐級(jí)授權(quán)、逐級(jí)負(fù)責(zé)的理念，在此次設(shè)計(jì)中,明確地將考核權(quán)完整地交到各層員工的直接上級(jí)手中，從考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定到考核實(shí)施，從考核記錄到考核反應(yīng)，直接上級(jí)自始至終把握主動(dòng)權(quán)，同時(shí)給予了較大的透明度，被考核人也參與了考核管理的全過程，并賦予了一定程度的申訴權(quán)。由于考核管理與薪酬管理緊密關(guān)聯(lián),通過考核管理的實(shí)施，在一定程度上完善了中層管理者的管理職能,使他們得到了真正的"指揮棒強(qiáng)制性操作考核管理在許多企業(yè)推進(jìn)的力度不大，是因?yàn)槿藗冞€不習(xí)慣于考核管理的操作，考核意識(shí)普遍冷淡。公司的員工也不例外，這是考核管理推進(jìn)的一大障礙，基于這樣的現(xiàn)實(shí)，在考核制度中加入了一些強(qiáng)制性措施，也賦予人力資源部較大的督導(dǎo)權(quán)。如為更加有效地推動(dòng)考核制度的建立，在考核管理制度中明確界定了考核完成的標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)制性地將考核與薪酬緊密關(guān)聯(lián)。這需要高層管理者的大力支持，也需要全體員工理解和支持。只有通過這種強(qiáng)制性的操作規(guī)程，才能逐步形成考核管理的習(xí)慣、培養(yǎng)起全體員工考核管理意識(shí)。逐步完善此次管理平臺(tái)的搭建，公司的管理體制優(yōu)化走上了快車道，隨著新的管理體系的推行，崗位設(shè)置和崗位職責(zé)還需要不斷地調(diào)整和優(yōu)化,目標(biāo)管理也會(huì)逐步探索出更好的管理方式，考核管理更是如此。就目前的目標(biāo)管理的精細(xì)程度、崗位職責(zé)明確性和穩(wěn)定性而言,二者都不能直接形成崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，需要各崗位的主管依據(jù)目標(biāo)管理和崗位職責(zé)，進(jìn)行創(chuàng)造性地提煉。為此，在考核管理制度中，把考核標(biāo)準(zhǔn)制訂的自由度放得比擬大，在崗位、目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)工作任務(wù)的范圍內(nèi)，管理者有比擬大的選擇余地，隨著時(shí)間的推移可形成更多相對(duì)崗位更細(xì)的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。這樣做，一方面，可以較為順利地推進(jìn)考核管理實(shí)施，另一方面，也可以通過考核管理進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)前兩者的問題,進(jìn)而到達(dá)完善體系管理之目的，當(dāng)然考核管理在這一過程中會(huì)逐步的提升和完善。薪酬體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)公司現(xiàn)行的薪酬水平不低，管理程序也沒有明顯的問題，關(guān)鍵在于在較大程度上保存了“人治〃的因素，內(nèi)在管理機(jī)制與現(xiàn)代企業(yè)管理不相適應(yīng)，隨著管理平臺(tái)的建立，各項(xiàng)管理日趨完善，有條件徹底改變?cè)械墓芾頎顟B(tài)。此次薪酬管理體系設(shè)計(jì)，根據(jù)新的管理平臺(tái)的支撐能力和現(xiàn)行的隊(duì)伍的管理素質(zhì)狀況，本著平穩(wěn)過渡的原那么，重點(diǎn)在于轉(zhuǎn)換機(jī)制。按崗設(shè)薪，以績定酬在公司開展初期，崗位分工不穩(wěn)定不具體，員工的聘用主要考查其素質(zhì)狀況，依據(jù)素質(zhì)和相應(yīng)的專業(yè)技能確定薪酬，由于沒有系統(tǒng)的考核管理，很難界定員工的工作效果，工資以人態(tài)為主、相對(duì)固定,這當(dāng)然也是正確的選擇。提高薪酬水平，僅僅可以解決優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)的問題，不能持續(xù)調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作熱情，也是管理平臺(tái)建設(shè)的重大障礙。作為管理平臺(tái)建設(shè)的重要組成局部，新的薪酬體系是以〃崗位責(zé)任〃為核心，按崗位職責(zé)設(shè)定基本薪酬水準(zhǔn)，按崗位績效確定具體薪酬數(shù)額。劃分人員類別，建立差異結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要多專業(yè)協(xié)同工作，崗位之間的技術(shù)含量差異大，作業(yè)的質(zhì)量表現(xiàn)的時(shí)間尺度不同，統(tǒng)一的工資結(jié)構(gòu)難以準(zhǔn)確把握,必須進(jìn)行分類管理。在公司薪酬體系設(shè)計(jì)中，以技術(shù)含量和作業(yè)質(zhì)量評(píng)價(jià)難易程度為主線，將員工劃分為7大類別。設(shè)定不同的靜、動(dòng)態(tài)比例結(jié)構(gòu)，通過績效工資，拉開不同技術(shù)含量的薪酬水平差距；對(duì)于與公司整體業(yè)務(wù)關(guān)系較大，而平時(shí)又難以評(píng)判工作績效的崗位，主要通過加大獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的方式，提高其收入水準(zhǔn)，形成準(zhǔn)年薪制。減少部門比擬，增加時(shí)間調(diào)控在崗位類別劃分時(shí)，沒有采用按部門分類的方法，自然也不會(huì)按部門設(shè)置動(dòng)態(tài)或靜態(tài)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，這樣不僅可以更準(zhǔn)確地把握部