萬科集團考績考評制度分析

49/49萬科集團考績考評制度的分析為了進一步完善萬科考績考評制度，我對企業(yè)考核制度的歷史和理論,對萬科集團考績考評制度及其執(zhí)行情況進行了一些考察和分析，獲得了進一步的認識，并提出一些修改意見，供領導參考。（一）基本的評價人事考核是企業(yè)人事管理的的重要內容。自從有了企業(yè)，就已有了各種各樣的企業(yè)人事考核。在市場經濟最為發(fā)達的美國，企業(yè)人事考核制度得到了較為充分、較為典型的發(fā)展；在那里，“人事考核”被稱為“勞績評價”。企業(yè)人事考核制度傳到日本，叫做“人事考評”。日本多數企業(yè)現今所實行的人事考評制度，是在美國式的人事考核的基礎上不斷改進后形成的。隨著企業(yè)管理理論從科學管理到現代管理的發(fā)展、從強調管理的科學性到強調管理的科學性和人性化相結合的發(fā)展，原先片面強調科學性的傳統(tǒng)考核制度也發(fā)展到強調科學性與人性化相結合的現代考核制度。其中日本的貢獻很大。臺灣的現代企業(yè)管理是大陸現代企業(yè)管理的先驅，在一定意義上，其今天的情況就是我們明天的情況。作為與美國和日本的文化關系都很密切的市場經濟社會，它在企業(yè)管理中較早地引入了美國和日本的人事考核制度，并且使之中國化。大陸現今流行的企業(yè)人事考核制度，基本上是原先在計劃經濟體制下采用的傳統(tǒng)制度與從美國、日本、臺灣流入的現代制度的融合?，F代考核制度的主要特點是，它認為績效考核的目的不僅是要考察員工的工作績效（Performance），而且要著眼于員工發(fā)展（Development）；相應地，一位主管通常有二個主要職責—管理（Managing）與輔導（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是教練員（輔導員）；從考核制度的建立、考核標準的制定、員工的自我評估，到主管與員工的面談、考核結果的反饋、員工的申訴以及員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定等等，處處都強調員工的參與?，F代企業(yè)考核制度隨著中國改革開放的深入，特別是隨著中國開始確立社會主義的市場經濟體制而在中國大陸推廣開來。在深圳，萬科和華為等企業(yè)都推出了比較系統(tǒng)的企業(yè)人事考核制度。與其相比較，萬科的考核制度有著自己的鮮明特點：一、萬科集團所實行的員工考核制度，是一種建立在萬科的根本制度──員工持股制度基礎上的人事管理制度，這是它與眾多的中外企業(yè)的人事考核制度根本不同之所在。管理的科學性與人性化的結合、科學性與全員性的結合，在這里有了堅實而深刻的基礎。二、萬科考績考評制度亦考亦評，業(yè)績考核與素質考核（美國人稱為“特征考核”）相結合，既考察員工業(yè)績，又著眼于員工的發(fā)展；在對員工素質的考察中，又不同于美、日、臺企業(yè)（華為、萬科也是如此）的只考察勤（工作態(tài)度）、能（工作能力）和績（工作業(yè)績），而是德、能、勤、績全面考察，體現了一定的中國特色。三、萬科考績考評制度中，月考核與年考核相結合，體現了過程考核與目標考核相結合，避免了目標實現過程中的失控，避免了年終考評過于空泛和過于主觀。四、萬科考績考評制度中，部門得分在干部員工的個人得分中均占重要地位，強調了團隊意識和協(xié)作精神。五、萬科考績考評制度中，自我評估與主管評估相結合，上級評分與下級、同級評分相結合，體現了與員工持股制度相適應的員工參與的精神。六、萬科考績考評制度中，干部的得分不僅來自其直接上級，而且來自部門得分、同級評分與下級評分的綜合。這既制約了上級評分，避免了“一言堂”；又發(fā)揮了輿論和下情對干部的監(jiān)督，避免了“唯上”現象。國外先進的管理理論對這種“集體評分”方法評價很高，認為其結果比較能夠保證客觀公正。七、為了綜合反映干部員工的業(yè)績評分和素質評分、月考績分和年終考評分、部門得分與個人得分、上級評分和同級與下級評分，并確定它們之間的科學的權重比例，萬科考績考評制度制定了一系列科學的計算公式，體現了深刻的統(tǒng)計學原理，可以說是萬科人的一大發(fā)明。八、萬科的考核結果與工資獎金分配、人員任用直接掛鉤，如月考核與月浮動工資、季度獎掛鉤，年考核與年終獎、定期調薪掛鉤；根據年考核結果，在干部員工中實行“甲A甲B考核升降制”等?？傊?，萬科考績考評制度這種科學性與人性化高度結合的現代人事管理制度，體現了萬科員工內部持股制度的內在要求,它是員工股東對所投資金效率的考核。這種科學管理和全員管理的結合，在實行員工內部持股制度、員工當家做主的的萬科，有著更加旺盛的生命力和更加切實的可行性。它是“用心做事，誠信為人”的企業(yè)統(tǒng)一價值觀的核心體現，是萬科集團“成就一番偉業(yè)，塑造一代英才”的遠大目標的一種實現手段。它為解決困擾許多企業(yè)的“按勞分配”和“選賢任能”兩大難題找到了一條萬科之路，形成了具有萬科特色的一整套員工考核體系，這是一種科學、客觀而又充滿人性，集考核制度發(fā)展之大成、又進行了一系列創(chuàng)造發(fā)明的評價方法；它大大減少了人員評價中的個人因素，從而降低了企業(yè)管理和人員關系中的復雜性，使公司的人文環(huán)境變得比較清澈透明；它在一定程度上保證了萬科的常規(guī)工作的自動運轉，使公司的干部員工能心情舒暢，排除干擾，集中精力于公司的發(fā)展和自身的提高。這種管理制度已成為萬科文化中不可分離的一個重要特色。（二）考績考評制度的正確定位考核制度的困境在實際操作中，人們對考績考核制度的實行效果卻有一些非議和懷疑。其實這是一種普遍現象。臺灣學者王遐昌就曾指出：員工績效考核雖是“現代組織不可或缺的管理工具”，“然而，環(huán)顧周遭眾多企業(yè)組織，業(yè)已實施員工績效考核制度者雖比比皆是，但真正執(zhí)行得相當理想者卻鮮于發(fā)現，多半流于形式或成效不彰，甚至有人說‘中國人好面子講人情，所以績效考核制度不易發(fā)揮效果’（這實在是一種成見）”。事實上，人事考核制度即便在西方國家也執(zhí)行得并不那么理想。一些西方學者指出，幾乎所有的大公司都有一套考核制度，但事實上很少有人真正使用它。但他們又都認為，某種方式的考核制度仍然是需要的，否則對人員的獎罰和升降就缺乏客觀的基礎。關鍵在于怎樣看待和運用這一套制度。任何一個制度都不是萬能的，都有其局限性，考核制度也是一樣。就我們現行的考核制度而言，這主要表現在兩方面：現行考核制度的缺陷：客觀方面和主觀方面首先，每次的考核結果都不可能絕對準確、公正，總是會有人提出申訴或表示不滿。這一方面是因為制度本身不可能修改得盡善盡美，特別是有些考核標準無法定量，難以把握；尤其是其中有關被考核者的素質的評價（國外稱為“特征考核”）和對工作質量的評價都帶有很大的主觀成分。另一方面是因為任何評分者主觀上在德、能、識各方面都不可能不存在各種各樣的局限性?？己酥贫缺旧砉逃械木窒奁浯危词故俏覀冇谐蝗諏⒖己酥贫刃薷牡檬?，考評人員的工作又絕對無懈可擊（這本身都是不可能的），能不能就保證考核結果完全客觀公正呢？也還是不可能。因為，即使是最完善的考核制度也有其固有的局限性，不要指望它可以完全解決“按勞分配”和“選賢任能”兩大問題。在這里我們要從三個方面來談考核制度本身固有的這種局限性。──關于“標準件”和“非標準件”作為一個“標準明確”、“充分量化”的考核制度，它帶有偏重于“標準性”的特點，如果不能掌握好使用它的度，把它放到一個不應有的過高的高度，它就會在發(fā)揮“個性”方面有所不足。這一方面是由于考核制度對人們提出了比較全面的、定性定量的標準要求；而另一方面，每個人的個人素質在德、能、識各方面的發(fā)展都是不均衡的。往往是一些方面較強，一些方面較弱；甚至是一些方面越強，一些方面越弱。我們可以努力使人們均衡發(fā)展，但這種努力的效果畢竟是有限的，有時還會使人們付出代價，即為了所有方面的均衡發(fā)展而犧牲了一些方面的突出發(fā)展。當這種代價太大，以至于還不如保持原樣不作改變時，就不得不犧牲均衡而保留個性了。這就象在一些企業(yè)生產中，除了要生產大量的“標準件”，還要生產一些用來滿足特殊需要的“非標準件”一樣。如果對考核制度過度強化，要求所有人都面面俱到地全面發(fā)展，就必定會出現為了均衡而犧牲個性、創(chuàng)造性的情況，這就是人們常說的“削足適履”了。──關于人際關系在考核中的作用進一步說，作為一種強調“全員參與”的考核制度，它又有偏重于“和諧性”的特點。由于是否符合標準要由眾人來評判，被評議者要想得高分，就必定要花費一定精力在人際關系上，還需處處注意不能鋒芒外露，免遭嫉妒。這就進一步限制了人們才能的發(fā)揮。由于考核成績來自眾人的評判的綜合；又由于平凡者眾，杰出者寡；少數杰出人士的真知灼見往往被淹沒，多數人的平常見識就占了上風。因而就有可能是才能平平而又人緣頗好者得分最高，除非評判者的素質普遍較高，而且同時還有其它的制度和做法對考核制度起著補充作用。──關于“老黃?！焙汀扒Ю锺R”正由于考核制度以上兩方面特點，在一些執(zhí)行過類似制度的地方，都出現過這樣的現象：評選出來的模范人物往往是那些埋頭苦干，任勞任怨，與世無爭但可能才干平庸的“老黃?！?，或是那些謹小慎微，四平八穩(wěn)，八面玲瓏，從不犯錯的謙謙君子。而那些個性突出，鋒芒外露，才氣逼人，風風火火的開拓式人才，“千里馬”式人才，卻可能因為其恃才傲物、豪放不羈的外表，而或是不見容于所在群體，或是被漸漸挫去鋒芒，磨掉了銳氣和個性。雖說我們不能簡單地把國家政治生活中的民主和專制的概念直接套用在企業(yè)管理中，但這兩個問題確實有很多的相似性。在歷史上，暴君的獨裁固然曾經嚴重壓抑和摧殘過人們的個性；然而，極端民主的“多數暴政”也曾粗暴地限制和粉碎過人們的自由。反過來說，正如民主的風暴曾經摧垮了森嚴的等級制度，極大地解放了人性一樣；開明的君主和當權者也曾從過于猛烈的民主風暴下保護過一些人才，讓人類的精神之樹得以綻放出絢麗多彩的花朵。當一個群體不能容納或是強烈排斥那些有強烈個性和突出才能的個體時，這個群體自身也就往往喪失了個性、創(chuàng)造力和發(fā)展的沖力。當然，我們認為，問題并不至于那么絕對，并非所有施行了類似考核制度的的地方，都一概會出現壓抑個性，壓抑創(chuàng)造性，只要“老黃?！?、不容“千里馬”的情況，或者情況都那么嚴重。因為任何制度的實際執(zhí)行效果，都不但取決于制度本身，而且要取決于制度執(zhí)行者的素質和與該制度一起發(fā)揮作用的其它制度和做法。我們這里所說的是考核制度客觀上存在的一種傾向、一種趨勢。問題是我們應采取什么樣的措施來揚其所長，避其所短。在萬科的考核制度的實行過程中，也已有人表示了對類似問題的擔心。在歷次有關考核制度的調查中，都有人擔心考核制度會使人們過分重視人際關系，而一些個性突出卻能力較強的人才會被考核所淘汰，造成不應有的人才流失。而在萬科，人們?yōu)榱吮苊馐箍荚u變成“人緣大評比”，早已取消了同級和下級的的評分，而只實行各級主管給下屬的評分。人所皆知，千軍易得，一將難求；“老黃牛”誠可貴，“千里馬”價更高。我們不能苛求一人而兼有這兩種品格，因為這畢竟太難做到；然而我們完全可以使自己的群體能夠兼容這兩種類型的人才，使得很難統(tǒng)一于一個個人之身的這兩種可貴品格，能夠統(tǒng)一于一個群體。團結合作、敢于創(chuàng)新、充分發(fā)揮每個人的潛能：這是萬科的傳家寶，我們永遠也不能丟。我們確實應當鼓勵、幫助每一個萬科員工在各方面盡可能全面地、均衡地發(fā)展，但是我們不允許抹殺和壓抑人的個性；對于關鍵崗位、關鍵人員，對于有突出貢獻的人，我們就是要“另眼相看”，豐厚以待。我們更不能允許本來旨在激勵人們的考核制度反過來扭曲了人們的價值觀，使人們都喪失了思想的創(chuàng)新、前進的沖力。我們更需要的、萬科今天更缺乏的，是敢于沖鋒陷陣，有思想、有創(chuàng)造性、有沖勁、善于出成果、敢于出成果、又富于主動合作精神的人才。我們要使萬科這個群體既能夠堅忍負重，默默開拓，厚積薄發(fā)，又能夠在有朝一日一鳴驚人，一飛沖天。能否取消干部互評和下級評議那么，如果按有些人建議的那樣，取消中、高層干部的互評；或者限制參加互評者的資格，使真正了解干部業(yè)績狀況和工作具體情況的人員才有資格給干部評分；或者象其它公司那樣，只保留上級評分，效果會是怎樣？首先我們要指出，取消互評，有違我們的考核制度的一個重要的設計思想，即考評除了注重業(yè)績外，還要注重協(xié)調與團隊意識；同時，使干部考評得分完全取決于其上、下級的評分，有可能過度加重部門意識，失去來自左右方向的制約；而如果進一步再取消下級評分，只保留上級評分，則更可能加強“唯上”意識：這樣做，不但不符合實行員工持股制度、員工當家做主的萬科；而且顧此失彼，是否合適，必須慎重考慮。其二，西方管理理論一般認為，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有助于深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊??；同級和協(xié)作部門的考評，可以形成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過他們之間的一定比例的互相牽制才能保證總評分的客觀、公正和科學。從現有考核制度的一系列規(guī)定來看，是以一種容易失之過嚴的考評來制約多種容易失之過寬的考評，應該是可以接受的；而且其所占比例并不大。其三，如果我們不在考核制度中設置正式的部門互評，那么這種互評是否就因此而消失了呢？根本就不會。因為非正式的“互評”就會以私下議論和打小報告等各種形式肆虐于公司的上上下下，不但不能從中得出全面、客觀的結論，還會影響正常工作。相比之下，我們從正式的部門互評中則比較能夠得出全面、客觀的結論，還能消除許多不負責任的議論和阻止一些別有用心的小報告，領導和員工都要省心得多。孰優(yōu)孰劣，一眼便知。其三，如何甄別“真正了解干部業(yè)績狀況和工作具體情況的人員”呢？這條建議恐怕可行性不太強。相反，如果在考評表中加上“不了解”一欄，使考評者在確實不了解被考評者的某些或全部被考評項目時，有一個“緊急出口”，這就比主觀武斷地將一些人排除在外更合適些。其四，從萬科公司的實際操作結果來看，在改變了考核方法之后，雖說人事部門自我感覺挺不錯（也許是減少了他們所受壓力的緣故），但各部門卻普遍反映，誰也不再把考核當回事。尤其是因為平時不考核，年終“總算帳”，考核結果又不與工資獎金掛鉤，更是加重了形式主義、走過場、一陣風的傾向。這樣的考核，實際上已經沒有意義了。認識的誤區(qū)和出路其實這里已經反映出了人們在對考核制度的認識上的一個共同誤區(qū)，即都對它要求過高，希望它能大包大攬，一勞永逸地、完全客觀公正地解決“按勞分配”和“選賢任能”兩大問題，總是在考核制度的狹小框子里尋找出路。事實上，在國外企業(yè)界，人們多少年來早已一直在采取種種努力來克服考核中的主觀性和模糊性。盡管一直有進展，但并沒有也不可能徹底解決問題。臺灣學者王遐昌曾指出：在對待績效考核制度的問題上，首先要克服人們的一些“先天性心理障礙”，其中“甚至有關實施績效考核的一些先天限制（績效考核制度畢竟不是萬能的）也要提出來，避免錯估與不當期望。”否則人們就或是無法找到根本的解決辦法；或是遷怒和懷疑這個制度本身。比如前面分析過的在《干部評議表》中加上“超出要求”一欄，就反映了這種認識?，F在一些人在對考核制度的修改建議中，還有同樣的企圖。如為避免一些個性較強但業(yè)務能力好的干部因人際關系欠佳而被考核淘汰，有人建議規(guī)定一個較低的淘汰分的標準；以為這樣就可以解決問題了。至于前面所說的有些人建議取消考核制度里的這個或那個內容，都說明人們都未能跳出考核制度之外來思考，沒有認識到任何一個制度的功能都有其局限性，需要其它的相關制度予以補充。我們確實必須不斷修改完善現行的考核制度，但我們還要跳出考核制度之外，尋找新的出路。我們所理解的考核制度，應該是公司用以解決“按勞分配”和“選賢任能”兩大問題的一種機制，但不是唯一的機制；對于它所側重的“標準化”和“和諧性”，不可使之絕對化，而要注意給干部員工的個性發(fā)展、創(chuàng)造力的發(fā)揮留下必要的空間；事實上，一個好的考核制度，正是在完善了標準化和和諧性的同時，給個性和創(chuàng)造力的發(fā)展創(chuàng)造了沒有這種考核制度的地方所不可能有的廣闊空間。這兩方面不僅不會互相矛盾、互相沖突，反而正是相輔相成、共生共滅的。正如一個完善的法制社會不但不束縛個人的自由，反而是個人自由最廣闊的發(fā)展天地一樣。在這個前提下，輔之以其他機制，我們就能保證特殊的人才也不被淹沒。在國家和企業(yè)的管理中，歷來是“一般”要與“個別”相結合，常規(guī)管理要與非常規(guī)管理相結合，“法治”要與“人治”相結合，對人員的任用也要常規(guī)晉升與破格提拔相結合。在這里，考核的結論應該是公司獎懲和升降干部員工的重要依據，但不應是唯一的依據。它不能直接決定干部和員工的獎懲和升降。在它與獎懲和升降的決定之間，還應有一個明確的中間環(huán)節(jié)，即“公司領導辦公會”?？己说慕Y論應正式提交公司領導辦公會審核、認可后再發(fā)表、執(zhí)行，對有特殊性的個案要專門進行研究。公司領導在任用人員時不但需要比一般員工站得高（全局觀念）、看得遠（發(fā)展觀念），而且針對考核制度側重于“標準”、“和諧”的特點，要更多地著眼于“個性”、“創(chuàng)造”。畢竟發(fā)展才是硬道理。在對人員的考察上，公眾的輿論是重要的，伯樂的慧眼也是必要的，因為真理有時也在少數人手里。另外我們還要注意的是，考核要嚴格，處理要慎重；考核要講究科學，處理要講究藝術?？己说慕Y果出來之后，根據需要，我們采取的處理的方式可以多種多樣。在作靈活處理時，必須做好廣大干部員工思想工作。這樣做相信大多數人都會理解，不致因此而對公司執(zhí)行考核制度的誠意有所懷疑?？己酥贫鹊淖饔镁烤乖鯓涌丛捰终f回來，雖說考核制度不能完全解決問題，但又絕不可以沒有。我們絕不可否認考核制度的優(yōu)越性。有些人說得好：考核制度就象一套游戲規(guī)則，評議者就象裁判員；規(guī)則可能不太令人滿意，裁判員的水平有高有低；但沒有規(guī)則和裁判，事情就會更糟；如果沒有了考核制度，沒有了適度的壓力和危機感，國營企業(yè)的種種舊的弊病如人浮于事、工作不投入等等就會死灰復燃，就無法把員工的工作調整到最佳。從另一個角度說，考核制度在萬科引起了公司上上下下的密切關注，而不是象在有些企業(yè)那樣無聲無息，正好說明它已發(fā)揮了作用。有些東西當我們擁有時可能不覺其有必要，失去了方覺其彌足珍貴?？己酥贫鹊暮锰幨俏阌怪靡傻?。它的作用是全局性的、過程性的、潛移默化的。比如說，盡管有人可能不承認考核制度對人們的“激勵、促進”作用，但萬科集團的每個干部、員工的所做所為，都不可能不考慮眾人的評價，不可能不考慮考核制度的要求，這就在無形中對人們的言行形成了一種約束力。同時在這里，人們也不大可能象在其它地方一樣，只顧取悅上司，欺上瞞下，投機鉆營，因為公眾輿論在這里不再是可以視而不見的東西。因此，考核制度的優(yōu)越性，與其說是體現在結果上，即體現在考核結果如何準確上；不如說是體現在過程中，即體現在它對人們的無形的激勵和約束中。再說，就一個企業(yè)而言，有突出的個性、非凡的創(chuàng)造力、杰出的才能的人也畢竟是很少數；就一個人才的個體而言，其杰出才能、突出個性、非凡的創(chuàng)造力也僅會表現在個別方面。因此，可以說，比較完善的考核制度可以解決“一般的”、“標準的”、“大量的”問題；在此前提下，人們就可以集中精力解決“特殊的”、“非標準的”、“少量的”問題。很明顯，考核制度的作用是不可偏廢，不可取代的。其三，雖說考核制度從本質上帶有側重“標準性”和“和諧性”的局限性，但在一定的范圍內，我們還是可以把它修改得盡可能地包容性大一些，盡可能地克服其消極的價值取向，盡可能地融入積極的價值取向。正如本文第一部分所說，萬科的考核制度還不僅僅是一般的考核制度，還是一個比較全面地繼承了考核制度發(fā)展史的優(yōu)秀成果、又具有一系列創(chuàng)造發(fā)明的一個考核制度體系。我們應當象堅持員工持股制度一樣堅持和不斷豐富完善這一套考核制度，視之為萬科的重要財富之一并使之在更大的范圍內發(fā)揚光大，使之為中國的企業(yè)改革、企業(yè)管理做出一定的貢獻。（三）正確定位以后的修改意見明確了考核制度的有限性和正確定位，我們就可以對萬科員工考核制度的條文規(guī)定和具體操作中的一些不足之處，提出下列改進意見。──考核考什么1、如前所述，萬科實行月考核與年考核相結合，這是一大進步，也是萬科考核制度的特色之一。但在現行考核制度中，每月考績與年終考評分工不夠明確。年底使用的《干部考核評議表》和《員工考核表》中都兼有對干部員工業(yè)績和全面素質的考察，而每月的考核內容主要是干部員工當月工作任務的完成情況即業(yè)績。這樣一來，年終考評中的業(yè)績考察與每月考績中的業(yè)績考察就容易發(fā)生重疊和沖突。這樣重疊和沖突之后得出的全年總分必定不會準確，也分不清分數來源。特別是員工的全年得分僅來自年終考核，考績與考評混雜一處；而年終考核又與逐月考核脫節(jié)，年終考核成績中不反映逐月考察的結果。對此我們殊覺不妥。因為：A：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；B：如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；C：干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？D：干部員工的全年得分來源不清，說不清有多少來自業(yè)績，有多少來自個人素質。因此關于考核是考業(yè)績還是考素質、二者應當各自占多大比例的問題也就說不清楚。我們認為，業(yè)績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合為佳。每月察業(yè)績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。據了解，華為就正在考慮將業(yè)績考核與素質考評分開。具體來說，一方面，員工和干部的月考績到年終形成月考績平均分；到年終再對他們的全年業(yè)績做一個綜合評價；前者占70%，后者占30%，綜合形成全年考績分。另一方面，年終對員工和干部進行素質考評（使用與年終業(yè)績評價不同的表格）。最后，綜合全年考績分和素質考評分，形成每個人的全年考核分。應當明確，考績主要是與工資、獎金相聯(lián)系的（月考績與月浮動工資、季度獎相聯(lián)系，年考績與年終獎、工資調整相聯(lián)系）；考評是與干部員工的任用相聯(lián)系的。2、按照“崇尚業(yè)績”的原則，建議將現行考核制度中月均考績分與年終考評分各占全年得分50%的規(guī)定，調整為：對干部，70：30；對普通員工，以80：20為好，以增加考績分所占比重。國外管理理論在這個問題上曾經走過了一個相當長的發(fā)展過程，從只看素質到只看業(yè)績，再到業(yè)績與素質并重。我們也認為二者不可偏廢。由于對素質的評價比較主觀，其所占比重應低于業(yè)績評分；又由于對干部的考察應更多地著眼于其人品、管理能力和管理知識，其素質評分所占比重又應高于員工得分中素質評分所占比重。3、試用員工試用期間的月考核，應使用與一般員工月考核同樣的表格，其中不含素質考核的內容；試用期滿轉正，使用《試用員工轉正考核表》，但其中應不再有業(yè)績考核的內容，從而將試用員工的素質考核與業(yè)績考核分開。4、關于考核考什么的問題，關系到考核制度的價值取向，關系到公司的價值觀；也就是說，關系到我們要引導干部員工做什么樣的人，問題不可謂不嚴重。在前面確立了“崇尚業(yè)績”的原則后，我們再來討論素質方面的考核內容。現代管理理論認為，對企業(yè)管理人員的素質考評應當側重其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考察，其中核心的是協(xié)調能力。我們現在使用的《干部考核評議表》中共有30個評分項目，旨在考察干部的全面素質，用意是好的。但將這些管理能力與其他要求并列，四平八穩(wěn)，沒有重點，體現不出萬科作為一個現代企業(yè)的價值觀，舊的國營企業(yè)的色彩很重。建議作以下修改：A：按第1點所說刪除全部有關業(yè)績考核的內容，即第15-21項，把這方面的考核完全納入月考績和年終業(yè)績評議中。這樣年終考評中原先存在的重素質輕業(yè)績的問題也就解決了。B：在年終干部素質考評中，對干部素質的要求應分三個層次，即：對管理能力的考察；對干部能否在企業(yè)中通過自己的創(chuàng)新思想、敬業(yè)精神、模范行為等等而對公司文化、企業(yè)精神有所補益的考察；對其它方面的素質的考察，如廉潔奉公、遵章守紀、尊重同事、關心下屬等。這三方面中，第三方面是對干部的基本要求，處基礎地位，分數應占一定比例；第一方面是對干部的主要要求，居主干地位，分數應占最大比例；第二方面是對干部的最高要求，占頂峰地位，分數比例雖不大，但體現了公司的價值觀，是極為重要的。C：現行的考核制度對所有的干部都使用同一個《干部考核評議表》，對各層次的干部都做同樣要求，這是不合適的；應該根據公司領導(高層)、部門領導(中層)和主管(基層)三級分別作不同要求，設計不同表格。比如，在對各層干部的上述三方面素質的考察中，不但具體的要求應該不同，而且三方面中的側重點和分數比例也應不同。再者，在對各層干部能力結構的要求中，側重點應有所不同。如對高層領導干部要特別注重其出思想的能力、協(xié)調的能力，對基層干部應強調其具體操作技能，而中層干部的思想能力、協(xié)調能力、技術能力則應大體均衡。具體地說，對于高層，應是50：40：10；對于中層，30：40：30；對于基層，則是10：30：60。其三，在對干部的管理能力的考察中，高層干部的計劃能力權重應占25%，組織能力應占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應該是：20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。對高、中、基層干部這五個方面管理能力的具體要求也應不同。具體內容有待商討。5、對員工的年終素質考評，則主要考察其工作素質，兼顧對其管理潛能的考察，以為其上升留下空間。具體內容也有待商討。──如何使評分更加客觀6、如果能象第1點所說使考績與考評先分后合，按月考績，年終形成月均考績分，再綜合年終對個人素質的考評，形成全年考核分，就能在一定程度上克服評分者年終評分時的主觀性。7、由于月考績分立足于業(yè)績，年終考評分立足于全面素質，前者較客觀，后者較主觀，因此按第2點作比例調整，增加考績分在全年考核分中所占比重后，也能在一定程度上消除評分中的主觀成分。8、在對公司領導（總經理、主管領導）的年度考評中，應當補充一條規(guī)定：“工作上無接觸的部門除外”；在對中層干部的年終考評中，應當補充一條：“工作上無接觸的公司領導可以不參加”。這樣可以部分地消除年度考評中的主觀性和不準確性，同時也可在一定程度上消除人際關系對干部的壓力。9、在按《干部考核評議表》對干部進行考評時，評分者不可能對被考評者的各個方面素質都完全了解，若按原來的做法，勢必有人亂打分。建議在“評定等級”中增加一欄：“不了解”，以撇去評分中的水分和泡沫，增加評分的嚴謹性和客觀性。在分數統(tǒng)計時要注意：a，不宜按單份評分表計總分，應按單項計分；b,在對單項計分時，要去掉打了“不了解”的評分表，只按有效評分表計算平均分；c，被考評者的評議總分由各單項平均分相加得出。──怎樣才算達標10、建議刪去上述評議表的評定等級中的“超出要求”一欄，因為它容易造成歧義和謬誤。任何事情均過猶不及。即使是良好的品德，超出一定的度，往往也變成不好的東西。11、如果按第1點所說將干部員工的每月考績（考察工作完成情況）、年終業(yè)績評議與年終考評（考察綜合素質）明確分開，每月考績、年終業(yè)績評議中的“超出要求”一欄就可以保留，而年終考評中的這一欄就可以一概刪除；因為工作是可以“超出要求”的，而素質方面“超出要求”往往就不合適。12、由于公司尚未建立明確、完整的崗位責任制，評分表中的“達到”或“超過崗位要求標準”一說，往往難以把握,在一定程度上取決于評分者的主觀印象。建議盡快建立全公司范圍的崗位責任制。──主管領導評分與考評小組評分13、在“部門月考評分”中，主管領導評分占30%、考評小組組長的評分占20%、考評小組其它成員平均分占50%的比例欠妥。起平衡作用的考評小組評分共占70%，而較了解情況的主管領導評分所占比例太低，幾乎不能從部門月考評分中體現出來。建議改成：主管領導評分占40%，考評小組其它成員平均分占40%，考評小組組長的評分仍占20%。14、《月度考核辦法》中規(guī)定，在“部門月考評分”中，“如主管領導打分與考評小組成員打分的平均值相差5分以上的，則主管領導評分的比例降至10%；相差3分以上的，主管領導評分比例降為20%”。這就實際上使考評小組的評分占有絕對主宰的地位，而主管領導的評分則只能努力去適應考評小組的評分，從而無法表達主管領導的真實意見，也不符合各種評分相互制約的原則。這條規(guī)定既不合理，也無實際必要，因為實際上主管領導與評分小組在評分前就會互相協(xié)商一般不會出現這種太離譜的現象，所以應予取消?？荚u小組的評分所占的較大比例已經對主管領導評分起著較大的制約作用。如果使主管領導的評分變得可有可無，就會使他們對評分缺乏積極性和責任感。──考核重在評議不在打分15、考核的目的，歸根結底是為了改進各方面的工作。但在實際工作中往往有這樣的情況：本來的手段變成了目的；本來的目的卻隱而不見，被人遺忘了。在考核工作中也存在這樣的現象：即為打分而打分，考評好象就是為了確定浮動工資和獎金。我們要還考核以本來面目，把考核工作的重點放到分析評議各部門、干部員工的工作得失，搞好上下溝通，幫助其改進工作上來。萬科的精神是“崇尚業(yè)績，注重過程”；萬科之所以要考核，特別是之所以要月考核與年考核相結合，就是要通過過程控制保證各部門和整個公司不偏離公司發(fā)展的目標和計劃。──關于甲A甲B考核升降制16、1997年的考核結束之后，個別干部被淘汰一事在公司上下引起了較大震動，并且引起了人們對考核制度和公司價值觀的討論，也有些人提出了一些不錯的建議。關于這個問題，我們認為，甲A甲B考核升降制所體現的將考核結果與干部任用掛鉤的原則是沒有錯的，不如此，考核制度就沒有嚴肅性，就很容易變成走過場。但是，在甲A甲B考核升降制度中，我們應該規(guī)定，年終考核分為所屬檔次最后一名、且在84分以下的干部(按考核制度的規(guī)定已是“表現一般，有時不合格”)，一律降一級使用，相應待遇同步降級；年終考核分在所屬檔次中排最后一名、但分數在85分以上的，可予以“黃牌警告”，職務留用，待遇下降；下一年度考核時若仍復如此，則降級使用；若有所改進，則恢復待遇。對于員工，排分最后三名且分數在84分以下的，予以辭退；排分列最后三名中但得分在85分以上的，下崗培訓或留用、限期改正。──關于考核的組織機構17、成立考核委員會在干部和員工的每月考績中，“部門得分”均為重要因素，它占部門負責人月考績分的80%，占主管領導、總師室領導、總經理月考績分的70%，同時也是計算員工月考績分的一個重要因素。而在“部門月考評分”中，考評小組組長的評分和考評小組其它成員平均分加起來共占70%?？梢姡荚u小組的評分幾乎主宰了所有部門、干部和員工的月考績、年考績，并對其全年得分均有較大影響。這就對考評小組的工作提出了很高的要求，也對考評人員造成了很大的壓力。評議結果一出來，種種疑問和非議必定紛紛拋向考評人員。有人提出由一批專業(yè)考核人員組成考評小組，以為這樣可以保證評分的科學、客觀性。我們認為這種思路不妥。因為這就對考評人員提出了難以達到的要求，要求他們不但處事公正，有很強的辨別能力，還要十分熟悉各部門的工作情況。古今中外的歷史證明，指望一些個人的良好素質來保證公正，從來都是靠不住的。況且公司考評人員不可能超脫于任何部門之外，他們自身的工作也屬被考核之列。即使考評人員自身努力保持公正，囿于能力、見識、經驗等方面的局限，也會力不從心。而考評人員過于集中在某些部門（如辦公室或人事部），無論他們如何努力，也難免別的部門的猜疑和非議。考評人員既不了解情況，又怕得罪人，往往只好給各部門打高分。這就必然造成評分居高不下且拉不開距離，考評人員還吃力不討好。為保證考核的盡量客觀公正，同時避免由于考核而使人際關系復雜化，建議成立萬科集團考核委員會?？己宋瘑T會分兩個小組，一個小組由辦公室主任牽頭，各部門（分公司）負責人為成員；一個小組由總經理掛帥，總經理助理以上全體公司領導為成員；從而形成中層干部評議組和公司領導評議組。兩個小組分別給各部門打分，然后按中層干部評議組占40%，公司領導評議組占60%的比例綜合形成總分。其中要注意的是，中層干部中有人因故不能親自參加評議時，可以委派本部門的一人為代表；公司領導評議組中有人不能親自參加時，可以委托評議組中其他人員為代表。這樣一種考核委員會的組成結構，有點類似于西方國家的眾議院（下議院）和參議院（上議院）。不管人們對這種政體怎么看，歷史證明它是行之有效的。其實它也符合概率統(tǒng)計學的原理，因為如果我們把每份考核評分表都看作一個樣本的話，那么顯然，所取樣本的數量越多、代表性越廣泛，從中得出的統(tǒng)計數據也就越接近真實。還有一種方案是，由總助以上的公司領導形成集團公司考核委員會，總經理掛帥，直接給各部門打分?？己宋囊陨蟽煞N組成方式各有利弊，須善加比較和取舍：前者較麻煩(二道工序)，涉及人員也比較多，各部門互相評分也容易引起競爭，而且會有不了解情況亂打分和打人情分、印象分的現象；好處是綜合了部門互評與領導評議的兩方面的優(yōu)點，也減少了公司領導的壓力和責任。后者較簡單(一步到位)，涉及人員較少，避免了部門之間的公開爭分現象；而且，由于公司領導思想境界比較高，在利益上比較超脫，評分時可能比較公正客觀；但缺點是沒有直接反映各部門的意見，有違公司考核制度設計初衷，有可能加強“唯上”意識，不利左右協(xié)調和互相監(jiān)督。而且，正如前面已經講過的那樣，公開的競爭雖然看不見了，隱蔽的競爭卻會依然存在；而對于各個部門來說，這種隱蔽的競爭是一種機會不均等的競爭：因為各個部門對公司領導的影響力不同，分管各部門的各位公司領導在公司領導集體里的影響力也不同。再說，這種方式也增大了公司領導的壓力和責任。兩種方式作何取舍，須公司領導決定。我們傾向于前一種。無論考核委員會如何組成，為了使公司領導評議組的評議比較公正客觀，也可以確定各位領導評分的所占比重。建議部門的主管領導占40%，總經理占20%，公司其他領導的平均分占40%。其中，有的公司領導可能幾乎不接觸有的部門的工作，就可以棄權，也可以對不了解的項目打“不了解”。由于采用“委員會制”打分，評議結果來自各方面意見的綜合，一方面可以提高各部門（或各領導）參與考核工作的積極性，減少缺席現象，增強其責任感；另一方面也減少了考核委員會負責人的個人壓力。18、原先負責考核工作的“考核小組”這一組織機構的規(guī)格較低，與員工考核這樣一件與萬科的根本制度相聯(lián)系、關系到“按勞分配”和“選賢任能”兩件大事的重要工作不太相稱。成立考核委員會，體現了考核工作的重要性和公司的重視，同時也有益于公司形象。19、辦公室（人事部）的專業(yè)考核工作人員，則組成考核事務辦公室，受委員會領導并對其負責，由公司辦公室主任兼主任，負責考核所需的一系列事務性工作?；蛘卟辉O考核辦公室，把這方面的工作就直接交給公司人事部門去做也可。揚其所長，避其所短，實為兩全其美之策。同時，建議加強行政監(jiān)察的力度和頻度，盡可能地介入到各部門的工作過程特別是業(yè)務過程中去，以改變對各部門工作的不了解，避免行政和人事管理脫離各部門實際的現象。同時，通過深入各部門的工作，也可以發(fā)現考核制度執(zhí)行中的偏離現象，及時加以輔導、監(jiān)督、宣傳、解釋和糾正。比如萬科的考核培訓錄象帶，就很值得我們借鑒；再如，部門主管如果在月考績時給屬下評分時有過嚴、過寬等不按規(guī)定打分的現象，就必須在當時予以了解和糾正，以免積存到年終；另外，針對人們對考核制度和考核工作的一些偏見和誤解，也要做大量的宣傳解釋工作；等等。20、原先的機構設置把考績考評本身與其所需的事務性工作混為一談，把評分人員與考評工作人員混為一體。考評小組的成員及組長除了擔負艱巨的評分工作，還要擔負繁重的事務工作，吃力不討好?？己宋瘑T會與考核事務辦公室分設后，明確各自的分工和責任，有利于它們做好各自的工作。一方面，考核委員會就可以更深入地分析研究考核結果，分析研究考核工作本身