《管理學基礎（第二版）》項目2計劃

項目二計劃任務3作出決策任務4制定計劃

管理學基礎任務3作出決策情景與分析一、決策的含義二、決策的原則和程序三、決策的方法技能訓練情景與分析困擾楊經理的復雜環(huán)境隨著業(yè)務的發(fā)展，通過業(yè)務重組，新星公司又組建一家新的分公司。楊仁峰受命擔任該分公司的經理。上任伊始，工作千頭萬緒。但他清楚地意識到，必須要有一個全盤的工作思路，或者說要有一個“打法”、“戰(zhàn)略”。而確定思路或戰(zhàn)略最重要的前提或基礎就是要了解情況，即要把握分公司內外環(huán)境，以及工作中所急需解決的主要問題等。該分公司的產品市場形勢極為嚴峻。行業(yè)門檻低，品牌眾多，廠家林立，而且，功能類似的新產品也正在大量涌入市場，有的老顧客也正在試圖使用新產品……競爭空前劇烈。而本公司產品質量不高，又無特色，導致銷售不暢，市場份額不斷下降。組建新的分公司的主體部分是生產現在主打產品的加工廠。長期以來，由公司下訂單，他們照單生產，調研、營銷、財務、人事等環(huán)節(jié)薄弱?，F在作為分公司自主經營，臨時調整，許多工作不到位，管理績效、生產效率、工作質量等諸多方面不盡人意。例如，盡管一再抓產品質量管理，但是，質量就是上不去，產品質量投訴不斷；設備陳舊，而資金匱乏，無力更新；員工技術水平不高，沒有生產積極性，還怨聲載道。原來工廠主要是生產管理，基本上是廠長一個人說了算，管理結構體系不健全，民主管理更是無從談起。分公司又是由幾家小單位組合成的，思想觀念、規(guī)章制度、行為習慣等各不相同，思想和行動很難統(tǒng)一。怎樣才能盡快地弄清這些復雜的內外環(huán)境因素？他急于想知道環(huán)境分析的基本思路和主要方法。分析與決策1.你認為環(huán)境因素的分析對楊經理的經營管理真的那么重要么？2.楊經理面臨的環(huán)境包括哪些因素？請舉例說明。3.如果你是這位楊經理，將按照怎樣的“路數”（程序）對環(huán)境進行系統(tǒng)分析？

理論與實務決策的環(huán)境與問題1、環(huán)境分析進行企業(yè)經營環(huán)境分析，應包括外部環(huán)境分析與內部環(huán)境分析兩大部分。外部環(huán)境分析包括對一般環(huán)境的分析和任務環(huán)境的分析。企業(yè)內部環(huán)境的分析，主要包括對營運范疇、企業(yè)的管理體制、企業(yè)文化進行分析

企業(yè)經營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型企業(yè)經營環(huán)境外部環(huán)境內部環(huán)境一般環(huán)境任務環(huán)境營運范疇管理體制企業(yè)文化機遇威脅優(yōu)勢劣勢分析與解決管理問題程序模型

第三階段：解決問題

第二階段：界定問題第一階段：發(fā)現問題實際狀態(tài)預期標準差異衡量問題描述性質與程度原因與根源環(huán)境與條件破解方向目標創(chuàng)意方案實施與控制圖2-2分析與解決管理問題程序模型2.管理問題的分析1）基本程序2）管理問題界定的方法和技術（1）信息搜集的基本方法搜集信息的方法種類很多，這里介紹幾類基本的方法。①數據資料搜集法。②訪談(座談)法。③現場調查法。④工作報告法。（2）觀察方法。首先要抓住發(fā)現問題的切入點。①主動以計劃或標準衡量實際，以發(fā)現問題；②實際工作偏離管理者的經驗；③突發(fā)事件及其所折射出的問題；④下級或上級反映的問題；⑤在同行業(yè)競爭中落后所表現出的問題；⑥工作狀況或績效落后；⑦善于在取得成功或成績時逆向反思來主動查找問題等

（3）分析方法對管理問題進行科學分析界定常用的方法主要有：①分解法。②因果分析法。③比較分析法。④歸納法。⑥類推法。⑤演繹法4）魚刺圖法魚刺圖法是由日本東京大學的尹什卡瓦教授首創(chuàng)的。該圖以所要分析的問題為魚的主干；然后在魚的骨干的兩側畫出若干魚刺，每根魚刺代表一種導致問題的原因或影響因素，并予標出。根據需要，魚刺上還可以生出更小的魚刺，代表更次一級的原因或因素。這種方法將多層次、復雜的原因或因素直觀化、條理化、明了化，是一種很有意義的分析手段。5）“整-分-合”法這是研究分析管理問題最有效的方法之一。即從整體出發(fā)，對問題進行全面的觀察，從整體上把握，切不可見木不見林；對問題進行分解，深入研究，各個擊破；在深入分析的基礎上，再將問題的各個方面整合為一個整體，以形成整體概念，對問題作出準確界定，完整表述。

（一）決策的涵義與類型（一）決策的涵義有一個探險者在沙漠里行走，水越來越少。當他只剩最后一壺水時，精疲力竭，他感到已走到生命的盡頭?？墒菂s意外地在一堵殘破的石墻后發(fā)現了一口壓力井。他興奮極了，正想立即去打水，可是卻看到斷墻上寫著一行字：先倒一壺水進去，才能打上水來。這下可難壞他了：他只剩下這一壺水了，如果倒進去而壓不上水他就會很快死亡；可是，不倒進去，也只能維持三天。顯然，他正面臨著生死的選擇……這就是決策。一、決策的涵義與類型決策是指管理者為實現組織目標，在調研分析的基礎上，運用科學理論和方法設計與選擇優(yōu)化方案，用以實施的管理行為。管理決策的核心內容是對未來行動方案的抉擇行為。

英特爾公司1985年在公司虧損十分嚴重的情況下，高層領導毅然決定放棄主要產品隨機存取存儲器，著手生產微處理機。結果這項重大的戰(zhàn)略決策使英特爾公司迅速成為世界拔尖的半導體生產商，超過了日本電氣公司和東芝公司。老師講故事老師舉例子（二）決策的重要性1.決策是計劃職能的核心。2.計劃是合理配置資源、減少浪費、提高效益的手段。3.決策事關工作目標能否實現，乃至組織的生存與發(fā)展。（三）決策的類型1.按決策的作用范圍與重要程度可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策；2.按決策的時間可分為中長期決策（3-5年或更長）、短期決策（1年以內）；3.按照制定決策的層次可分為高層決策、中層決策和基層決策；4.按決策的重復程度可分為程序化決策（指按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決）、非程序化決策（指對不經常發(fā)生的業(yè)務工作和管理工作，沒有決策規(guī)范所遵循的決策）；5.按決策的定量化程度可以分為量化決策與非量化決策。

量化決策三種類型

①確定型決策決策事件未來的自然狀態(tài)明確，每種備選方案只有一種確定結果的決策。只要比較各方案的結果即能選出最優(yōu)方案，如物資調運方案決策等。②風險型決策決策事件未來的各種自然狀態(tài)雖不能預先肯定，但可以測出各種狀態(tài)出現的概率的決策。屬于有一定風險的決策。例如，企業(yè)經銷一種曾經銷售過的商品的決策，雖大致了解暢銷與滯銷的可能性，但仍存在一定的風險。③不確定型決策決策事件未來的各種自然狀態(tài)完全未知，各種狀態(tài)出現的概率也無法估計，只能憑決策者主觀經驗做出的決策。如在市場變化情況不明時，生產一種全新產品的決策等（四）影響決策的因素1.社會環(huán)境2.組織文化3.過去的決策4.決策者的個人因素5.時間因素

二、決策的程序（一）決策的原則決策的原則主要有經濟性、系統(tǒng)性、預測性、可行性、靈活性、民主性、科學性等原則（二）決策的程序由于決策所要解決的問題復雜多樣，決策的程序也不盡相同，但都遵循一些基本程序。根據決策專家西蒙提出的決策的四項活動，提出一個簡要的程序（指狹義決策概念，不包括決策的實施）：四步決策法。如圖所示。調查與分析設計備選方案選擇方案審查與反饋一般來說，決策過程發(fā)現問題，找出原因明確決策目標選擇最優(yōu)方案比較可行方案執(zhí)行方案擬定可行方案評價決策效果

三、決策的方法（一）定性決策方法1.頭腦風暴法2.認知沖突法征詢法1.頭腦風暴法頭腦風暴法，又稱暢談會法。它是一種邀請專家、內行，針對組織內某一個問題或某一個議題，讓大家開動腦筋，暢所欲言地發(fā)表個人意見，充分發(fā)揮個人和集體的創(chuàng)造性，經過互相啟發(fā)，產生連鎖反應，集思廣益，而后進行決策的方法。一般邀請五至十二人，時間在一個小時左右。主持者介紹背景，提出總議題；然后，與會者暢所欲言，形成思想和熱情的風暴；最后，形成創(chuàng)意、決策意向，或方案。其主要規(guī)則為：⑴放開思路，自由鳴放；⑵不相互批評，不要爭論；⑶倡導多角度分析，鼓勵提多種不同方案；⑷激勵相互啟發(fā)、聯(lián)想、綜合與完善。2.認知沖突法認知沖突法。這種方法與頭腦風暴法的規(guī)則正相反。它要求與會者要針對他人提出的見解、方案，直接提出相反的意見或進行否定，并鼓勵爭論，以求在不同意見與方案的沖突、爭論中辨明是非，發(fā)現各種方案的缺陷，逐步趨于一致。這種方法主要用于對已有方案的深入分析、評價與選擇。3.征詢法征詢法。征詢法是指要求被征詢意見的人，事先不接觸、事后接觸的一種決策方法。將被征詢意見的人編成組。開始時，在不接觸、不產生相互影響的條件下，讓他們分別用書面方式提問題，提建議，或回答所提問題；然后，由組織者將每個人的書面材料整理成匯編材料發(fā)給每個參與者，公布時只有匯編的各種意見，并無具體人名；每個參與者可以針對匯編的各種意見毫無顧慮地發(fā)表意見，并修訂自己的意見；可以將大家的意見再進行匯編與反饋，進行多輪；最后，把大家趨于一致的成熟意見集中起來，做出決策。

4.專家意見法（德爾菲法）德爾菲法是采用不公開的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預測結論（二）定量決策方法1.確定型決策盈虧平衡分析法●盈虧平衡分析的基本模型?！裼澠胶恻c產量(銷量)法?！裼澠胶恻c銷售額法。1）盈虧平衡分析的基本模型它是研究生產、經營一種產品達到不盈不虧時的產量或收入的一種分析模型。這個不盈也不虧的平衡點即為盈虧平衡點。顯然，生產量低于這個產量時，則發(fā)生虧損；超過這個產量時，則獲得盈利。

盈虧平衡分析基本模型圖平衡點

產量（銷量）

0

Q

A

C

成本·銷售額

總固定成本

盈利

總成本

銷售額盈虧平衡分析基本模型圖虧損

2）盈虧平衡點產量(銷量)法即以盈虧平衡點產量或銷量作為依據進行分析的方法。其基本公式為：Q0=Cf/P-Cv式中：Q0為盈虧平衡點產量(銷量)；Cf為總固定成本；P為產品價格；Cv為單位變動成本。要獲得一定的目標利潤B時，其公式為：

QB=Cf+B/P+Cv盈虧平衡點產量(銷量)法_例題某廠生產一種產品。其總固定成本為200000元；單位產品變動成本為10元；產品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產量應為多少?

(2)如果要實現利潤20000元時，其產量應為多少?盈虧平衡法的運用

（1）判明銷量一定時的盈虧情況。

當企業(yè)銷售量

>Q0時，企業(yè)有盈利；當企業(yè)銷售量<Q0時，企業(yè)則虧損（2）確定實現某一目標利潤時的產銷量。（3）確定實現目標利潤時的最低單價，進行定價決策。（4）判明企業(yè)的經營安全狀態(tài)

經營安全率=(Q1-Q0)/Q1(Q0—盈虧平衡點產銷量；

Q1—現實或新方案產銷量)來——試一試！某企業(yè)決定生產一批產品?；ㄅc機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產品售價26元；單位變動成本為18元。求：

1．生產該產品的盈虧平衡點產量是多少？

2．產量是多少時能實現60000元利潤？

2.風險型決策在風險型決策中，決策者對未來可能出現何種自然狀態(tài)不能確定，但其出現的概率可以大致估計出來。風險型決策常用的方法是決策樹分析法?！駴Q策樹法的涵義?！駴Q策樹分析法的基本步驟。1)決策樹法的涵義決策樹法是指借助樹形分析圖，根據各種自然狀態(tài)出現的概率及方案預期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。

2)決策樹分析法的基本步驟A、先畫一個方框作為出發(fā)點，又稱決策節(jié)點；B、從出發(fā)點向右引出若干條直線，這些直線叫做方案枝；C、在每個方案枝的末端畫一個圓圈，這個圓圈稱為概率分叉點，或自然狀態(tài)點；D、從自然狀態(tài)點引出代表各自然狀態(tài)的分枝，稱為概率分枝；E、如果問題只需要一級決策，則概率分枝末端畫三角形，表示終點。決策樹法應用假設有一項工程，施工管理人員需要決定下月是否開工。如果開工后天氣好，則可為國家創(chuàng)收4萬元，若開工后天氣壞，將給國家造成損失1萬元，不開工則損失1000元。根據過去的統(tǒng)計資料，下月天氣好的概率是0.3,天氣壞的概率是0.7。請做出決策?，F采用決策樹方法進行決策。（三）不確定型決策準則不確定型決策是在對未來自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的。由于決策主要靠決策者的經驗、智慧和風格，便產生不同的評選標準，因而形成了多種具體的決策方法?！駱酚^法(大中取大法)?！癖^法(小中取大法)?！衿骄?等概率法)?！窈蠡谥捣?大中取小法)。1.樂觀法(大中取大法)樂觀法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常樂觀的基礎之上的，即認為極有可能出現最好的自然狀態(tài)，于是爭取好中取好。具體方法是：先從每個方案中選擇一個最大的收益值，即A方案70萬元，B方案100萬元，C方案85萬元；然后，再從這些方案的最大收益中選擇一個最大值，即B方案的100萬元作為決策方案。如表2-4所示。

2.悲觀法(小中取大法)悲觀法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常悲觀的基礎上的，故從最壞的結果中選最好的。其具體方法是：先從每個方案中選擇一個最小的收益值，即A方案20萬元；B方案-20萬元；C方案5萬元；然后，從這些最小收益值中選取數值最大的方案(A方案20萬元)作為決策方案。如表2-4所示。表2-4

自然狀態(tài)

損益值

方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低最大收益值最小收益值A方案7050302070B方案1008020-20-20C方案8560255855100203.平均法(等概率法)平均法決策是將未來不明的自然狀態(tài)出現的可能完全等同地加以看待，因此，設各種自然狀態(tài)出現的概率都相同，從而將其轉化為風險型決策。4.后悔值法(大中取小法)后悔值法的基本思想是如何使選定決策方案后可能出現的后悔達到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的最大收益值與實際采用方案的收益值之間的差額，叫作后悔值。這種決策方法的步驟是：先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值；再用各個方案的收益值去減最大收益值，求得各方案后悔值；然后，從各個方案后悔值中找出每個方案最大后悔值；最后，從中選擇最大后悔值最小的方案為決策方案。如表2-5所示，三個方案最大后悔值分別為30、40、20。因為C方案的最大后悔值最小(20)，故選中該方案。

重點內容為：⒈創(chuàng)造力的來源；2.創(chuàng)造性思維的形式；3.管理中的創(chuàng)造技法；4.決策的基本程序；5.頭腦風暴法、認知沖突法、征詢法及電子頭腦風暴法；6.盈虧平衡點產量(銷量)法、銷售額法；7.不確定型決策的準則。知識測試

單元二創(chuàng)新與決策

練習決策：制定營銷活動計劃

目標與情景1.訓練創(chuàng)新能力與策劃能力；2.掌握實際編制計劃的方法。情景：編制公司的營銷活動計劃。調研與自學通過實地調研或網上搜集，占有較為豐富的材料。學習目標制定、活動與時空運籌、計劃書內容的基本結構等知識。技能訓練項目四制定計劃情景與分析一、目標制定二、管理方案的科學運籌三、計劃編制技能訓練

情景與分析管理情景一次生死攸關的營銷策劃

由于楊經理令人信服的生產決策分析，使機加廠的王廠長同意接受他們的首批訂貨。同時，楊經理也正式作出本公司大批量生產的決策。此時，最為突出的問題是如何具體實施卓有成效的市場營銷。由于該公司以前作為分廠主要負責生產，市場營銷主要是由公司營銷部負責。大家都缺乏經驗，而且，這次營銷的成效事關這個項目的成敗，甚至關乎公司的存亡。于是，楊經理決定親自主持營銷策劃，并親自動筆起草營銷活動策劃書。盡管經過前一段發(fā)動群眾，集思廣益，已形成營銷活動的初步創(chuàng)意，但如何形成系統(tǒng)的營銷方案，楊經理還是覺得有些心中無數。特別是怎樣客觀地分析市場的競爭形勢，怎樣科學地制定目標，怎樣把各種資源和整個活動安排好，怎樣寫出規(guī)范的計劃文本，一下子難壞了楊經理。分析與決策⑴楊經理的營銷策劃需要搜集哪些方面的信息？⑵依據什么確定目標？需要安排好哪些方面的工作或活動？⑶一份規(guī)范的計劃書包括哪些基本的內容？如果你是楊經理，能寫好這份策劃書嗎課前進行預分析；課上進行10分鐘討論。老師點撥要處理1.環(huán)境分析與歸納能力。2.確定目標的能力。3.工作與活動運籌與安排的能力。4.掌握計劃書結構，編制計劃文本的能力。

一、目標制定

目標是計劃的核心要素。計劃就是確立目標，并籌劃如何實現目標的過程?？茖W地編制計劃，就必須首先正確地制定目標。

教師講故事唐太宗貞觀年間，長安城西的一家磨坊里，有一匹馬和一頭驢，它們是好朋友。這匹馬在外面拉車，驢在屋里拉磨。貞觀三年，這匹馬被玄奘大師選中，出發(fā)經西域前往印度取經。17年后，這匹馬馱著佛經回到長安。它重到磨坊會見它那位驢老弟，馬談起這次旅途的經歷，讓驢目瞪口呆，驚嘆道：“你有那么多的見聞啊，那么遙遠的道路，我想都不敢想?！瘪R說：“其實，我們走的路程都差不多，不同的是，我同玄奘大師有一個遠大的目標，并始終如一地朝著目標前進，所以取得了不菲的成績；而你卻被蒙住了眼睛，年復一年圍著磨盤轉，所以始終走不出這個狹隘的天地。”（一）目標與目標體系1.目標含義目標是體現某種目的要求的具有數量或質量特征的具體化形式。目標是組織及其成員所有行為的出發(fā)點與歸宿，在組織管理中處于十分重要的地位。完整的目標概念應包括以下含義：1）目標既要有目標項目，又要有達到標準。如降低成本是目標項目；降低5%則是達到的標準。目標=目標項目+達到標準2）目標是質與量的統(tǒng)一。完整的目標，既有質的規(guī)定性，又有量的界限。3）目標是有時間維的。目標的實現一定要有明確的完成時限。2.目標體系任何管理組織內都不會只有單一目標存在的，總是同時存在若干目標，并構成組織的目標體系。⑴組織體系縱向上的目標結構。

在組織體系的縱向上，存在著組織不同管理層次之間的目標銜接問題。包括組織的總目標、中層目標和基層目標。下級目標成為完成上級目標的手段。由上至下是層層分解關系；由下至上是層層保證或綜合關系，并構成了一個目標——手段鏈。目標——手段鏈基層目標基層目標基層目標中層目標中層目標中層目標組織總目標圖2-7目標——手段鏈

⑵組織體系橫向上的目標結構。

從組織體系的橫向上看，在同一管理層次各個部門之間，也有個目標協(xié)調與組合問題。各職能部門的工作角度與利益不同，他們之間的目標可能產生沖突，必須進行很好的協(xié)調與銜接，以形成合力。

⑶目標多元化與目標次序。

無論是組織縱向還是組織橫向，也包括一個部門本身，都是一種目標多元化狀態(tài)。這就產生了目標優(yōu)先次序問題。即在多個目標，特別是平行目標之間，如何根據目標的重要程度排列出優(yōu)先次序。必須根據組織的總目標，結合各目標之間的內在聯(lián)系，區(qū)分輕重緩急，科學合理地加以排列?，F學現用小越：我要為咱班級提出一個簡要的目標體系。

（二）制定目標1.制定目標的原則⑴明確性原則⑵先進性原則⑶可行性原則⑷可度量性原則2.制定目標的依據⑴從本組織的宗旨出發(fā)，結合組織內外部環(huán)境，這是制定組織目標的最基本依據。⑵可根據前一階段未實現的目標或標準的問題點，以及出現的新問題確定目標。⑶根據市場競爭的需要制定目標。⑷根據上級部門提出的要求、部署，或社會的形勢要求制定目標。⑸根據與國內外先進水平比較的差距制定目標，即所謂“標桿管理”?！皹藯U管理”“標桿管理”是美國施樂公司率先采用的一種質量管理方法。后來日本等國家也紛紛效仿?！皹藯U管理”就是通過分析研究，找出不同領域最好企業(yè)的方法或產品，并以此為標桿，設計和生產自己的產品，趕超最強的競爭對手。福特公司在20世紀80年代運用“標桿管理”這一方法成功地開發(fā)出其“金?！碑a品。他們把搜集到的客戶需求匯編成400條，作為客戶期望汽車的標準；然后對其進行分類，逐項找出能滿足其中某一類標準的汽車車型；最后，以每項中最好的車型為趕超目標，從而打造出全面趕超最好競爭對手的新產品——“金牛”。例如，“金?！避囬T的“標桿”是切諾基公司的“流明”車型；易轉換尾燈的“標桿”是尼桑公司的“馬克西姆”車型；鋼輪的“標桿”是本田公司的“雅閣車型”。從而，使“金?！痹谙喈斠欢螘r間中成為美國銷售最好的汽車。在后來“金?！北恢匦略O計時，福特公司又將所有的“標桿”更換了一遍，使其在豪華車細分市場上與豐田佳美一決雌雄。管理實踐3.制定目標的程序制定目標的基本程序可以分為“由上而下”、“由下而上”及“上下結合”等幾種。一般業(yè)務較為簡單的小企業(yè)或中基層單位采用“由上而下”的程序，即先由企業(yè)上層或部門直觀主管提出總目標，再層層下達。而業(yè)務復雜的大企業(yè)則必須先由各部門制定目標，然后再綜合為企業(yè)的總目標。但大多數情況下都是采取上下結合、幾上幾下的程序進行。二、管理方案的科學運籌（一）合理配置資源（二）活動與時空運籌

教師講故事…宋代一場大火燒毀了皇宮?；实勖蟪级≈^負責皇宮修復工程。該工程量相當大，用料多，且運輸距離遙遠，正常工期將長達25年。而丁謂經過巧妙運籌，制定一個綜合方案：將宮前的幾條主要街道挖成渠道，從中取土就地燒成修建用磚瓦；同時引卞水入渠，由水路使用竹排木筏將遠道而來的建筑材料直接運到施工現場；待皇宮竣工后，再將工程廢料填入水渠中，修復道路。這樣一舉三得，不但節(jié)省了巨額資金，而且大大縮短了工期，大獲成功。活動與時空運籌

三、計劃編制◆計劃書內容的基本結構◆編制計劃的要領

三、計劃編制（一）計劃及其作用計劃的定義

計劃的重要意義

（二）計劃的種類

分類標準類型時間長短長期計劃、短期計劃職能空間業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃等綜合性程度戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃明確性具體性計劃、指導性計劃程序化程度程序性計劃、非程序性計劃表現形式使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預算

（三）制定計劃的過程。

認識機會確定目標確定前提條件確定可供選擇的方案評估可供選擇的方案選擇方案制定派生計劃編制預算

（四）常見的計劃方法

計劃編制的方法很多，這里我們主要介紹三種常用的現代計劃技術，即滾動計劃法、投人產出法和網絡計劃技術。

（五）計劃書內容的基本結構計劃書內容的框架模式。計劃書基本內容結構模式。計劃書的專案（問題）內容結構模式。計劃書的基本項目。

1.計劃書內容的框架模式

（1）計劃書的基本內容結構模式一般的計劃均采用這種模式，主要用于社會組織及其下屬部門的年度及以下時間段的工作計劃。其主要內容結構為：⑴內外環(huán)境（背景）分析；⑵確定工作目標（任務）；⑶制定行動（工作）方案，包括工作內容、要求、途徑