高效績(jī)效管理法培訓(xùn)教案

118/118什么是績(jī)效治理？績(jī)效治理是通過戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制定績(jī)效打算、績(jī)效考核，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常治理活動(dòng)中以激勵(lì)職員業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式治理活動(dòng)?？?jī)效治理最重要的五個(gè)核心理念是什么？第一，績(jī)效治理是人力資源系統(tǒng)的核心和中樞；第二，績(jī)效治理的核心思想是改進(jìn)；第三，..第一章 績(jī)效治理體系介紹在中國(guó)民間，流傳著一個(gè)關(guān)于“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”的寓言故事，每次聽過都會(huì)快樂地笑笑，事實(shí)上那個(gè)故事是一個(gè)關(guān)于績(jī)效治理的經(jīng)典故事。什么緣故在那個(gè)故事里，一個(gè)和尚的績(jī)效好過兩個(gè)和尚的績(jī)效呢？什么緣故有了三個(gè)和尚以后，就沒有績(jī)效了呢？在和尚之間引入分工與協(xié)作、或引入績(jī)效治理、或引入技術(shù)創(chuàng)新，能解決他們“喝水”的問題嗎？如果我是那個(gè)廟的方丈的話，我想我能夠輕松解決那個(gè)問題。什么是績(jī)效治理績(jī)效和績(jī)效治理的概念績(jī)效事實(shí)上確實(shí)是我們想要的東西，比如良好的工作成果、高節(jié)奏的效率、出色的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、卓越的行動(dòng)方案、激勵(lì)人的遠(yuǎn)景目標(biāo)……更多時(shí)候績(jī)效指的確實(shí)是我們所期望的那個(gè)結(jié)果和目標(biāo)，盡管績(jī)效有時(shí)也包含著績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程的各種績(jī)效因素?？?jī)效是一個(gè)不能完全量化的集合概念，或者講專門難量化，因?yàn)樗怯蓪ｉT多個(gè)顯性績(jī)效因素和隱性績(jī)效因素（從另一個(gè)角度來看是過程績(jī)效因素和結(jié)果績(jī)效因素）綜合構(gòu)成的。當(dāng)某些績(jī)效因素凸顯出來成為阻礙績(jī)效的核心時(shí)，操縱住了這些績(jī)效因素就等于操縱住了績(jī)效的過程和結(jié)果，因此有時(shí)我們會(huì)把某些核心的績(jī)效因素等同于績(jī)效本身。從廣義的角度來講，績(jī)效能夠是我們生活中的任何東西，只要我們有目標(biāo)、有愿望、有愛好、有標(biāo)準(zhǔn)、有方法、有價(jià)值準(zhǔn)則??我們就一定有績(jī)效。績(jī)效貫穿于我們生活中的每一天，甚至是每一件事，績(jī)效同時(shí)也存在于與我們相關(guān)的組織、團(tuán)隊(duì)、家庭和其他方方面面。什么是績(jī)效治理？績(jī)效治理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程各要素的治理，績(jī)效治理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種治理活動(dòng)。績(jī)效治理是通過戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制訂績(jī)效打算、績(jī)效考核，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常治理活動(dòng)中以激勵(lì)職員業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式治理活動(dòng)?？?jī)效治理的應(yīng)用和進(jìn)展方向目前有兩大完全不同的主流學(xué)術(shù)派不：第一種學(xué)術(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效治理的對(duì)象是人本身而不是工作，績(jī)效治理應(yīng)該為評(píng)價(jià)和驅(qū)動(dòng)人的能力素養(yǎng)服務(wù)，持這類觀點(diǎn)的學(xué)術(shù)應(yīng)用確實(shí)是我們通常所講的“基于能力的績(jī)效治理”。另一類觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效治理的對(duì)象是工作結(jié)果而不是人本身，績(jī)效治理應(yīng)該為評(píng)價(jià)和驅(qū)動(dòng)工作目標(biāo)服務(wù)，持這類觀點(diǎn)的學(xué)術(shù)應(yīng)用確實(shí)是我們通常所講的“基于目標(biāo)的績(jī)效治理”。目前兩類學(xué)術(shù)觀點(diǎn)的進(jìn)展和應(yīng)用都取得了成功的業(yè)績(jī)，但應(yīng)用和進(jìn)展更快速的依舊第二種學(xué)術(shù)觀點(diǎn)，即基于目標(biāo)的績(jī)效治理?？?jī)效治理的三個(gè)重要功能一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效治理系統(tǒng)應(yīng)該發(fā)揮什么樣的功能呢？對(duì)世界五百?gòu)?qiáng)及那些優(yōu)秀企業(yè)大量研究的資料顯示，這些全球最優(yōu)秀的公司，它們的績(jī)效治理系統(tǒng)都在發(fā)揮著三個(gè)特不重要的功能，這三個(gè)功能分不是激勵(lì)功能、溝通功能和評(píng)價(jià)功能。一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效治理系統(tǒng)能最大限度地激勵(lì)職員，能夠加強(qiáng)并促進(jìn)組織良好的溝通，同時(shí)還能客觀公正地評(píng)價(jià)企業(yè)、部門和職員多個(gè)層面的業(yè)績(jī)。◆激勵(lì)功能激勵(lì)功能是績(jī)效治理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵(lì)功能的績(jī)效治理系統(tǒng)是沒有生命力的、也是失敗的。一個(gè)具有激勵(lì)功能◆溝通功能溝通功能是績(jī)效治理系統(tǒng)的紐帶功能，它是激勵(lì)功能和評(píng)價(jià)功能的基礎(chǔ)，缺少了溝通功能的績(jī)效治理系統(tǒng)，績(jī)效治理的各種工作幾乎無法開展。溝通功能的價(jià)值在于它能打通企業(yè)橫向、縱向和內(nèi)外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良好的溝通和交流在現(xiàn)代企業(yè)治理中的位置差不多變得越來越重要，一個(gè)具有良好溝通功能的績(jī)效治理系統(tǒng)，能讓治理者將最明確的信息和責(zé)任傳遞給職員，能讓職員將最直接的工作效果反饋給治理者，能讓各層級(jí)人員為達(dá)成最大的績(jī)效而努力減少各種屏障，也能為建立一個(gè)信息共享和具有特色企業(yè)文化的企業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！粼u(píng)價(jià)功能評(píng)價(jià)功能是績(jī)效治理系統(tǒng)的差不多功能，缺少評(píng)價(jià)功能的績(jī)效治理系統(tǒng)沒有任何實(shí)際意義。一個(gè)具有良好評(píng)價(jià)功能的績(jī)效治理系統(tǒng)，能讓治理者在最短的時(shí)刻內(nèi)獲得各層級(jí)職員的工作績(jī)效，能發(fā)覺實(shí)際工作與期望目標(biāo)的差距，能給出職員最準(zhǔn)確和客觀真實(shí)的工作業(yè)績(jī)反饋。一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效治理系統(tǒng)就像一把標(biāo)尺一樣，能在最短的時(shí)刻內(nèi)精準(zhǔn)地量度出各個(gè)職員的實(shí)際工作狀況?？?jī)效治理的意義有哪些對(duì)大多數(shù)企業(yè)來講，績(jī)效治理的首要任務(wù)是績(jī)效評(píng)價(jià)，因此除此之外可能還包含有其他目標(biāo)，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效治理系統(tǒng)應(yīng)該和企業(yè)其他治理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性專門好，既有助于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和提高職員的業(yè)績(jī)，又能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，績(jī)效治理的真正意義在于以下幾個(gè)個(gè)方面：◆將職員的工作目標(biāo)同部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在了一起。在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上建立科學(xué)合理的企業(yè)目標(biāo)，通過層層分解，形成部門的目標(biāo)和職員的目標(biāo)，這就保證了職職員作目標(biāo)與部門的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致性，從而也確保了職職員作目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成?！艨?jī)效治理促使治理者對(duì)職員進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵(lì)，以提高職員的工作能力和專業(yè)水平。◆通過績(jī)效治理，發(fā)覺職員之間的差距，找出職職員作中存在的問題，從而使職員揚(yáng)長(zhǎng)避短，在工作中不斷進(jìn)步。◆通過績(jī)效治理，持續(xù)改進(jìn)并達(dá)到更高的工作績(jī)效?！敉ㄟ^績(jī)效治理，促使各級(jí)治理者之間、治理者和職員之間進(jìn)行溝通，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任感?！艨?jī)效治理能夠使各級(jí)治理者合理分配部門工作，確保職員在清晰的目標(biāo)指引下工作?？?jī)效治理最重要的五個(gè)核心理念績(jī)效治理是人力資源治理的中樞和關(guān)鍵?，F(xiàn)代人力資源治理理論將人力資源治理系統(tǒng)劃分為九大獨(dú)立的模塊，這九大模塊分不是：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與治理、職員招聘與甄選、培訓(xùn)、職員素養(yǎng)治理、薪酬福利治理、績(jī)效治理、勞資關(guān)系治理、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)。在人力資源治理系統(tǒng)的九大模塊中，績(jī)效治理是人力資源治理的中樞和關(guān)鍵，其他八個(gè)模塊與績(jī)效治理是緊密相關(guān)的，它們的運(yùn)作評(píng)價(jià)與分析改進(jìn)離不開那個(gè)模塊，離開那個(gè)模塊，整個(gè)價(jià)值鏈就斷了，就不完整了?，F(xiàn)在許多企業(yè)，把績(jī)效治理定位為績(jī)效考核，確實(shí)是為了分配而進(jìn)行，績(jī)效治理制度差不多等同于獎(jiǎng)金分配制度，這種定位的錯(cuò)誤嚴(yán)峻阻礙了人力資源治理職能的發(fā)揮，要充分發(fā)人力資源治理系統(tǒng)的應(yīng)有作用，就必須重新定位——績(jī)效治理制度應(yīng)同分配制度分離開來，以任職資格為基礎(chǔ)，通過目標(biāo)進(jìn)行全員評(píng)價(jià)，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)職員進(jìn)行有效的激勵(lì)，變單一考核為融合目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)的正面引導(dǎo)，不斷改進(jìn)職員績(jī)效和公司績(jī)效?？?jī)效治理的核心思想是績(jī)效改進(jìn)績(jī)效治理的核心思想是要不斷提升和改進(jìn)企業(yè)、部門和職員三個(gè)層面的績(jī)效，考核、扣罰或嘉獎(jiǎng)差不多上激勵(lì)形式，歸根到底是要改進(jìn)績(jī)效。一個(gè)完整的績(jī)效治理體系由績(jī)效打算、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效診斷、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋幾部分組成，并形成一個(gè)全封閉的循環(huán)，從公司和部門層面來講，表現(xiàn)為績(jī)效治理循環(huán)，即通過打算、實(shí)施、輔導(dǎo)、檢查、酬勞來引導(dǎo)職員實(shí)現(xiàn)公司和部門績(jī)效目標(biāo)并提升其績(jī)效水平；從職員個(gè)人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過職員和部門經(jīng)理的共同參與，通過績(jī)效輔導(dǎo)、檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)職員技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升?？?jī)效治理特不關(guān)注績(jī)效溝通績(jī)效治理中的溝通是特不重要的，不管是目標(biāo)建立過程的績(jī)效溝通，依舊績(jī)效實(shí)施過程中的溝通，甚至依舊績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)候的績(jī)效溝通，都特不重要。在目標(biāo)建立時(shí)期，治理人員和職員通過溝通就目標(biāo)和打算達(dá)成一致，并確定績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這是特不基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，假如缺少了溝通，職員沒有參與感，內(nèi)心有抵觸甚至全然不認(rèn)同單獨(dú)由治理人員提出來的目標(biāo)和打算，因此那個(gè)環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。第二，在目標(biāo)實(shí)施的過程中，職員可能會(huì)遇到如此或那樣的問題，甚至還會(huì)遇到一些跨部門的障礙，作為治理人員有義務(wù)與職員隨時(shí)進(jìn)行溝通，解決他們?cè)跈?quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保他們?cè)陧樌瓿赡繕?biāo)的同時(shí)能獲得最直接的指導(dǎo)、關(guān)心和經(jīng)驗(yàn)積存。最后在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，溝通就顯得更為重要和必要了，通過溝通，治理人員能告訴職員過去幾個(gè)月來的成績(jī)、失誤、長(zhǎng)處和不足，并指導(dǎo)職員朝正確的方向進(jìn)展，并就上一個(gè)工作周期的工作結(jié)果達(dá)成一直的意見。對(duì)治理人員來講，通過績(jī)效溝通，有以下四點(diǎn)意義：一，能夠關(guān)心下屬提升能力。二，能及時(shí)有效地掌握職員的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)覺問題解決問題，確保職職員作方向和工作結(jié)果的正確。三，能客觀公正地評(píng)價(jià)職員的工作業(yè)績(jī)。四，能提高職員的參與感、工作積極性和中意度。對(duì)職員來講，通過績(jī)效溝通，有以下二點(diǎn)意義：一，能通過有效的溝通發(fā)覺自己的不足和短處，確立改進(jìn)的重點(diǎn)和改進(jìn)的方向。二，溝通是雙方進(jìn)行情感和工作交流的契機(jī)，是職員表達(dá)自己工作感受的重要時(shí)機(jī)?？?jī)效治理既注重結(jié)果，也注重過程績(jī)效治理體系是一個(gè)注重結(jié)果的體系，但同時(shí)它也是一個(gè)注重過程的治理體系，單純強(qiáng)調(diào)某一方面而忽略其他方面差不多上片面和不正確的，這一點(diǎn)我們?cè)趯?shí)施績(jī)效治理體系的時(shí)候，一定要注意?，F(xiàn)在專門多企業(yè)確實(shí)是犯了如此一個(gè)原則性的錯(cuò)誤，把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效治理了，一葉障目，在季度末或年度末填寫幾張表格考評(píng)表格，給職員打上一個(gè)分?jǐn)?shù)了事。忽視績(jī)效治理其他重要環(huán)節(jié)的做法是特不危險(xiǎn)的，比如目標(biāo)分解、目標(biāo)調(diào)整、績(jī)效溝通、績(jī)效分析與改進(jìn)、績(jī)效成績(jī)的運(yùn)用等，這些環(huán)節(jié)恰好是績(jī)效治理最重要的過程環(huán)節(jié)，我們講治理要注重過程，假如績(jī)效治理忽略了這些過程的話，那么我敢確信的講，績(jī)效考核一定做不行！績(jī)效治理強(qiáng)調(diào)各級(jí)治理者的參與績(jī)效治理是保證戰(zhàn)略實(shí)施的有效治理工具，從那個(gè)意義上講企業(yè)所有治理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績(jī)效治理的責(zé)任?？?jī)效治理成為各級(jí)治理者的要緊治理工作，然而不同層次和不同職能的治理者在績(jī)效治理中的責(zé)任是有所區(qū)不的。高層治理者在績(jī)效治理體系中的要緊職責(zé)包括：◆明確使命與追求；◆確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；◆組織開發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；◆組織制訂企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)治理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持；◆組織制訂公司級(jí)的KPI體系；◆定期重點(diǎn)關(guān)注公司級(jí)KPI的變動(dòng)狀況，發(fā)覺問題及時(shí)組織評(píng)估；◆定期召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，對(duì)時(shí)期性經(jīng)營(yíng)治理狀況進(jìn)行檢討，制訂對(duì)策；◆將指標(biāo)分解到部門，審核部門二級(jí)KPI，并確定績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重；◆對(duì)中層治理人員和部門的績(jī)效進(jìn)行定期評(píng)價(jià)。中層治理者的要緊作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)和關(guān)心下屬完成打算目標(biāo)，中層治理者是績(jī)效治理實(shí)施的關(guān)鍵主體之一。在績(jī)效治理中，中層治理者承擔(dān)的責(zé)任要緊包括：◆依據(jù)企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)治理重點(diǎn)；◆設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系；◆部門績(jī)效執(zhí)行打算的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)；◆組織部門績(jī)效考核；◆與下屬溝通確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與打算?？?jī)效治理模型績(jī)效治理模型任何一家公司實(shí)施績(jī)效治理，差不多上離不開績(jī)效治理模型的，下圖是作者在多年咨詢的經(jīng)歷中，依照實(shí)踐總結(jié)出來的績(jī)效治理模型，那個(gè)模型由七個(gè)模塊組成，分不是組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核周期、基于制度和崗位講明書的CPI、基于戰(zhàn)略的KPI、績(jī)效治理工具、基于溝通的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用。清晰的組織結(jié)構(gòu)有利于績(jī)效指標(biāo)的分解和傳遞組織結(jié)構(gòu)是承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)的框架，清晰而且職責(zé)明確的組織結(jié)構(gòu)有利于績(jī)效指標(biāo)的分解和傳遞。假如我們要建立績(jī)效治理體系的公司是一般的單一公司，我們直接劃出三層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)就能夠了，這三個(gè)層級(jí)是公司級(jí)、部門級(jí)和職員級(jí)，假如是包含有分公司或事業(yè)部的集團(tuán)公司，需要將治理層級(jí)劃分為四個(gè)層級(jí)，這四個(gè)層級(jí)是集團(tuán)級(jí)、分公司級(jí)（事業(yè)部級(jí)）、部門級(jí)和職員級(jí)。在那個(gè)地點(diǎn)要特不講明的是，我們建議把部門內(nèi)的治理層級(jí)全部壓縮為一個(gè)治理層級(jí)，這要緊是一個(gè)效率問題和治理成本問題，太多層級(jí)的操縱考核會(huì)降低組織效率并增加治理成本?？?jī)效治理的考核周期問題不同層面的考核周期是不同的，一般我們建議對(duì)公司級(jí)的績(jī)效考核周期為年度考核，部門級(jí)的考核周期為季度考核加上年度考核，職員級(jí)的考核周期為月度考核加上年度考核，一個(gè)總體的趨勢(shì)是三個(gè)層面的監(jiān)控周期和監(jiān)控頻度從上往下是逐漸加大的。要緊緣故有兩個(gè)：第一，由于職員是具體工作的執(zhí)行層，他們工作質(zhì)量的好壞直接決定了部門和公司的績(jī)效，因此加強(qiáng)對(duì)職職員作的監(jiān)控和指導(dǎo)，在最短時(shí)刻周期內(nèi)發(fā)覺問題，解決問題，及時(shí)糾正他們可能出現(xiàn)的失誤和偏差是特不有必要的，也只有這錯(cuò)了，也能把他們失誤的后果操縱在最小的范圍內(nèi)，也能在最短的時(shí)刻內(nèi)彌補(bǔ)和改正過來。第二，是由他們工作的職責(zé)所導(dǎo)致的，三個(gè)層面對(duì)工作的分工決定了他們考核周期的不同，高管人員的工作以決策分析為主，特不復(fù)雜，阻礙面特不大，實(shí)施的過程也比較長(zhǎng)，部門經(jīng)理以治理協(xié)調(diào)為主，工作具有一定的綜合性，阻礙面是一個(gè)部門，實(shí)施的過程相對(duì)也比較長(zhǎng)，而職員以具體操作執(zhí)行為主，工作相對(duì)比較簡(jiǎn)單，阻礙面最小。評(píng)價(jià)一個(gè)決策的績(jī)效如何，是需要專門長(zhǎng)時(shí)刻周期才能顯現(xiàn)出來，有時(shí)候需要半年或更長(zhǎng)的時(shí)刻，治理工作的績(jī)效好壞，需要的周期也是比較長(zhǎng)的，通常需要幾個(gè)月的時(shí)刻才能看出來，而職職員作績(jī)效的好壞，做完某件情況，專門快就能夠評(píng)價(jià)到了。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI是基于戰(zhàn)略產(chǎn)生的什么是KPI？KPI是Keyperformanceindicator的簡(jiǎn)寫，叫關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。KPI是圍繞戰(zhàn)略制訂的，是戰(zhàn)略的量化表現(xiàn)形式。KPI有公司級(jí)KPI、部門級(jí)KPI、崗位級(jí)KPI之分，部門級(jí)KPI是從公司級(jí)KPI中分解出來的，崗位級(jí)KPI是從部門級(jí)KPI中分解出來的，但并非所有的部門和崗位都一定有KPI。一般業(yè)績(jī)指標(biāo)CPI是基于制度和部門職能產(chǎn)生的什么是CPI？CPI是Commonperformanceindicator的簡(jiǎn)寫，叫一般業(yè)績(jī)指標(biāo)。部門CPI要緊是依照公司的治理制度和部門職能建立的，確保公司的各種規(guī)章制度和部門職能能得到有效的實(shí)施和執(zhí)行?？?jī)效治理治理過程的要緊工具從績(jī)效治理模型中能夠看到，解決績(jī)效治理的要緊工具有三個(gè)，分不是BSC、因果分析法和量表。平衡計(jì)分卡的核心思想確實(shí)是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。因果分析法是品質(zhì)治理八大工具中的一個(gè)，在績(jī)效治理系統(tǒng)中，它也是特不重要的一個(gè)工具，要緊是通過因果分析，查找到驅(qū)動(dòng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素和核心事件。量表從嚴(yán)格意義上來講，它并不是一個(gè)治理工具，但由于它承載的信息特不標(biāo)準(zhǔn)，而且也特不重要，基于溝通的績(jī)效考核基于溝通的績(jī)效評(píng)價(jià)是整個(gè)績(jī)效治理工作的重要環(huán)節(jié)，它要緊有兩個(gè)方面的功能，一是溝通功能，一是評(píng)價(jià)功能。評(píng)價(jià)功能是指考核者依照客觀事實(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，給出一個(gè)正確的考核分?jǐn)?shù)。溝通功能是指通過溝通，改善及增強(qiáng)考核者與被考核者的上下級(jí)融洽關(guān)系，分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)及優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)心被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與改進(jìn)弱點(diǎn)，明晰被考核者進(jìn)展及訓(xùn)練的需要，以便日后承擔(dān)并更加出色有效的完成工作?？?jī)效成績(jī)的利用績(jī)效成績(jī)的利用是績(jī)效治理的重要內(nèi)容之一，績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果出來之后，我們?nèi)绾稳ミ\(yùn)用那個(gè)成績(jī)呢？大多數(shù)企業(yè)目前還停留在分配獎(jiǎng)金那個(gè)層面上，這是特不簡(jiǎn)單的運(yùn)用，我們講對(duì)績(jī)效成績(jī)的利用包括以下六個(gè)方面，這六個(gè)方面分不是工資調(diào)整、績(jī)效薪酬分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)職員職業(yè)進(jìn)展。什么緣故要關(guān)注三個(gè)層面的績(jī)效什么緣故要關(guān)注三個(gè)層面的績(jī)效什么緣故我們要同時(shí)關(guān)注三個(gè)層面的績(jī)效？只關(guān)注某一個(gè)層面的績(jī)效能夠嗎？——企業(yè)層面的績(jī)效、部門層面的績(jī)效或是職員層面的績(jī)效。答案因此是否定的。這三個(gè)層面的績(jī)效是不可分離的，職員績(jī)效是最基礎(chǔ)的績(jī)效，部門績(jī)效是第二個(gè)層面的績(jī)效，是由職員績(jī)效構(gòu)成的，沒有好的職員績(jī)效，就可不能有好的部門績(jī)效，依此類推，沒有好的部門績(jī)效，也可不能有好的公司績(jī)效，部門績(jī)效和公司績(jī)效是由基層的職員績(jī)效驅(qū)動(dòng)形成的。不同的公司在實(shí)施績(jī)效治理體系時(shí)，所關(guān)注的層面可能是不同的，因?yàn)樾袠I(yè)不同，企業(yè)進(jìn)展的階次關(guān)注部門績(jī)效和公司績(jī)效，也有些企業(yè)可能首先要關(guān)注部門績(jī)效，其次關(guān)注公司績(jī)效和職員績(jī)效，我覺得這不是絕對(duì)的，要通過分析才能確定，但有一個(gè)原則我覺得應(yīng)該把握，那確實(shí)是三個(gè)績(jī)效，一個(gè)都不能少。假如我們只關(guān)注某一個(gè)層面的績(jī)效，就會(huì)帶來績(jī)效失衡?，F(xiàn)在專門多企業(yè)，職員績(jī)效好，但部門績(jī)效并不行，或者部門績(jī)效好，但公司績(jī)效并不行，這是一種特不普遍的現(xiàn)象，什么緣故呢？緣故確實(shí)是公司績(jī)效、部門績(jī)效和職員績(jī)效這三者之間原來是沒有關(guān)系的，各自關(guān)注的焦點(diǎn)和方向并不相同，甚至相差專門遠(yuǎn)，職員績(jī)效與部門績(jī)效的方向發(fā)生了偏離，部門績(jī)效又和公司績(jī)效的方向發(fā)生了偏離。一個(gè)科學(xué)的績(jī)效治理體系，應(yīng)確保三個(gè)層面的績(jī)效治理的方向和步調(diào)是一致的，職員績(jī)效能支撐部門績(jī)效，部門績(jī)效能支撐公司績(jī)效。那個(gè)地點(diǎn)就引出了一個(gè)新的話題，那確實(shí)是如何圍繞戰(zhàn)略建立三個(gè)層面的考核目標(biāo)的問題，至于如何建立并確保三個(gè)層面考核目標(biāo)的一致性和協(xié)調(diào)性，我們?cè)谝院蟮恼鹿?jié)中會(huì)詳細(xì)談到那個(gè)問題。企業(yè)績(jī)效治理的八大誤區(qū)作為顧問，我到過專門多企業(yè)，在我參加過咨詢的幾十家企業(yè)中，我發(fā)覺絕大多數(shù)企業(yè)都存在比較嚴(yán)峻的績(jī)效治理問題——一些是績(jī)效方案設(shè)計(jì)上的缺陷、一些是執(zhí)行上的不合理、還有一些是認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。能夠講這些問題是形形色色和多種多樣的，它們以不同的形式表現(xiàn)出來，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理、職員士氣產(chǎn)生著極大的負(fù)面阻礙。我把這些問題進(jìn)行了歸類，我把它叫作績(jī)效治理的八大誤區(qū)。績(jī)效治理僅是人力資源部的情況績(jī)效治理僅是人力資源部的情況嗎？因此不是。我在許多企業(yè)見過這種怪現(xiàn)狀，績(jī)效治理由一個(gè)部門大包大攬，包括制訂指標(biāo)、建立工作打算、考核、溝通、獎(jiǎng)懲、計(jì)算獎(jiǎng)金，全部由一個(gè)部門來完成，看起來這項(xiàng)工作與其它各個(gè)部門經(jīng)理無關(guān)似的。這種做法合理嗎？因此不合理。績(jī)效治理是一項(xiàng)強(qiáng)調(diào)全員參與的治理活動(dòng)，存在于各個(gè)治理層級(jí)之間，績(jī)效治理強(qiáng)調(diào)治理者與職員在日常工作過程中，不斷溝通和反饋，不斷查找達(dá)成最佳績(jī)效的方法。所有這些工作，差不多上人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經(jīng)理的績(jī)效治理工作，也是不可能替代得了的。人力資源部在績(jī)效治理過程中的角色定位應(yīng)該是什么呢？人力資源部的角色定位應(yīng)該是一個(gè)指導(dǎo)者和輔導(dǎo)者，而不應(yīng)是一個(gè)直接執(zhí)行者。在實(shí)施績(jī)效治理體系的過程中，人力資源部有責(zé)任為各個(gè)部門提供方法、技術(shù)和工具，甚至關(guān)心各部門建立起合理的考核流程和文件，但具體的考核工作，絕不是人力資源部的情況。假如有人再問你“績(jī)效治理是誰的情況？”，你的答案應(yīng)該專門堅(jiān)決：“績(jī)效治理是各層級(jí)治理者的情況！不是某一個(gè)部門的情況?！蹦繕?biāo)體系不嚴(yán)謹(jǐn)績(jī)效目標(biāo)的建立過程不嚴(yán)謹(jǐn)，是多數(shù)企業(yè)推進(jìn)績(jī)效體系效果不理想的重要緣故。由于指標(biāo)建立過程的不嚴(yán)謹(jǐn)，往往會(huì)直接帶來考核結(jié)果的不公平，考核結(jié)果的不公平，往往會(huì)直接到阻礙職員的獎(jiǎng)金分配、層級(jí)晉升，嚴(yán)峻時(shí)更會(huì)阻礙到職員的工作積極性和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。去年我在河北唐山一家大型的集團(tuán)企業(yè)LH調(diào)研時(shí)就又碰到了那個(gè)問題，下面是我同LH人力資源總監(jiān)唐先生的簡(jiǎn)單對(duì)話：“唐經(jīng)理，你好！你們各個(gè)部門的考核指標(biāo)是如何建立起來的？”“一般各個(gè)部門的考核指標(biāo)由我們?nèi)肆Y源部的考核專員給他們下?！薄坝煽己藢T給他們下，他們各個(gè)部門經(jīng)理認(rèn)同嗎？你們依照什么來下指標(biāo)呢？”“你們的指標(biāo)體系，是按照平衡計(jì)分卡體系建立起來的嗎？”“不是。”“你們有指導(dǎo)目標(biāo)建立的流程和方法嗎？”“沒有?！焙髞鞮H集團(tuán)成為了我們的咨詢客戶，我們用四個(gè)月的時(shí)刻為他們建立了《績(jī)效治理手冊(cè)》和《績(jī)效指標(biāo)詞典》，現(xiàn)在他們的績(jī)效系統(tǒng)運(yùn)行的狀況特不順利?？?jī)效治理成了獎(jiǎng)金分配的手段大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用都局限在獎(jiǎng)金分配上，我們講績(jī)效考核的結(jié)果一定要和激勵(lì)系統(tǒng)（薪酬系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)杠桿作用是特不巨大的）相結(jié)合才能發(fā)揮更大的作用。但我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，績(jī)效系統(tǒng)決不只是單純?yōu)楠?jiǎng)金分配服務(wù)的。我曾經(jīng)在云南昆明一家糖業(yè)企業(yè)FH進(jìn)行過績(jī)效調(diào)研，發(fā)覺由于FH過于依靠薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)作用，最后導(dǎo)致FH的職員對(duì)績(jī)效考核特不反感，用職員自己的話講，確實(shí)是推進(jìn)考核系統(tǒng)以來，往常健康的企業(yè)文化沒有了，工作也沒什么改善，反倒是把每個(gè)人都變成了拜金的“葛朗臺(tái)”。現(xiàn)在大多數(shù)職員全然不關(guān)懷任何與獎(jiǎng)金不相關(guān)的東西，他們唯一關(guān)懷的確實(shí)是如何能讓自己的考核分?jǐn)?shù)高一些，分到的獎(jiǎng)金多一些。那些所謂的績(jī)效改進(jìn)、降低成本、驅(qū)動(dòng)公司的整體目標(biāo)，在他們看來和自己毫無關(guān)系。缺少支持目標(biāo)的績(jī)效打算有了目標(biāo)就能夠了嗎？因此不能夠，至少我們能夠講不足夠，因?yàn)槲覀冞€需要找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳行動(dòng)方案，以及實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)的一些具體工作時(shí)刻安排。上述兩項(xiàng)內(nèi)容的總和確實(shí)是我們通常所講的績(jī)效打算。我曾在浙江仙居一家大型的制造企業(yè)進(jìn)行過績(jī)效咨詢，下面是我同采購(gòu)部胡經(jīng)理的一段對(duì)話：“臨時(shí)還沒有什么方法，前幾天我和負(fù)責(zé)采購(gòu)鋼材的小劉談過，讓他用勁壓壓供應(yīng)商的價(jià)格，這部分是最能降低成本的?！薄靶⒂薪档筒少?gòu)成本的一些具體方法嗎？”“我想他有一些，他專門擅長(zhǎng)攻關(guān)，但具體措施我還不清晰?！薄澳闶裁淳壒什缓托L試去制訂一個(gè)降低成本的具體打算呢？比如采納經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)、現(xiàn)金采購(gòu)……有專門多種方法的?！薄捌蠊懿坑譀]有要求我們一定要制訂績(jī)效打算??！”“不強(qiáng)制要求你就不做了嗎？那個(gè)指標(biāo)是專門復(fù)雜的，一定要有具體的方案來支持你們的工作才行，否則專門難達(dá)成的，你盡快同小劉把那個(gè)打算制訂出來好嗎？”“好的?！睂?shí)現(xiàn)一個(gè)指標(biāo)的方法和途徑有專門多，公司給予給部門一系列指標(biāo)后，部門應(yīng)積極考慮和探究，查找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳績(jī)效打算，并將日常工作同績(jī)效打算結(jié)合起來。否則，一個(gè)部門再忙，沒有具體的績(jī)效打算來支稱，也專門容易形成目標(biāo)和工作脫節(jié)的現(xiàn)象。缺少績(jī)效溝通績(jī)效溝通是績(jī)效治理的靈魂，缺少績(jī)效溝通的績(jī)效治理體系，從嚴(yán)格意義上來講，并不是真正意義上的績(jī)效治理體系。專門多企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)如此的問題，在制訂各部門的指標(biāo)時(shí)，總經(jīng)理讓一個(gè)下屬部門搞好給他簽個(gè)名字就能夠了，缺少溝通，給各部門下達(dá)指標(biāo)帶有明顯的行政色彩，讓人專門難同意。在考核時(shí)，總經(jīng)理閉門造車，憑感受打個(gè)分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴講。KPI不合理我曾經(jīng)參與過一家廣東一家金融企業(yè)的績(jī)效診斷，最后我在分析他們2004年全部90個(gè)KPI指標(biāo)的性質(zhì)時(shí)發(fā)覺有以下問題：◆定性指標(biāo)58個(gè)，定量指標(biāo)32個(gè)（定性指標(biāo)偏多，定量指標(biāo)偏少）?！糸L(zhǎng)指標(biāo)80個(gè)，短指標(biāo)10個(gè)（短指標(biāo)略少，但分布還算差不多合理）?！舫砷L(zhǎng)性指標(biāo)13個(gè)，維持性指標(biāo)77個(gè)（成長(zhǎng)性指標(biāo)太少，維持性指標(biāo)太多）?！糌?cái)務(wù)指標(biāo)15個(gè)，顧客指標(biāo)9個(gè)，過程指標(biāo)45個(gè)，職員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)21個(gè)（在BSC四個(gè)緯度，分布在顧客視角的指標(biāo)略少，但分布還算差不多合理）?！糌?cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏高，治理指標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務(wù)類指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。執(zhí)行過程的僵化或隨意思想指標(biāo)制訂好之后，能隨時(shí)申請(qǐng)更改嗎？依舊不能更改？我見過一個(gè)生產(chǎn)水稻農(nóng)藥的化工企業(yè)，行政部和財(cái)務(wù)部在年初按照平衡計(jì)分卡制訂了各種指標(biāo)，作為各個(gè)部門季度考核的標(biāo)準(zhǔn)。但由于指標(biāo)的預(yù)見性不夠，以及績(jī)效治理體系的靈活性不夠，致使績(jī)效治理體系總是在一種僵化和被動(dòng)的狀態(tài)之下去執(zhí)行。比如有一個(gè)生產(chǎn)車間，他們的短期超產(chǎn)量行為使設(shè)備出現(xiàn)了嚴(yán)峻的安全隱患，但他們依舊按照考核指標(biāo)獲得了高分，而一個(gè)注重長(zhǎng)期市場(chǎng)培育的銷售部門，卻因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量投訴變成了低分。而另一個(gè)企業(yè)，他們對(duì)指標(biāo)的治理表現(xiàn)得極不嚴(yán)謹(jǐn)，目標(biāo)達(dá)不成時(shí)，責(zé)任部門隨便編纂一個(gè)理由幾乎是想如何改就如何改。績(jī)效指標(biāo)既要具有嚴(yán)肅性，也要具有靈活性，績(jī)效治理體系要為指標(biāo)的嚴(yán)肅性和靈活性提供最差不多的治理措施，過于嚴(yán)肅或過于靈活對(duì)績(jī)效治理體系的執(zhí)行差不多上不利的。過于嚴(yán)肅只能帶來僵化，過于靈活只能帶來隨意。不健康的企業(yè)文化我曾經(jīng)見證過北京一個(gè)IT企業(yè)，因?yàn)椴唤】档钠髽I(yè)文化，使績(jī)效治理體系到了專門難實(shí)施的地步。在分解指標(biāo)時(shí)，沒有一個(gè)經(jīng)理情愿承擔(dān)公司的KPI指標(biāo)，總是能推就推，能不負(fù)責(zé)就不負(fù)責(zé)，綜合規(guī)劃部的經(jīng)理像求人一樣，一個(gè)一個(gè)勸服大伙兒同意公司的指標(biāo)。在制訂具體的指標(biāo)值時(shí)，即使現(xiàn)有資源能保證指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理們口頭上依舊在不斷地抱怨，講指標(biāo)制訂得太高，專門難實(shí)現(xiàn)。在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或職員為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報(bào)業(yè)績(jī)。在與總經(jīng)理溝通時(shí)，總是將各種客觀理由夸大，完全不檢討自己的主觀緣故。建立績(jī)效治理體系的六個(gè)步驟是什么建立績(jī)效治理體系的六個(gè)步驟是什么一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效治理體系是如何建立起來的呢？實(shí)施過程需包括哪些核心步驟呢？基于多年的治理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在那個(gè)地點(diǎn)我們首次提出“六步法”的概念，將績(jī)效治理體系的全面實(shí)施過程劃分為六個(gè)核心步驟，這六個(gè)核心步驟分不是：戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制訂績(jī)效打算、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。戰(zhàn)略地圖的建立什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖確實(shí)是基于平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯原理，將公司戰(zhàn)略量化所形成的一個(gè)目標(biāo)框架圖。戰(zhàn)略地圖是公司戰(zhàn)略思想的量化表現(xiàn)，一般在制訂戰(zhàn)略地圖前，需要對(duì)公司的戰(zhàn)略思想進(jìn)行梳理，確保在戰(zhàn)略清晰的基礎(chǔ)上來制訂戰(zhàn)略地圖。在制訂好戰(zhàn)略地圖后，需要對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解。目標(biāo)的分解過程包括五個(gè)大步驟，這五個(gè)步驟是：查找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)部門、用魚骨圖分解每一個(gè)指標(biāo)、指標(biāo)定義與解釋、對(duì)年度指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識(shí)不、制訂短期考核量表。制訂績(jī)效打算什么是績(jī)效打算？績(jī)效打算通常由兩部分內(nèi)容構(gòu)成，一是工作打算，二是行動(dòng)方案。幾乎每一個(gè)KPI，都需要有一個(gè)有效的績(jī)效打算來支持它的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效打算有部門整體績(jī)效打算和職員個(gè)人績(jī)效打算之分?？?jī)效考核基于溝通的績(jī)效考核是績(jī)效治理的核心。績(jī)效考核的實(shí)現(xiàn)一般包括五大步驟，這五大步驟是：自評(píng)、副總經(jīng)理評(píng)價(jià)、可信度審核、績(jī)效溝通、績(jī)效分?jǐn)?shù)的量化評(píng)價(jià)?？?jī)效考核是實(shí)現(xiàn)績(jī)效治理溝通功能和評(píng)價(jià)功能的重要環(huán)節(jié)?？?jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)在人力資源治理系統(tǒng)中，能夠進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，短期的績(jī)效分?jǐn)?shù)能夠直接與薪酬系統(tǒng)結(jié)合起來，中長(zhǎng)期的績(jī)效分?jǐn)?shù)能夠和職位調(diào)整、層級(jí)治理結(jié)合起來?？?jī)效結(jié)果的應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)績(jī)效治理評(píng)激勵(lì)能的重要環(huán)節(jié)?？?jī)效分析與改進(jìn)績(jī)效分析與改進(jìn)的重要意義在于，通過整體和局部的績(jī)效分析，發(fā)覺績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效不足的真正緣故所在，從而采取有針對(duì)性的措施來改進(jìn)不足。第二章戰(zhàn)略地圖的建立績(jī)效治理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證，績(jī)效治理的驅(qū)動(dòng)對(duì)象是戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略和績(jī)效治理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績(jī)效治理系統(tǒng)或再?gòu)?qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力，事實(shí)上差不多上沒有什么實(shí)際意義的。首先要有清晰的戰(zhàn)略績(jī)效治理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證，績(jī)效治理的驅(qū)動(dòng)對(duì)象是戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略和績(jī)效治理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績(jī)效治理系統(tǒng)或再?gòu)?qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力，事實(shí)上差不多上沒有什么實(shí)際意義的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績(jī)效治理活動(dòng)只會(huì)使職員像沒頭的蒼蠅一樣盲動(dòng)和亂動(dòng)。對(duì)那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來講，開展績(jī)效治理，也許是一種悲傷，因?yàn)闆]有人明白前進(jìn)的方向是否正確，沒有人明白自己的目標(biāo)是否能達(dá)成，也沒有人明白自己的努力是在加速成功依舊在加速失敗，更沒有人明白企業(yè)改日會(huì)如何樣。因此企業(yè)在實(shí)施績(jī)效治理活動(dòng)前，必須要梳理清晰自己的戰(zhàn)略。什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是企業(yè)以以后為基點(diǎn)，為尋求和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略的形式有多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略等等。一個(gè)完善的戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括以下三個(gè)層面的內(nèi)容，即企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而每一個(gè)層面又包含有戰(zhàn)略目標(biāo)、重要的舉措、行動(dòng)打算和相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制等。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的是，在本質(zhì)上與整個(gè)企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)范圍有關(guān)的決策，它包括如何建立一個(gè)形成高業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)單元組合（通過購(gòu)并公司、加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的地位，剝離不符合公司規(guī)劃的業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)）、如何建立相關(guān)業(yè)務(wù)單元組合的協(xié)同作用并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何確定優(yōu)先投資順序，將資源投向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元等。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的在于確立經(jīng)營(yíng)方式和行動(dòng)方案，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略首先要確定經(jīng)營(yíng)宗旨，包括在哪個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)（經(jīng)營(yíng)范圍）和如何競(jìng)爭(zhēng)（建立企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）。其次是要研究外部環(huán)境，通過對(duì)當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和未來進(jìn)展趨勢(shì)的評(píng)價(jià)，在企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，確立機(jī)遇和挑戰(zhàn)。最后內(nèi)部分析，通過認(rèn)真檢驗(yàn)價(jià)值鏈活動(dòng)中的要緊活動(dòng)，決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位。職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略包括具體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、采購(gòu)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略等。專門多企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的考慮幾乎完全專注于經(jīng)營(yíng)層面，這種治理思想具有嚴(yán)峻的局限性，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失持久的競(jìng)爭(zhēng)力。假如缺乏在公司層面的遠(yuǎn)見，企業(yè)將喪失重大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，只有那些具有有效企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)，才能在環(huán)境成熟時(shí)顯著地改善業(yè)務(wù)組合并快速地成長(zhǎng)起來。同樣，那些忽略重要的職能戰(zhàn)略，把職能戰(zhàn)略看作短期行為的企業(yè)也會(huì)面臨巨大的危機(jī)，忽略職能戰(zhàn)略會(huì)削弱企業(yè)某一個(gè)具體領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，直接的后果確實(shí)是形成財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)某一方面的短板。美國(guó)鄧恩－布拉德斯特里特公司通過對(duì)美國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期觀看后，總結(jié)出來六條致使企業(yè)破產(chǎn)的緣故，其中有多條緣故均涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，因而決策變化無常”、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī)”等。案例：路什么緣故越走越窄位于深圳龍崗的BHK公司，是一家具有外資背景的大型制造公司，生產(chǎn)系列布料玩具產(chǎn)品。BHK在2000年的時(shí)候，迎來了進(jìn)展史上最輝煌的時(shí)刻，同時(shí)擁有50多個(gè)序列產(chǎn)品，而且都特不暢銷，他們自主研發(fā)生產(chǎn)的“無尾熊”玩具在當(dāng)時(shí)是人見人愛的產(chǎn)品。但好景不長(zhǎng)，到了2002年底的時(shí)候，因?yàn)槭袌?chǎng)大量仿冒產(chǎn)品的出現(xiàn)以及同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速成長(zhǎng)，BHK有20多個(gè)序列產(chǎn)品差不多上差不多處于低產(chǎn)或停產(chǎn)狀態(tài)了，業(yè)績(jī)也大幅度下滑。到了2003年，實(shí)際上只剩下10多個(gè)序列產(chǎn)品能正常生產(chǎn)了，業(yè)績(jī)更是一年不如一年。BHK的總裁何先生是一個(gè)急性子的人，專門強(qiáng)勢(shì)，喜愛講話，口才好，看見什么不對(duì)立即就批判一頓，而且一講確實(shí)是好幾個(gè)小時(shí)。公司里的職員們都怕了他，不愿和他講什么，甚至躲著他走。何總講：“盡管幾年來我們一直在請(qǐng)顧問公司做咨詢，包括導(dǎo)入ISO9001、現(xiàn)場(chǎng)5S治理、績(jī)效考核、薪酬改革……專門多個(gè)項(xiàng)目，但沒什么效果，有些甚至是反面效果，現(xiàn)在我們幾乎快要關(guān)門了?！焙髞砦胰ミ^何總的公司和他進(jìn)行過深度交流，從全然上來講，是BHK的戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，包括財(cái)務(wù)、研發(fā)、人力資源治理和企業(yè)文化建設(shè)。——BHK在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行過投資，但缺少專業(yè)的經(jīng)營(yíng)人才，最后全面失敗。——BHK的技術(shù)研發(fā)投入經(jīng)費(fèi)差不多上為零，使BHK完全喪失了產(chǎn)品創(chuàng)新的能力?！狟HK的內(nèi)部分配不合理、激勵(lì)性不夠，留不住人才，大量?jī)?yōu)秀職員流失?！狟HK不健康的“高壓鍋文化”，嚴(yán)峻阻礙了公司內(nèi)部的交流、創(chuàng)新和進(jìn)展。平衡計(jì)分卡介紹平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與咨詢公司總裁DavidP.Norton在總結(jié)多家績(jī)效處于領(lǐng)先地位的公司的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上于1992年提出的。RobertS.Kaplan擔(dān)任哈佛教職長(zhǎng)達(dá)18年，之前他曾職教于卡耐基-梅隆大學(xué)研究生院有16年，其中1977-1983年任該研究生院主任，獲麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士和碩士。20世紀(jì)80年代，許多美國(guó)公司開始意識(shí)到，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行治理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。但當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)控，競(jìng)相效仿卓越的六西格瑪打算，追逐國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆－鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)、日本的戴明獎(jiǎng)以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)的時(shí)候，一些獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司專門快發(fā)覺它們又在財(cái)務(wù)上陷入了困境。如何權(quán)衡兩者，甚至其它更多因素之間的得失，成為當(dāng)時(shí)理論和實(shí)務(wù)界的時(shí)尚。在那個(gè)前提下，美國(guó)哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授RobertS.Kaplan和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁DavidP.Norton，在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過長(zhǎng)達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略治理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的治理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。據(jù)GartnerGroup的調(diào)查顯示：在《財(cái)寶》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采納了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company的調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采納它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。同時(shí)平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于職員獎(jiǎng)金打算的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具阻礙力的戰(zhàn)略治理工具，目前平衡計(jì)分卡正在被我國(guó)大部分的企業(yè)同意并逐漸開始實(shí)施。之因此將BSC稱為平衡計(jì)分卡，要緊是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前向指導(dǎo)與后向操縱之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期進(jìn)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效治理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略治理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的積分卡片，它不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略治理操縱與戰(zhàn)略治理的績(jī)效評(píng)估于一體的治理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的核心思想確實(shí)是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)差不多上一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)組織的目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指BSC的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面BSC本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的四個(gè)差不多問題問題一：要使我們的股東中意，我們應(yīng)達(dá)成什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是要使股東獲得合理的財(cái)務(wù)價(jià)值回報(bào)，合理的價(jià)值回報(bào)要依照企業(yè)在不同的成長(zhǎng)時(shí)期來進(jìn)行確定，通常這些財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤(rùn)、投資回報(bào)等。問題二：要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們須如何滿足客戶的價(jià)值主張？只有不斷地向客戶提供令他們中意的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)才能生存，企業(yè)應(yīng)該在客戶所關(guān)懷的時(shí)刻、質(zhì)量、性能、服務(wù)和價(jià)格上不斷做得更好，才能擁有更多更忠誠(chéng)和中意度高的客戶，才能有更大的市場(chǎng)和利潤(rùn)空間。問題三：要實(shí)現(xiàn)企業(yè)合理的財(cái)務(wù)目標(biāo)，最重要的是要擁有與自身資源相匹配的內(nèi)部流程和低成本運(yùn)作模式，有時(shí)還要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更多的治理優(yōu)勢(shì)才具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。問題四：要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的職員應(yīng)如何學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)？企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力歸根到底是單個(gè)職員的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須透過有效的手段讓職員不斷學(xué)習(xí)并得以成長(zhǎng)，那個(gè)地點(diǎn)的成長(zhǎng)要緊是指知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)素養(yǎng)的成長(zhǎng)，也只有職員不斷的成長(zhǎng)，企業(yè)更高的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡的核心是什么平衡計(jì)分卡的核心是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體工作的績(jī)效上，從而約束每一項(xiàng)具體工作按企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展的方向產(chǎn)生績(jī)效，使企業(yè)整合起來的績(jī)效最大，最符合企業(yè)進(jìn)展的需要，簡(jiǎn)單的講，平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效關(guān)聯(lián)定位和績(jī)效測(cè)量的工具。大多數(shù)企業(yè)的終極目標(biāo)是獲得最大的利潤(rùn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是讓它不斷地產(chǎn)生利潤(rùn)，累積利潤(rùn)最大，我們?cè)趹?yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，不能只看眼前的利潤(rùn)，今年獲利500萬明年獲利一定要800萬，明年獲利800萬后年獲利一定要1000萬，這只是以一兩年為考慮周期，實(shí)際的考慮應(yīng)該是更加長(zhǎng)遠(yuǎn)和連續(xù)的，否則企業(yè)的進(jìn)展將受到損害。和我們往常所看到的各種績(jī)效治理工具相比，BSC所提出的戰(zhàn)略績(jī)效分析框架更具有邏輯性和通用性，這種思維方法對(duì)多數(shù)企業(yè)都適用，然而我們也不能將其教條化，BSC所關(guān)注的財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和職員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度是針對(duì)一般的企業(yè)提出來的，這些企業(yè)有一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為終極目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的分析框架能夠應(yīng)用于各類需要長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的組織，包括政府機(jī)構(gòu)、非盈利性組織，不管該組織的規(guī)模和類型如何，都完全適用，但在應(yīng)用時(shí)應(yīng)區(qū)不對(duì)待，BSC的四個(gè)方向可能會(huì)有變化，或增加或減少一個(gè)視角。比如一般的小企業(yè)可能沒有內(nèi)部流程角度，金融企業(yè)可能會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)操縱視角，集團(tuán)公司對(duì)分子公司的績(jī)效管控可能會(huì)增加信息傳遞的視角等。平衡計(jì)分卡是績(jī)效治理的重要工具之一，它能夠把績(jī)效治理的方向和要素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完全結(jié)合起來，而且能夠?qū)?zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。從績(jī)效治理的定位上來講，平衡計(jì)分卡通過指標(biāo)指示企業(yè)應(yīng)有的進(jìn)展方向，將指標(biāo)值確定下來后，就成為各個(gè)方向的目標(biāo)。企業(yè)能夠用它來提醒自己，是否按預(yù)定的方向在經(jīng)營(yíng)和進(jìn)展，假如經(jīng)營(yíng)或進(jìn)展不平衡，就該趕快補(bǔ)救，否則企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展就會(huì)出問題。從評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程序的角度來講，它是考核企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的考核指標(biāo)框架，企業(yè)應(yīng)用它來評(píng)價(jià)其在長(zhǎng)期進(jìn)展過程中各項(xiàng)領(lǐng)域模塊的進(jìn)展?fàn)顩r，達(dá)到了什么程度，是否支持企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展等。因此它能夠用來評(píng)價(jià)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果，考核經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。用平衡計(jì)分卡考核企業(yè)，能夠幸免偏重短期利潤(rùn)而損害長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的經(jīng)營(yíng)行為。因?yàn)槿羰侨绱?，那些支持企業(yè)進(jìn)展的超前指標(biāo)就會(huì)評(píng)價(jià)專門低，經(jīng)營(yíng)者就可不能得到較好的考核結(jié)果。另外一點(diǎn)值得講明的是，平衡計(jì)分卡是對(duì)企業(yè)進(jìn)展的各個(gè)方面提出要求，缺少一個(gè)方面企業(yè)就不能得到進(jìn)展，因此對(duì)平衡計(jì)分卡各個(gè)方向的結(jié)果要一視同仁，不能偏廢。那種將四個(gè)方向分不給予權(quán)重的做法是違背平衡計(jì)分卡的差不多原理的，如將平衡計(jì)分卡的四個(gè)方向分不賦以40%、40%、10%、10%的權(quán)重，假設(shè)前三個(gè)方向得到滿分90分，而最后一個(gè)得到0分，最后的分?jǐn)?shù)是90分，看起來看起來那個(gè)分?jǐn)?shù)還不錯(cuò)，但實(shí)際上一個(gè)企業(yè)少了這10%的角度，不管是財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、顧客依舊在將戰(zhàn)略量化的所有工具中，平衡計(jì)分卡是目前應(yīng)用最多、最普遍、也是最為成功的工具之一。但平衡計(jì)分卡并不是萬能的，也不是唯一的，一些政府機(jī)構(gòu)、非盈利性組織和專門行業(yè)的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)就碰到了不適用或者比較牽強(qiáng)附會(huì)的障礙。那么我們?nèi)绾伍_闊思路去解決這些問題呢？在那個(gè)地點(diǎn)為大伙兒介紹一些其他的量化工具，作為考慮和解決專門問題的參考?！羝髽I(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖也是一種將戰(zhàn)略量化的工具，它的應(yīng)用方法類似于平衡計(jì)分卡，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖包括五個(gè)緯度，這五個(gè)緯度分不是財(cái)務(wù)投資、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷和行政治理，這也確實(shí)是我們通常所講的企業(yè)五大系統(tǒng)。財(cái)務(wù)投資、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷和行政治理這五個(gè)視角的設(shè)計(jì)依據(jù)是什么呢？是價(jià)值鏈。這五個(gè)緯度是企業(yè)整體價(jià)值鏈五個(gè)相互聯(lián)系密不可分的環(huán)節(jié)，因此將這五個(gè)環(huán)節(jié)作為量化戰(zhàn)略的緯度也是完全可行的。作者曾在一家制造型的企業(yè)應(yīng)用過那個(gè)工具，從實(shí)踐的效果來看，也是特不不錯(cuò)的。要有效理解和應(yīng)用企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖，必須要清晰地回答各個(gè)緯度的一些差不多問題，這些問題分不如下：財(cái)務(wù)投資緯度：要使股東中意，經(jīng)營(yíng)者要達(dá)成股東什么樣的財(cái)務(wù)回報(bào)？作為投資中心，該如何融資或?qū)⒆陨淼馁Y源進(jìn)行投資？技術(shù)研發(fā)緯度：要成功進(jìn)入不同的行業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，我們要如何研發(fā)并掌握這些技術(shù)？作為技術(shù)中心，該如何提升研發(fā)能力？生產(chǎn)制造緯度：我們要依據(jù)什么樣的流程來生產(chǎn)制造自己的產(chǎn)品？作為成本中心，該如何降低成本和提升效率？市場(chǎng)營(yíng)銷緯度：我們?cè)撚檬裁礃拥姆绞将@得顧客和市場(chǎng)？我們要用什么樣的方式來銷售產(chǎn)品？作為利潤(rùn)中心，該如何提升利潤(rùn)？行政治理緯度：我們?cè)撚檬裁礃拥睦砟詈驮瓌t來經(jīng)營(yíng)企業(yè)？我們?cè)撚檬裁礃拥哪Ｊ絹碇卫砥髽I(yè)？作為治理中心，我們?cè)撊绾翁嵘卫硭剑俊魞墒侄家サ钠胶庥?jì)分卡鄧小平先生曾講過一句特不有名的話，那確實(shí)是“兩手都要抓，兩手都要硬”。事實(shí)上這也是平衡計(jì)分卡，只只是他那個(gè)治國(guó)的平衡計(jì)分卡只有兩個(gè)緯度而已，一個(gè)物質(zhì)文明，另一個(gè)是精神文明?！粼O(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡并不奇妙，事實(shí)上你也能夠設(shè)計(jì)符合自身需求的平衡計(jì)分卡。我見過一個(gè)金融機(jī)構(gòu)，他們?cè)趹?yīng)用BSC時(shí)就只有三個(gè)緯度。戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略地圖的要緊流程什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖確實(shí)是利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列可衡量和分解、并具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的指標(biāo)和事件的組合。如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的績(jī)效目標(biāo)？如何依照戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖？那個(gè)過程事實(shí)上并不復(fù)雜，但要制訂一個(gè)與戰(zhàn)略完全契合的戰(zhàn)略地圖卻是特不不容易的。首先，建立起符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)指標(biāo)和體現(xiàn)顧客價(jià)值主張的服務(wù)指標(biāo)。在這兩個(gè)緯度，盡量多設(shè)置一些成長(zhǎng)性的指標(biāo)，少設(shè)置一些維持性的指標(biāo)。完成這兩個(gè)緯度的指標(biāo)設(shè)置后，需要對(duì)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行提問，問題專門簡(jiǎn)單，那確實(shí)是“如何實(shí)現(xiàn)那個(gè)指標(biāo)？”。通過問題的答案找出實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)的方法、流程和內(nèi)部核心活動(dòng)來。從平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系來講，內(nèi)部視角的指標(biāo)是為了有效支持、關(guān)心財(cái)務(wù)和顧客指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而存在的，成長(zhǎng)性的財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客指標(biāo)，能夠帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部更大的變革與改進(jìn)。在選擇內(nèi)部過程指標(biāo)選時(shí)，一方面既要考慮到與財(cái)務(wù)和顧客價(jià)值的內(nèi)在相關(guān)性，還要綜合考慮長(zhǎng)指標(biāo)、短指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)和顧客指標(biāo)的支持程度。一般來講，盡可能在內(nèi)部視角多設(shè)置一些長(zhǎng)指標(biāo)，少設(shè)置一些短指標(biāo)，也只有如此，才能增強(qiáng)內(nèi)部過程對(duì)財(cái)務(wù)和顧客視角的支持性和驅(qū)動(dòng)程度。完成內(nèi)部過程的指標(biāo)設(shè)置后，還需要設(shè)置職員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，那個(gè)緯度的指標(biāo)需要站在人力資源戰(zhàn)略的高度上來考慮和設(shè)置。從全然的角度來看，那個(gè)緯度的指標(biāo)要系統(tǒng)解決好“如何提供戰(zhàn)略所需要的新能力和核心能力”的問題。設(shè)置完四個(gè)緯度的指標(biāo)后，最后還要將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來進(jìn)行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn)戰(zhàn)略的各項(xiàng)內(nèi)容和思想。推斷戰(zhàn)略地圖有效性的兩個(gè)差不多要素盡管不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內(nèi)容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的內(nèi)在原理卻是完全相通的。一個(gè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該符合哪些最差不多的要素呢？歸納起來講，有兩個(gè)差不多推斷要素，第一個(gè)要素是KPI的數(shù)量及分布比例；第二個(gè)要素是KPI的性質(zhì)比例?！鬕PI的數(shù)量及分布比例。一個(gè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該有多少個(gè)指標(biāo)才算差不多合理呢？在四個(gè)視角的分配達(dá)到一個(gè)什么的比例如何樣才算科學(xué)呢？依照BestPractices公司對(duì)成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的32個(gè)組織的研究資料顯示：這些成功應(yīng)用財(cái)務(wù)20％左右客戶 20％左右內(nèi)部流程40％左右學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)20％左右◆KPI的性質(zhì)比例。KPI能夠從多個(gè)角度進(jìn)行性質(zhì)推斷，戰(zhàn)略地圖中的這些KPI究竟應(yīng)該具有什么樣的構(gòu)成比例才算合理呢？從財(cái)務(wù)性的角度能夠?qū)PI分為財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，BestPractices公司的研究資料顯示，那些優(yōu)秀公司的KPI，差不多上都超過了80％的比例是非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，只有不到20％的指標(biāo)是財(cái)務(wù)性的指標(biāo)。從定性和定量的角度來看，能夠?qū)PI分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，BestPractices公司的研究資料顯示，所有公司的定量指標(biāo)比例都明顯高于定性指標(biāo)的比例。從時(shí)刻跨度的角度來看，能夠?qū)PI分為短指標(biāo)和長(zhǎng)指標(biāo)，BestPractices公司的研究資料顯示，所有公司的長(zhǎng)指標(biāo)比例都明顯高于短指標(biāo)的比例。從對(duì)戰(zhàn)略支持性的角度來看，能夠?qū)PI分為成長(zhǎng)性指標(biāo)和維持性指標(biāo)，BestPractices公司的研究資料顯示，所有公司的成長(zhǎng)性指標(biāo)比例都明顯高于維持性指標(biāo)的比例。通用型戰(zhàn)略地圖圖示是一個(gè)完整的戰(zhàn)略地圖的通用模式，它整合了BSC四大層面的全部?jī)?nèi)容。在圖中我們能夠看到，財(cái)務(wù)層面的增加營(yíng)業(yè)收入主題能夠通過兩項(xiàng)成長(zhǎng)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)：一是來自全新的收入來源（開創(chuàng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)），二是拓展與現(xiàn)有客戶的關(guān)系（提高客戶價(jià)值）。生產(chǎn)力提升主題則能夠通過費(fèi)用和資產(chǎn)的治理來達(dá)成?？蛻魧用鎰t界定了所有與顧客價(jià)值主張相關(guān)的目標(biāo)。一般來講，只有當(dāng)客戶的價(jià)值主張界定了企業(yè)如何有不于競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略，我們才能爭(zhēng)取新客戶并增加來自現(xiàn)有客戶的收益。內(nèi)部流程面決定了企業(yè)應(yīng)在哪些業(yè)務(wù)流程和活動(dòng)上必須有領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者的卓越表現(xiàn)，才能實(shí)現(xiàn)其客戶層面的價(jià)值主張。最后，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面指出企業(yè)職員要具備什么樣的能力、知識(shí)、技術(shù)和組織文化，以支持流程層面的活動(dòng)第三章目標(biāo)分解查找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)部門在運(yùn)用BSC確定了公司的戰(zhàn)略地圖后，應(yīng)通過一定的工具將這些大目標(biāo)分解到各職能部門去，通常對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行有效分析的工具是目標(biāo)矩陣分解圖。目標(biāo)矩陣分解圖的橫坐標(biāo)是公司的一級(jí)職能部門，縱坐標(biāo)是BSC四個(gè)視角緯度所包含的各個(gè)目標(biāo)。由于戰(zhàn)略地圖中的目標(biāo)是不具體和比較寬泛的，因此在進(jìn)行這些目標(biāo)的策略性分解前，要弄清晰公司的進(jìn)展戰(zhàn)略所包含的各種顯性內(nèi)容和隱性內(nèi)容，然后再依照部門職能進(jìn)行分解。部門職能是目標(biāo)分解的依據(jù)，針對(duì)目標(biāo)矩陣圖中的每一個(gè)目標(biāo)，首先應(yīng)查找與那個(gè)目標(biāo)相關(guān)的部門是哪些部門，在確認(rèn)這些部門后，應(yīng)再次確認(rèn)哪些部門是強(qiáng)相關(guān)，哪些部門是弱相關(guān)，然后將強(qiáng)相關(guān)部門在目標(biāo)矩陣圖中標(biāo)識(shí)出來。在進(jìn)行目標(biāo)分解的過程中應(yīng)注意，并非所有的部門都與公司的目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)，因?yàn)楣静煌瑫r(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)是不同的，因此目標(biāo)的承擔(dān)者也往往只是部分部門而并非全部部門。究竟什么是強(qiáng)相關(guān)？能否正確有效地識(shí)不到驅(qū)動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)相關(guān)部門，對(duì)部門職能的發(fā)揮及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量是有相當(dāng)大程度的阻礙的。假如分解到位，一個(gè)目標(biāo)在責(zé)任部門的配合下是特不容易實(shí)現(xiàn)的，假如分解不到位，專門容易導(dǎo)致部門間相互推諉扯皮，甚至出現(xiàn)指標(biāo)無人問津的狀況。那么對(duì)一個(gè)指標(biāo)來講，究竟哪些部門是強(qiáng)相關(guān)？哪些部門是弱相關(guān)呢？通常我們所講的強(qiáng)相關(guān)是指實(shí)現(xiàn)指標(biāo)最核心部分不可或缺的直接責(zé)任，那個(gè)直接責(zé)任可能是治理責(zé)任、組織責(zé)任、打算責(zé)任，也有可能是執(zhí)行責(zé)任或定期的總結(jié)分析改進(jìn)責(zé)任等。承擔(dān)這些直接責(zé)任的部門確實(shí)是我們所講的強(qiáng)相關(guān)部門。我們能夠想象得到，假如缺少了某個(gè)部門的直接貢獻(xiàn)，沒有治理、組織、打算、執(zhí)行、分析改進(jìn)這些重要環(huán)節(jié)的支持，指標(biāo)是確信不能有效實(shí)現(xiàn)的。因此，任何一個(gè)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并非都一定要包括上面的這些全部責(zé)任，有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能只需要一項(xiàng)責(zé)任就夠了，而有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能需要兩項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任，這需要我們依據(jù)戰(zhàn)略來進(jìn)行推斷。在那個(gè)地點(diǎn)，我們舉一個(gè)實(shí)際的例子來講明那個(gè)問題。河南鄭州的KF企業(yè)制訂了一個(gè)“降低企業(yè)成本”的指標(biāo)，從表面上來看，那個(gè)指標(biāo)和任何部門差不多上強(qiáng)相關(guān)，但實(shí)際果真如此嗎？后來認(rèn)真分析KF企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，發(fā)覺構(gòu)成80％成本的項(xiàng)目并不太多，只與兩個(gè)項(xiàng)目相關(guān)，一個(gè)是采購(gòu)部的高額采購(gòu)成本，一個(gè)是生產(chǎn)制造部的產(chǎn)品報(bào)廢成本。進(jìn)一步分析剩下的20％成本結(jié)構(gòu)，又發(fā)覺，第一構(gòu)成是研發(fā)成本，第二是辦公費(fèi)用成本，第三是銷售成本，第四是職員加班成本。分析完那個(gè)指標(biāo)的所有數(shù)據(jù)后，KF發(fā)覺了真正的問題所在。由于時(shí)間和精力有限，KF的張總經(jīng)理決定并不期望在04年解決全部的成本問題，他期望解決好三部分的成本問題就足夠了：一是采購(gòu)成本，二是產(chǎn)品報(bào)廢成本，三是辦公費(fèi)用成本。KF后來確定了那個(gè)指標(biāo)的四個(gè)強(qiáng)相關(guān)部門：采購(gòu)部（降低采購(gòu)成本）、生產(chǎn)制造部（降低產(chǎn)品報(bào)廢成本）、行政治理部（降低辦公費(fèi)用成本）和財(cái)務(wù)部（負(fù)責(zé)建立成本預(yù)算和操縱系統(tǒng)），而其它的研發(fā)部和人力資源部則被確定為弱相關(guān)部門，負(fù)責(zé)降低研發(fā)成本和職員加班成本。用魚骨圖分解每一個(gè)指標(biāo)在運(yùn)用目標(biāo)矩陣分解圖確定了各部門的目標(biāo)后，應(yīng)將這些目標(biāo)分解成為具體的指標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解最典型的工具是要因分解圖，即魚骨圖（Fish-bone）。案例：人力資源經(jīng)理的苦惱也是我的苦惱廣州某大型百貨商場(chǎng)YYBH，是一家大型的上市公司。一年前，我在YYBH推進(jìn)績(jī)效治理體系的時(shí)候，人力資源部賴經(jīng)理問了我一個(gè)簡(jiǎn)單但確實(shí)又專門難以回答好的一個(gè)問題，她的問題是“如何分解指標(biāo)？有什么思路和方法能確保指標(biāo)分解到位？”那個(gè)問題我考慮過專門長(zhǎng)一段時(shí)刻，后來我和一些優(yōu)秀的人力資源專家進(jìn)行過深度探討，找到一些簡(jiǎn)單的答案，下面我和大伙兒一起來分享那個(gè)并不完整的答案。當(dāng)我們面對(duì)一個(gè)指標(biāo)時(shí)，首先需要推斷那個(gè)指標(biāo)是否能夠直接量化評(píng)價(jià)，假如能夠量化評(píng)價(jià)，我們就能夠初步推斷那個(gè)指標(biāo)的性質(zhì)是定量指標(biāo)了。在確定了指標(biāo)的量化性質(zhì)后，我們還需要推斷那個(gè)指標(biāo)是否需要進(jìn)行組合構(gòu)成方面的分解，假如需要的話，則進(jìn)行組合構(gòu)成方面的分解，但這種分解一般只是一種簡(jiǎn)單的數(shù)字分解。比如銷售額指標(biāo)，首先我們能夠推斷出那個(gè)指標(biāo)是一個(gè)定量指標(biāo)，能夠直接進(jìn)行銷售額多少的評(píng)價(jià)。第二，是否需要對(duì)銷售額的組合構(gòu)成進(jìn)行評(píng)價(jià)，假如需要分解為A類商品、B類商品、C類商品的銷售額的話，則需要進(jìn)一步分解。這類定量指標(biāo)的分解是最簡(jiǎn)單的。還有更多的指標(biāo)，我們?nèi)ネ茢嗨臅r(shí)候，發(fā)覺它是一個(gè)事件指標(biāo)，或者講是一個(gè)集合性的指標(biāo)，既有定量構(gòu)成，也有定性構(gòu)成。面對(duì)這一類指標(biāo)，我們需要對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行推斷：第一，推斷那個(gè)事件指標(biāo)能否分解為多個(gè)小的事件？比如“企業(yè)文化建設(shè)”指標(biāo)，我們推斷它是一個(gè)定性指標(biāo)，但它是能夠分解的，企業(yè)文化建設(shè)能夠分解為表層的物質(zhì)文化建設(shè)、淺層的行為文化建設(shè)、中層的制度文化建設(shè)、核心層的理念文化建設(shè)。假如一個(gè)指標(biāo)通過“大事化小”分解還不是定量指標(biāo)的話，還能夠借助其他一些工具來進(jìn)行進(jìn)一步的分解，其中最常用的工具是“P-D-C-A”工具，那個(gè)工具的作用在于能夠提供四個(gè)視角去評(píng)價(jià)那個(gè)指標(biāo)，這四個(gè)視角是：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要什么方案？必要時(shí)對(duì)打算、方案、制度的質(zhì)量和完成時(shí)刻進(jìn)行評(píng)價(jià)；執(zhí)行過程和結(jié)果有哪些具體的指標(biāo)？必要時(shí)對(duì)過程和結(jié)果指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；需要過程操縱和治理嗎？必要時(shí)對(duì)打算或方案的達(dá)成率進(jìn)行評(píng)價(jià)；需要分析改進(jìn)嗎？必要時(shí)對(duì)分析改進(jìn)報(bào)告的質(zhì)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義案例：謝總和陸經(jīng)理什么緣故吵起來了位于四川自貢的FS公司，是一家以生產(chǎn)基礎(chǔ)化工原料為主的中型制造公司，有700多名職員。FS在推進(jìn)戰(zhàn)略治理和目標(biāo)績(jī)效治理體系后，整體進(jìn)展一直特不不錯(cuò)，處于快速擴(kuò)張時(shí)期。但在一次跟蹤回訪中，我卻碰巧遇到了謝總和研發(fā)部陸經(jīng)理因?yàn)榭?jī)效考核而發(fā)生的一段專門不愉快的談話：謝總：“你們部門研發(fā)打算進(jìn)度達(dá)成率那個(gè)指標(biāo)，你自評(píng)為40分滿分，雷副總也評(píng)價(jià)為40分滿分，我認(rèn)為是有問題的，不應(yīng)該得這么高的分?！敝x總：“你們8個(gè)項(xiàng)目，有2個(gè)項(xiàng)目完全按照時(shí)刻要求投產(chǎn)了，我特不中意。有4個(gè)項(xiàng)目的中試進(jìn)度我也專門中意，甚至比我想象的還要快。但另外2個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度我就專門不中意了，到現(xiàn)在還沒有完成專家論證時(shí)期的工作，你讓我們?nèi)绾卧谀甑淄瞥鲞@些新產(chǎn)品！”陸經(jīng)理：“這2個(gè)項(xiàng)目，你也明白是特不難搞的項(xiàng)目，論證時(shí)期的工作是重點(diǎn)，我們差不多盡全力了?！敝x總：“你不要講客觀理由了，剛好冉斌顧問也在那個(gè)地點(diǎn)跟蹤我們那個(gè)項(xiàng)目，他往常所講的那些考核差不多準(zhǔn)則你是專門清晰的?！标懡?jīng)理：“我明白，事實(shí)上公司不應(yīng)該對(duì)這兩個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行考核，因?yàn)楣镜倪M(jìn)度考核標(biāo)準(zhǔn)只有小試、中試和大試，現(xiàn)在這兩個(gè)項(xiàng)目都還沒有到小試時(shí)期，你是不應(yīng)該對(duì)我們小試前的工作進(jìn)行考核的，小試的完成時(shí)刻是下個(gè)季度，你是不應(yīng)該扣我們的分?jǐn)?shù)的?！敝x總：“這兩個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵是專家論證，差不多上不需要什么小試和中試，論證通過了，就能夠正常生產(chǎn)了，按照你們目前那個(gè)進(jìn)度，年底是確信完不成的?！标懡?jīng)理：“我明白這兩個(gè)新產(chǎn)品的重要性，但考核總要按照標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核吧！”講著，陸經(jīng)理拿出了一份《KPI定義表》給謝總看?！禟PI定義表》對(duì)“研發(fā)打算進(jìn)度達(dá)成率”那個(gè)指標(biāo)是如此進(jìn)行定義的：按照項(xiàng)目立項(xiàng)打算中的時(shí)刻表作為考核標(biāo)準(zhǔn)，以小試、中試、大試實(shí)際完成時(shí)刻和預(yù)期時(shí)刻作為分子和分母進(jìn)行計(jì)算。多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，采納均分累積法分不進(jìn)行考核。謝總對(duì)陸經(jīng)理講：“難道你永久不進(jìn)入小試時(shí)期，我就永久不考核你們了嗎？”陸經(jīng)理講：“是??！”謝總講：“你胡扯，這2個(gè)項(xiàng)目沒有完成確實(shí)是要扣分，2個(gè)項(xiàng)目沒有達(dá)成進(jìn)度，扣10分?！标懡?jīng)理講：“你扣吧，我不想干了！”那個(gè)案例給我們的啟發(fā)是什么呢？那確實(shí)是對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行定義的重要性，假如對(duì)KPI定義不準(zhǔn)確或不清晰的話，專門容易導(dǎo)致理解上的不一致，對(duì)KPI理解的不一致，專門容易導(dǎo)致人們行動(dòng)的偏差和評(píng)價(jià)的偏差，對(duì)績(jī)效治理體系的有效推進(jìn)來講，更無異因此一場(chǎng)災(zāi)難。FS的指標(biāo)辭典通過多年的運(yùn)作和不斷完善，差不多相對(duì)比較成熟了，但在一些新指標(biāo)的定義上還存在一些誤區(qū)。正是由于KPI指標(biāo)定義的不準(zhǔn)確和不清晰，才發(fā)生了上述的爭(zhēng)吵。對(duì)KPI要進(jìn)行哪些方面的定義要從哪些方面對(duì)KPI進(jìn)行定義，才能達(dá)成績(jī)效治理體系的正常推進(jìn)呢？對(duì)KPI定義的緯度太少，可能無法清晰和全面地傳達(dá)出KPI的各種基礎(chǔ)信息，專門容易使人們對(duì)KPI的認(rèn)知產(chǎn)生歧異和偏差。定義的緯度太多，盡管人們對(duì)KPI的認(rèn)知和理解達(dá)成了一致，但需要指標(biāo)治理部門花費(fèi)大量的時(shí)刻和精力來進(jìn)行前期的預(yù)備工作，同時(shí)也會(huì)使整個(gè)指標(biāo)體系顯得特不繁復(fù)。一般對(duì)KPI的定義包括以下10個(gè)方面，如表所示。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、設(shè)置目的、計(jì)算公式、相關(guān)講明、指標(biāo)誤差、數(shù)據(jù)輸出、指標(biāo)編號(hào)、強(qiáng)相關(guān)部門、考核周期、計(jì)量單位、考核方法指標(biāo)編號(hào)：為便于治理，特不是有HR軟件的企業(yè)，通常需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的編號(hào)?？己酥芷冢褐笜?biāo)的考核周期通常有月度、季度、半年度和年度等四種。計(jì)量單位：通常KPI的計(jì)量單位有：數(shù)量單位（個(gè)數(shù)）、財(cái)務(wù)單位（元）、時(shí)刻單位（天數(shù)）、比例單位（％）等。指標(biāo)定義：對(duì)指標(biāo)的內(nèi)在性質(zhì)及范圍等多方面內(nèi)容進(jìn)行界定和講明，幸免理解上的歧異。設(shè)置目的：闡述指標(biāo)設(shè)立的意義，關(guān)心大伙兒對(duì)指標(biāo)的正面理解。計(jì)算公式：清晰界定指標(biāo)量化評(píng)價(jià)的方法，一般將完成結(jié)果輸入公式中就能夠產(chǎn)生結(jié)果了。相關(guān)講明：許多備注信息需要在本欄目中闡述清晰，或者表面需要參考的相關(guān)附件等。指標(biāo)誤差：講明指標(biāo)能夠同意的誤差區(qū)間。數(shù)據(jù)輸出：確定指標(biāo)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)由哪個(gè)部門或崗位提供。強(qiáng)相關(guān)部門：指標(biāo)通常與多個(gè)部門相關(guān)，需要確定出來。考核方法：考核的常用方法有五種，包括比率法、層差法、講明法、非此即彼法、負(fù)分（加分）考核法，需確定指標(biāo)的考核方法，考核方法能夠是一種或多種。對(duì)指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識(shí)不年度指標(biāo)如何在每一個(gè)考核周期中體現(xiàn)出來？假如不對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識(shí)不的話，可能每個(gè)人對(duì)這些指標(biāo)的優(yōu)先次序的理解和安排差不多上不一樣的——哪些指標(biāo)應(yīng)該先做？哪些指標(biāo)應(yīng)該后做？哪些指標(biāo)應(yīng)安排在第一季度考核？哪些指標(biāo)應(yīng)該在第二季度或其他某一個(gè)季度去考核？哪些指標(biāo)只考核一次就能夠了？哪些指標(biāo)需要考核多次？所有這些問題需要通過規(guī)劃識(shí)不來系統(tǒng)地解決。對(duì)指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識(shí)不的另一項(xiàng)內(nèi)容是確定每一個(gè)指標(biāo)的具體指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通常我們建議企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)不要只設(shè)置一個(gè)僵化的指標(biāo)值，而是設(shè)置一個(gè)比較靈活的指標(biāo)值區(qū)間，即指標(biāo)有一個(gè)最低值（必須達(dá)成值）和期望值（目標(biāo)達(dá)成值）。必須達(dá)成值是指部門必須要達(dá)到的涉及到企業(yè)生存問題的最低標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)值是指通過努力應(yīng)該能夠達(dá)到的一個(gè)差不多目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。一般來講，我們?cè)谝?guī)劃識(shí)不表中所制訂的各種指標(biāo)，是指年度指標(biāo)。對(duì)指標(biāo)治理部門來講，大多數(shù)的指標(biāo)僅僅制訂年度指標(biāo)是不夠的，還需要制訂季度指標(biāo)。由于季度指標(biāo)經(jīng)常要修改或調(diào)整，因此一般我們不把這部分內(nèi)容放在規(guī)劃識(shí)不表中，只把它作為附件，放在KPI定義表中去進(jìn)行闡述。KPI規(guī)劃識(shí)不的均衡性問題對(duì)KPI進(jìn)行規(guī)劃識(shí)不時(shí)，指標(biāo)的均衡性問題、指標(biāo)的優(yōu)先次序問題、指標(biāo)的難易程度問題、部門與部門之間指標(biāo)的協(xié)作性問題，需要特不注意，并認(rèn)真解決好。否則，整個(gè)績(jī)效治理體系運(yùn)作的有效性將會(huì)因?yàn)橹笜?biāo)的規(guī)劃問題而受到一些負(fù)面阻礙。指標(biāo)的均衡性問題。將年度指標(biāo)按照考核周期規(guī)劃到各個(gè)考核單元時(shí)，需要考慮各個(gè)考核周期指標(biāo)的均衡性問題，假如一些考核周期指標(biāo)太多，而一些考核周期指標(biāo)專門少，甚至沒有考核指標(biāo)的話，這對(duì)績(jī)效系統(tǒng)的有效推進(jìn)來講，是特不不利的。一般來講，我們建議企業(yè)在每一個(gè)考核周期的考核指標(biāo)保持在4～8個(gè)之間，不要太多，也不要太少。指標(biāo)的難易程度問題?？傮w指標(biāo)的難易程度要把握好，不能過高和過低。對(duì)不同類不指標(biāo)的指標(biāo)來講，其難易程度更要把握好，最終要做到治理類指標(biāo)、財(cái)務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)類指標(biāo)的難易程度是差不多保持一致的。指標(biāo)的協(xié)作性問題。KPI與KPI之間、部門與部門之間存在各種協(xié)作，這種協(xié)作包括時(shí)刻上的協(xié)作、資源共享方面的協(xié)作，在KPI的規(guī)劃時(shí)，要充分考慮到這一點(diǎn)。如何制訂短期考核量表什么叫短期考核量表？短期考核量表確實(shí)是我們通常所講的月度或季度考核量表，它是依照《KPI規(guī)劃識(shí)不表》建立起來的。之因此把它叫做考核量表，是因?yàn)槲覀儼淹ǔＲ饬x上的KPI指標(biāo)分解表、考核表和績(jī)效溝通表這三種完全不同的表格，把它的功能全部揉合在了一起?？?jī)效考核量表（指標(biāo)部分）通常包括如下內(nèi)容：指標(biāo)名稱、指標(biāo)的必須達(dá)成值、指標(biāo)的目標(biāo)達(dá)成值、指標(biāo)權(quán)重分?jǐn)?shù)、考核方法等。績(jī)效考核量表（評(píng)價(jià)部分）通常包括如下內(nèi)容：過程數(shù)據(jù)記錄、自評(píng)、副總經(jīng)理評(píng)價(jià)、可信度審核評(píng)價(jià)、總經(jīng)理最終評(píng)如何確定KPI的權(quán)重分?jǐn)?shù)常用的確定KPI權(quán)重分?jǐn)?shù)的方法有以下兩種：經(jīng)驗(yàn)法和權(quán)值因子推斷表法?！艚?jīng)驗(yàn)法。這是一種要緊依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直覺推斷來確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法。從硬件上來講，這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià)；從軟件上來講，它是決策者個(gè)人依照自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖動(dòng)身，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也能夠是集體討論的結(jié)果。經(jīng)驗(yàn)法的優(yōu)點(diǎn)是決策效率高，成本低，容易為人同意，適合專家治理型企業(yè)。缺點(diǎn)是片面性，數(shù)據(jù)的可靠性不高，要求決策者的能力比較強(qiáng)才能按這種方法操作好指標(biāo)的權(quán)重?！魴?quán)值因子推斷表法。這種方法的步驟如下：首先組成評(píng)價(jià)小組，包括人力資源專家、評(píng)價(jià)專家和相關(guān)的其他相關(guān)人員，依照對(duì)象和目的的不同，能夠確定不同的專家構(gòu)成。第二步是由專家填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子推斷表。評(píng)價(jià)的方法是將行因子與列因子進(jìn)行比較，假如采取四分值時(shí)，特不重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，專門不重要的為0分。 評(píng)價(jià)指標(biāo) 序號(hào) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 指標(biāo)1 指標(biāo)2 指標(biāo)3 指標(biāo)4 指標(biāo)5 指標(biāo)6 評(píng)分值1 指標(biāo)1 × 4 4 3 3 2 162 指標(biāo)2 0 × 3 2 4 3 123 指標(biāo)3 0 1 × 1 2 2 64 指標(biāo)4 1 2 3 × 3 3 125 指標(biāo)5 1 0 2 1 × 2 66 指標(biāo)6 2 1 2 1 2 × 8第三步確實(shí)是對(duì)各位專家的所填權(quán)值因子推斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。評(píng)價(jià)指 評(píng)價(jià)指標(biāo) 評(píng)分 平均序號(hào) 權(quán)值1 2 3 4 5 6 7 8調(diào)整后1 指標(biāo)1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.254 0.252 指標(biāo)2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.13 0.185 0.203 指標(biāo)3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.112 0.104 指標(biāo)4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.37 0.172 0.20關(guān)于CPI評(píng)價(jià)部門績(jī)效的兩類指標(biāo)對(duì)部門績(jī)效的評(píng)估要緊有兩類指標(biāo)，一類是基于戰(zhàn)略的KPI（Keyperformanceindicator）指標(biāo)，一類是基于公司制度和部門職能的CPICommonperformanceindicator）指標(biāo)。我們認(rèn)為從這兩個(gè)角度來評(píng)價(jià)部門的業(yè)績(jī)是比較客觀和合理的，什么緣故我們要同時(shí)從這兩個(gè)角度來評(píng)價(jià)部門的績(jī)效呢？對(duì)KPI來講，我們認(rèn)為是必須要評(píng)價(jià)的，因?yàn)樗菍?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要緯度，假如不對(duì)KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)和治理的話，那么戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)可能就得不到足夠的保證和支持。而關(guān)于CPI指標(biāo)來講，我們認(rèn)為對(duì)它的評(píng)價(jià)也是不可或缺的，因?yàn)镃PI是部門的基礎(chǔ)指標(biāo)，它是公司日常工作和各種制度得以有效執(zhí)行和落實(shí)的重要保證，同時(shí)依舊達(dá)成KPI的基礎(chǔ)。打一個(gè)比方，比如我們要種一棵樹，每天對(duì)這棵樹施肥、澆水、松土這些差不多上CPI，最后這棵樹長(zhǎng)成一棵參天大樹，成材了，這是KPI。從上述那個(gè)例子能夠看出，假如一個(gè)部門不負(fù)責(zé)，不按規(guī)定和職責(zé)去履行施肥、澆水、松土這些CPI的工作，而是偷懶、不按正確的方法做事或做得不到位，那么要達(dá)到長(zhǎng)成參天大樹的KPI指標(biāo)幾乎是不能實(shí)現(xiàn)成的事。假如一個(gè)部門完全按照施肥、澆水、松土這些程序和規(guī)范去做了，那么達(dá)成長(zhǎng)成參天大樹的KPI指標(biāo)確實(shí)是順理成章的事。由于長(zhǎng)成參天大樹的KPI指標(biāo)是滯后指標(biāo)，是上百次上千次施肥、澆水、松土這些正確CPI過程指標(biāo)的累加結(jié)果，為達(dá)成最后的KPI指標(biāo)，我們對(duì)日常工作過程中的這些施肥、澆水、松土CPI指標(biāo)進(jìn)行一定的監(jiān)控和抽查也是特不有必要的，假如不進(jìn)行必要的抽查和監(jiān)控的話，最后發(fā)覺樹沒有長(zhǎng)大，要來糾正和彌補(bǔ)差不多是來不及了。CPI指標(biāo)要緊是依照部門職責(zé)和公司的治理制度來制訂的，它是為提升公司或部門的治理“短板”服務(wù)的，CPI指標(biāo)可以是制度和職責(zé)覆蓋的任何指標(biāo)，比如重要治理制度的治理操縱點(diǎn)，部門職責(zé)中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域等等。我們?cè)谶x擇建立CPI時(shí)，應(yīng)從公司和部門治理的短板入手，找出那些對(duì)提升或改善治理的CPI作為考核的對(duì)象。在建立CPI的過程中，通常我們把治理制度所涉及到的那一部分CPI叫做通用型CPI，而把部門職能對(duì)應(yīng)的那一部分CPI叫做專用型CPI。專查小組對(duì)各部門CPI的評(píng)價(jià)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，一般由專查小組通過定期的專查活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)，專查小組一般由各部門要緊管（1）專查組在行政部的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)不定期對(duì)各部門進(jìn)行CPI的考核。（2）負(fù)責(zé)CPI指標(biāo)系統(tǒng)的不斷完善和改進(jìn)。（3）負(fù)責(zé)對(duì)公司及各部門的治理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析并提出改善意見。關(guān)于KPI和CPI的比例和分?jǐn)?shù)區(qū)間原則上所有部門的績(jī)效考核成績(jī)都由KPI考核成績(jī)和CPI考核成績(jī)兩部分組成，對(duì)KPI一般采納正分考核法，對(duì)CPI采納負(fù)分考核法。由于目標(biāo)績(jī)效治理系統(tǒng)的特點(diǎn)，我們建議以KPI指標(biāo)為主，CPI為輔的記分方法，采納80/20原則確定KPI和CPI分?jǐn)?shù)。即KPI的基數(shù)是100分，考核分?jǐn)?shù)設(shè)置上限150分，部門實(shí)際獲得KPI分?jǐn)?shù)的區(qū)間為0～150分，CPI的基數(shù)為0分，采納負(fù)分考核法，部門實(shí)際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為-20～0分。當(dāng)某些部門沒有KPI時(shí)，CPI的基數(shù)是100分，采納負(fù)分考核法，部門實(shí)際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為0-100分?？?jī)效指標(biāo)詞典什么是績(jī)效指標(biāo)詞典？通常我們所講的績(jī)效指標(biāo)詞典，指的是基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和基于部門職能的基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)的一系列指標(biāo)及其相關(guān)資料的總和。KPI績(jī)效指標(biāo)部分的內(nèi)容包括有戰(zhàn)略地圖、目標(biāo)強(qiáng)弱相關(guān)分解圖、部門目標(biāo)分解圖、指標(biāo)定義表、指標(biāo)規(guī)劃識(shí)不表、定性指標(biāo)等級(jí)識(shí)不表、定量指標(biāo)目標(biāo)值和其它相關(guān)的一些附件資料等。CPI績(jī)效指標(biāo)部分的內(nèi)容包括有通用指標(biāo)和專用指標(biāo)等?？?jī)效指標(biāo)詞典案例廣州某大型商業(yè)企業(yè)YS，是一家經(jīng)營(yíng)高檔百貨商品的優(yōu)秀企業(yè)。公司通過近十年的進(jìn)展，現(xiàn)有職員1100多人，開有四家大型分店，年銷售額近7億元。公司用近一年的時(shí)刻成功導(dǎo)入了目標(biāo)績(jī)效治理系統(tǒng)，下面是績(jī)效治理詞典的部分摘錄。第一部分戰(zhàn)略地圖（部分摘要）第二部分戰(zhàn)略地圖強(qiáng)相關(guān)分解圖（部分摘錄）第三部分目標(biāo)分解及指標(biāo)性質(zhì)推斷（部分摘錄）第四部分績(jī)效指標(biāo)定義（略）第六部分CPI指標(biāo)（部分摘錄）重提素養(yǎng)考核指標(biāo)米盧的態(tài)度理論：原國(guó)家足球隊(duì)主教練博拉?米盧講過一句話，態(tài)度決定一切。我覺得他講得不錯(cuò)，在做情況之前，首先要有好的態(tài)度。米盧在選球員時(shí)，第一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是態(tài)度，假如態(tài)度不行，休想進(jìn)國(guó)家隊(duì)，當(dāng)時(shí)有些球員盡管專門有能力，但因?yàn)閼B(tài)度不行依舊被他排斥在國(guó)門外。對(duì)態(tài)度的評(píng)價(jià)當(dāng)然好，但有幾個(gè)基礎(chǔ)問題需要解決好：第一，需要定義并解釋清晰究竟什么是態(tài)度？假如不定義清晰的，可能會(huì)發(fā)生大伙兒對(duì)概念理解不一致的情況。第二，需要界定清晰“態(tài)度專門好”、“態(tài)度好”“態(tài)度不行”“態(tài)度專門差”的推斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？因?yàn)閼B(tài)度好和不行不能量化評(píng)價(jià)，因此我們需要先劃出幾個(gè)等級(jí)來，然后定義清晰每個(gè)等級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么。也只有如此，才能讓考核者和被考核者在理解好和不行的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其內(nèi)涵是完全一致的。第三，評(píng)價(jià)一個(gè)人時(shí)，由誰來評(píng)價(jià)？如何評(píng)價(jià)？到哪里去收集這些推斷信息？這是考核的核心所在，不解決那個(gè)問題，考核無法進(jìn)行。不明白米盧他老人家當(dāng)年是如何評(píng)價(jià)球員的態(tài)度的？假如米盧先生有一整套評(píng)價(jià)人的態(tài)度的操作標(biāo)準(zhǔn)的話，我想他一定能夠在咨詢產(chǎn)業(yè)再火一把，只是不明白媒體炒作，依舊他真有那個(gè)本領(lǐng)。什么緣故要重提素養(yǎng)考核盡管我們積極倡導(dǎo)企業(yè)建立并推行基于量化目標(biāo)的績(jī)效治理系統(tǒng)，但并非不量化的素養(yǎng)指標(biāo)考核就過時(shí)了。相反，素養(yǎng)指標(biāo)