第十一、十二課、大學生創(chuàng)業(yè)團隊的組建和持續(xù)發(fā)展

第十課、大學生創(chuàng)業(yè)團隊的組建和可持續(xù)發(fā)展團隊、經(jīng)驗、執(zhí)行力創(chuàng)業(yè)團隊的作用風險投資家非常重視創(chuàng)業(yè)團隊調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)中，70％有多名創(chuàng)始人，17％的企業(yè)創(chuàng)始人在4位以上，9％的在5位以上，還有一家公司是由8人團隊組建。創(chuàng)業(yè)團隊是風險投資的最大風險，因為風險投資商作為小股東不去管理公司，而且也幾乎無法進行日常管理。因此，最大的風險是管理風險，也就是創(chuàng)業(yè)團隊為了規(guī)避風險，風險投資商往往在評估創(chuàng)業(yè)團隊方面做很多工作。一旦被發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊在誠信上有問題，基本上100％的風險投資家都會拒絕投資。第一節(jié)、以有限創(chuàng)造無限的大學生創(chuàng)業(yè)團隊一、大學生創(chuàng)業(yè)團隊的構成要素1、每個大學生創(chuàng)業(yè)團隊有兩個或兩個以上的成員組成，成員人數(shù)不能太多2、創(chuàng)業(yè)團隊的組成是為了完成特定的任務，因此團隊中應該集中完成該任務所需的各類人才3、創(chuàng)業(yè)團隊作為一個工作單元，各成員需要共同努力，以完成共同的任務資本籌集，營銷，管理創(chuàng)業(yè)團隊要素1、具有共同的理念和愿景2、核心創(chuàng)業(yè)者：發(fā)起者，組織者，創(chuàng)意者3、價值觀和目標4、外部資源5、團隊成員的角色定位6、良好的溝通7、對創(chuàng)業(yè)團隊的長期承諾二、大學生創(chuàng)業(yè)團隊的獨特優(yōu)勢1、相對于其他類型的創(chuàng)業(yè)團隊，大學生創(chuàng)業(yè)團隊年輕，有活力，有更需要激情，即使在困境中也不會輕易低頭?！拔覀兪裁炊紱]有，只有青春，所以根本就不怕輸，輸了這次，贏回來的還有更多更豐富的經(jīng)驗?！?、大學生創(chuàng)業(yè)團隊之間互相熟悉3、大學生創(chuàng)業(yè)團隊的成員早專業(yè)知識和技能上的互補性強。在硅谷流傳著這樣一個規(guī)則，有兩個哈佛MBA和MIT的博士組成的創(chuàng)業(yè)團隊幾乎就是獲得風險投資人青瞇的保證。二、大學生創(chuàng)業(yè)團隊的獨特優(yōu)勢4、國家政策對大學生政策上的支持：小額貸款，創(chuàng)業(yè)培訓，免收費用5、社會對大學生創(chuàng)業(yè)關注常見的創(chuàng)業(yè)團隊類型星狀創(chuàng)業(yè)團隊在星狀創(chuàng)業(yè)團隊中，一般有一個核心主導人物充當領袖的角色。這種團隊在形成之前，一般是核心領袖有了企業(yè)的想法，然后根據(jù)自己的設想組織創(chuàng)業(yè)團隊。特點：1、組織結構嚴密，向心力強，主導人物在組織中的行為對個體的影響較大。2、決策程序相對簡單，組織效率較高。3、權利過于集中，決策失誤較大。4、沖突發(fā)生時候，會造成隊員離開。恒基偉業(yè)主創(chuàng)人員單飛常見的創(chuàng)業(yè)團隊類型網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊在網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊中沒有明確的核心人物，其成員之間一般在創(chuàng)業(yè)之前都有密切的關系，比如同學、親友、同事、朋友關系等，大家根據(jù)各自的特點進行自發(fā)的組織角色定位。特點：無核心，集體決策，多頭領導，問題解決不好，團隊解散常見的創(chuàng)業(yè)團隊類型虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團隊網(wǎng)狀延伸，兩種狀態(tài)中間星狀是先有創(chuàng)業(yè)點子，再有團隊。網(wǎng)狀是先有團隊，再有點子80%的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊屬于網(wǎng)狀第二節(jié)、創(chuàng)業(yè)團隊的組建1、發(fā)布招募書團隊建設要考慮的基本問題互補性和相似性問題如何實際地選擇合作創(chuàng)業(yè)者互補性和相似性問題團隊成員相似性的優(yōu)勢

容易產(chǎn)生有效的交流和溝通，多數(shù)人傾向于選擇那些在背景、教育、經(jīng)驗上與他們相似的人團隊成員相似性的缺點

相似的人越多，他們的知識、培訓、技能、社會網(wǎng)絡的重疊程度越大，從而使得所獲取的資源有限（信息、財務支持等）。物以類聚人以群分創(chuàng)業(yè)團隊要獲得成功，必須掌握非常寬泛的信息、技能、才能和能力創(chuàng)業(yè)團隊組建的第一規(guī)則：不要屈從于只和那些背景、教育、經(jīng)歷狀況與你自己相似的人一起工作的誘惑。在創(chuàng)業(yè)團隊的成員選擇上，必須充分注意人員的知識結構：技術、管理、市場、銷售等等，充分發(fā)揮個人的知識和經(jīng)驗優(yōu)勢。企業(yè)在不同的階段對社會資源有不同的要求：對于種子期的項目，團隊往往以技術人員為主；對于發(fā)展擴張期的項目，技術和市場開拓并重；而對于成熟期、規(guī)模較大的企業(yè)，管理人才的權重必需加強。準確認識自身的人力資本1、知識基礎

我知道什么？我能夠給新企業(yè)帶來什么知識和信息2、專門技能：讓你很好的完成某些任務的能力

你是否擅長數(shù)字？你是否擅長演講？是你否擅長溝通？3、動機：你為什么創(chuàng)業(yè)？喜歡挑戰(zhàn)？相信自己的新產(chǎn)品？想賺取巨大財富？喜歡成為自我雇傭者？準確認識自身擁有的人力資本才能決定你需要從合作者那里獲得什么？如果你的動機與潛在合作創(chuàng)業(yè)者的動機不一致，可能為未來埋下隱患自我評估：知道你擁有什么將有助于決定你需要什么4、承諾：指完成事情（即使面臨逆境也要繼續(xù)前進）以及實現(xiàn)于新企業(yè)相關的個人目標的意愿5、個人特性：個性的五大維度盡責性：個體所表現(xiàn)出來的努力工作、組織化、可靠性以及堅韌性程度，或者懶惰、非組織化、不可靠程度外向性—內(nèi)向性：個體表現(xiàn)出來的喜歡群居、過于自信以及善于交際的程度，或者保守、膽小、安靜的程度友好性：個體表現(xiàn)出來的合作、謙恭、可信、易于相處的程度情緒穩(wěn)定性：個體表現(xiàn)出來的平靜、自信以及安全的程度，或不安全、焦慮、沮喪以及情緒化的程度經(jīng)歷開放性：個體表現(xiàn)出來的創(chuàng)造性、好奇以及具有廣泛興趣的程度總結未來應當選擇什么樣的團隊成員，相似性還是互補性？

問題答案取決于你所考慮的維度1、在知識、技術和經(jīng)驗方面的互補性非常重要。要建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊，主內(nèi)與主外的不同人才、耐心的總管和具有戰(zhàn)略眼光的領袖、技術與市場等各方面的人才固然不可偏廢。團隊的搭配上更應注意個人性格與看問題的角度的不同。2、相似性也非常重要，有助于交流溝通從而形成良好的人際關系。個人特性、動機方面的相似性就非常重要。有團隊合作的精神和理念，在事業(yè)的發(fā)展、人生的理念上也很接近。對企業(yè)的創(chuàng)業(yè)項目有熱情知人者智自知者明九種團隊角色及其描述角色角色描述栽培者解決難題，富有創(chuàng)造力和想像力，不墨守成規(guī)資源探索者外向，熱情，健談，發(fā)掘機會，增進聯(lián)系協(xié)調(diào)者成熟，自信，是稱職的主事人，闡明目標，促使決策的制定，分工合理塑形者激發(fā)人的，充滿活力，在壓力下成長，有克服困難的動力和勇氣監(jiān)控者冷靜，有戰(zhàn)略眼光與識別力，對選擇進行比較并做出正確選擇團隊工作者協(xié)作溫和，感覺敏銳，老練，建設性的，善于傾聽，防止摩擦，平息爭端貫徹者紀律性強，值得信賴，有保守傾向，辦事高效利索，把想法變?yōu)閷嶋H行動完成者勤勤懇懇，盡職盡責，積極投入，找出差錯與遺漏，準時完成任務專家目標專一，自我鞭策，甘于奉獻，提供專門的知識與經(jīng)驗2、分析創(chuàng)業(yè)團隊成員，進行合理分工三、與團隊成員溝通協(xié)商，簽訂合同協(xié)議溝通中雙方就創(chuàng)業(yè)計劃，股權分配等具體合作事宜進行深層次協(xié)商制定創(chuàng)業(yè)團隊的管理規(guī)則根據(jù)合作協(xié)議建立適合大學生創(chuàng)業(yè)團隊性質(zhì)，任務和行為規(guī)范的績效評估體系。攜程四重奏季琦梁建章沈南鵬范敏季琦：在上海交通大學念機械工程碩士時，就自己開過電腦公司，擁有與生俱來的沖勁與生意頭腦。1992年3月至1994年6月在長江計算機集團上海計算機技術服務公司工作，歷任技術支持部工程師、銷售工程師、項目主任、市場部經(jīng)理、市場及銷售部經(jīng)理等職。1994年7月至1995年3月旅居美國。1995年4月任北京中化英華智能系統(tǒng)華東區(qū)總經(jīng)理。梁建章，擔任Oracle(甲骨文)的中國區(qū)技術總監(jiān)沈南鵬，德意志銀行的董事兼中國資本市場主管范敏，上海旅行社、上海新亞國旅總經(jīng)理兼大陸飯店總經(jīng)理個人業(yè)務專長個人技能專長季琦：充滿活力和創(chuàng)新意識。梁建章，在攜程推出的六西格瑪管理相當成功沈南鵬，善于運用資本、富有與國際資本談判經(jīng)驗，將攜程、如家助推上市。范敏，帶領攜程從簡單的機票預訂向度假產(chǎn)品過渡，形成進步的攜程體系

“這就像是蓋樓，季琦有激情，能疏通關系，他去拿批文、搞來土地；沈南鵬精于融資，他去找錢；梁建章懂ＩＴ、能發(fā)掘業(yè)務模式，他定出大樓的框架；而我來自旅游業(yè)，善于攪拌水泥和沙子，制成混凝土去填充這個框架?！狈睹粲幸欢卧拋砻枋鏊娜撕献麝P系。個人性格特征季琦：不安于現(xiàn)狀，闖蕩江湖，仗劍天涯，敢于冒險梁建章，理性而又細致，不喜交談，不愛交往、不善表達沈南鵬，性格是直來直去，不拐彎的，而且熱情、敏銳范敏，兢兢業(yè)業(yè)，老成持重我想跟什么樣的人合作？不甘心:二十一世紀，最大的危機是沒有危機感，最大的陷阱是滿足。學習力強:學歷代表過去,學習力掌握將來。行動力強。只有行動才會有結果。行動不一樣，結果才不一樣。知道不去做，等于不知道，做了沒有結果，等于沒有做。錯了不要緊，一定要善于總結，然后再做，一直到正確的結果出來為止。有最基本的道德觀。要懂付出。要想杰出一定得先付出。沒有點奉獻精神，是不可能創(chuàng)業(yè)的。要先用行動讓別人知道，你有超過所得的價值，別人才會開更高的價。有強烈的溝通意識。溝通無極限，這更是一種態(tài)度，而非一種技巧。一個好的團隊當然要有共同的愿景，非一日可以得來。需要無時不在的溝通，從目標到細節(jié)，甚至到家庭等等，都在溝通的內(nèi)容之列。

誠懇大方。每人都有不同的立場，不可能要求利益都一致。關鍵是大家都要開誠布公地談清楚，不要委曲求全。相信誠信才是合作的最好基石。

1981年和保羅·艾倫在微軟公司合影保羅·艾倫史蒂夫-鮑爾默最偉大的商業(yè)合作伙伴關系之一——比爾·蓋茨

SteveBallmer的火爆性格在IT界獨樹一幟,他經(jīng)典的臺詞“IlovethisCompany”“Developer,Developer,Developer...”在MIX08上再次展示了它的無敵激情演說:“WebDeveloper!WebDeveloper!!WebDeveloper!!!!”第三節(jié)、大學生創(chuàng)業(yè)團隊的可持續(xù)發(fā)展2007年咨詢公司調(diào)查，大學生創(chuàng)立的100家創(chuàng)業(yè)團隊中，有一般不法熬過前五年。在12個創(chuàng)業(yè)團隊中，只有兩家在創(chuàng)立后的五年內(nèi)團隊保持初期的完整一、大學生創(chuàng)業(yè)團隊的全景透析1、創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格，理念不合，導致目標和策略價值觀有沖突。情感性沖突基于人格化、關系到個人導向的不一致性往往會破壞團隊績效，沖突理論研究者共同地把這類不一致性稱之為“情感性沖突”情感性沖突會阻止人們參與到影響團隊有效性的關鍵性活動，團隊成員普遍地不愿意就問題背后的假設進行探討，從而降低了團隊績效情感性沖突培養(yǎng)起了冷嘲熱諷、不信任和回避，因此，將會阻礙開放的溝通和聯(lián)合程度認知性沖突是指團隊成員對有關企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的與問題相關的意見、觀點和看法所形成的不一致性只要是有效的團隊，這種團隊成員之間就生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的相關問題存在分歧是一種正?，F(xiàn)象一般情況下，這種認知性沖突將有助于改善團隊決策質(zhì)量和提高組織績效認知性沖突將有助于決策質(zhì)量的提高，能夠促進決策本身在團隊成員中的接受程度聯(lián)想的倪光南和柳傳志?？茖W家，科技背景的企業(yè)管理者，中關村最佳拍檔。2、創(chuàng)業(yè)初期沒有明確的利潤分配方案恒基偉業(yè)，新東方3、企業(yè)規(guī)模的增長，創(chuàng)業(yè)團隊成員的能力不足。創(chuàng)業(yè)團隊的生命周期及其階段建設

創(chuàng)業(yè)團隊生命周期出生：凝聚力和有效性都是低水平，團隊成員具有大量不確定性。成長：團隊成員彼此學習，愿意分享認知，并采取協(xié)作性行動，團隊凝聚力和有效性都將得到提高。成熟：成功的團隊組織實現(xiàn)了既定的戰(zhàn)略目標，具有高度的凝聚力和高度的有效性，是團隊最理想的階段。衰老：依據(jù)“團隊記憶”采取相應的行動，團隊也就漸漸地陷入一種群體思維陷阱，并形成某種“組織惰性”。死亡：有效性的損失戰(zhàn)勝對團隊凝聚力的過度管理，團隊開始逐漸解體。創(chuàng)業(yè)團隊建設各階段特征階段特征與重點形成時期初步形成創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)部框架、建立創(chuàng)業(yè)團隊與外界的初步聯(lián)系規(guī)范時期通過設定標準、交流想法、闡明愿景、明確職責等方式建立必要規(guī)范震蕩時期隱藏問題暴露，公開討論、解決沖突、促進溝通、改善關系等方法的運用凝聚時期形成有力的團隊文化，更廣泛的授權與更清晰的權責劃分收獲時期關注如何提高團隊效率和效益，把全部精力用于應對各種挑戰(zhàn)，形成成果調(diào)整時期對團隊實行整頓，其中一個重要內(nèi)容是優(yōu)化團隊規(guī)范創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)精神動態(tài)延續(xù)

四維：集體精神、分享認知、共擔風險、協(xié)作進取項目創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)精神強化創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)精神退化對待風險的態(tài)度創(chuàng)業(yè)團隊的成功源于風險承擔創(chuàng)業(yè)團隊的成功源于對風險的回避預期與成效的關系創(chuàng)業(yè)預期超過創(chuàng)業(yè)成效創(chuàng)業(yè)成效超過創(chuàng)業(yè)預期功能與形式的關系團隊功能重于團隊形式團隊形式勝于團隊功能對待問題的態(tài)度視問題為機會視機會為問題創(chuàng)業(yè)關注的重點創(chuàng)業(yè)行為的原因和內(nèi)容做事的方式和過去是由誰完成的團隊與企業(yè)關系創(chuàng)業(yè)團隊驅(qū)使企業(yè)發(fā)展企業(yè)驅(qū)使創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊作用方式團隊協(xié)作和積極的組織承諾由群體思維陷阱所引發(fā)的組織慣性，心理契約關系破裂所引發(fā)的違背性行為對創(chuàng)新的支持支持創(chuàng)業(yè)團隊的價值創(chuàng)造政治上的小動作左右創(chuàng)業(yè)決策優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊的特點（Timmons,2005）凝聚力合作精神正直：艱難的選擇和利弊的權衡應綜合考慮客戶、公司的利益以及價值的創(chuàng)造。具有在保證工作質(zhì)量、員工健康或其他相關利益不被侵犯的前提下完成各項任務的信念與承諾。立足長遠目標：敬業(yè)的團隊其成員會朝著企業(yè)的長遠目標努力，而不是指望能一夜暴富。收獲的觀念：最終獲得的資本收益是衡量成功程度的標準。三、優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊開發(fā)

致力于價值創(chuàng)造：努力把蛋糕做大，使得客戶、團隊成員、供應商、股東都能獲得收益。平等中的不平等公正性：對關鍵員工的獎酬以及職工持股計劃的設計應與各人在一段時期內(nèi)的貢獻、工作業(yè)績和工作成果相掛鉤。共同分享收獲有效的創(chuàng)業(yè)團隊一個強有力的核心人物——團隊的頂梁一支優(yōu)勢互補的隊伍——團隊的路基一個透明溝通的平臺——團隊的橋梁一套規(guī)范的運作——團隊的立柱一種創(chuàng)業(yè)企業(yè)的文化——團隊的粘合劑一種有效的執(zhí)行能力——團隊的泥工刀創(chuàng)業(yè)團隊的激勵機制三個依據(jù)：1.差異化：根據(jù)個人貢獻價值不同的差異化方案比民主方案風險和缺陷更少。2.業(yè)績：報酬應該是業(yè)績（而不是努力程度）的函數(shù)。3.靈活性：靈活的薪酬制度包括年金補助金以及提取一定份額的股票以備日后調(diào)整。不管你團隊強弱，都不要把股票分完，再強的團隊，也要留個15%-20%的池子，團隊弱一些，你要懂得大方地留下40%甚至50%的池子才行。這樣的好處在于一開始大家利益均沾也無所謂，不論日后有更強的人進來你的團隊，抑或是你們的貢獻與股權不一致，總從“大鍋飯”可以給牛人添點。畢竟再從別人口袋掏錢這事兒太懸。周鴻祎奇虎公司董事長四個主要部分：1.授權2.工作設計3.反饋機制4.薪酬機制：目標導向/因人而異/因時而異/內(nèi)外兼顧“好散”：創(chuàng)業(yè)團隊變動討論1：什么時候最容易鬧裂變？人各有志，天下沒有不散的宴席，那么如何有效地分家呢？背景：民營企業(yè)難過但必須過的三關就是分銀餉、排座次、論榮辱；合伙時把酒問盞、稱兄道弟，拆伙時劍拔弩張、反目成仇在民企中是司空見慣的。背景：家族企業(yè)欲休還說，欲說還休：親情、錢財與事業(yè)【案例學習】凈身出局，另立門戶宅急送（陳顯寶、陳東升、陳平）陳平創(chuàng)立星晨急便陳顯寶宅急送泰康人壽董事長陳東升

恒基偉業(yè)（張征宇、孫陶然、趙明明和范坤芳）

等分天下，各自發(fā)展（單一業(yè)務，成長期）正泰vs.德力西

有著“外胡內(nèi)南”和諧搭檔美稱的南存輝胡成中從小就是同班同學，胡成中比南存輝大兩歲，南是班長，胡是體育委員。畢業(yè)后，南存輝成了修鞋匠，胡成中做了裁縫。20世紀80年代后期，兩人共同集資，創(chuàng)辦樂清求精開關廠。由于經(jīng)營得當，樂清求精開關廠生意紅紅火火。

隨著企業(yè)一天天“長大”，兩位“輪流坐莊”影響不相上下的昔日同窗，越來越感到諸多不適。1990年，“求精”裂分為兩個分公司，南和胡分別擁有其中一個分公司。1991年，南和胡正式友好分家。

在動不動就同行交惡的不成熟市場環(huán)境中，南存輝和胡成中表現(xiàn)出溫州商人特有的精明和理智，不傷和氣，大家有利。劃江而治，再謀天下（單一業(yè)務，成長期）希望集團希望集團下面只設大陸、東方、華西、南方4個二級實業(yè)公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負責。三分天下，各得其長（多元化業(yè)務）包玉剛家族環(huán)球航運交由大女婿蘇海文負責，二女婿吳光正負責隆豐國際及九龍倉等陸上王國部分，三女婿渡仲一郎則負責一間日本風格的綜合貿(mào)易公司，該公司是1987年包玉剛從隆豐國際及九倉控股的東京保險及貿(mào)易公司私有化的，四女婿鄭維健則主理包氏家庭的投資基金。杯酒釋兵權（股改，IPO，快速成長期）新東方（股份改革）溫州正泰集團

“水滸模式”，或“聚義但產(chǎn)權清晰”（先說斷、后不亂）萬通“六君子”1991年下半年，馮侖、王功權、劉軍、王啟富、易小迪等幾個意氣相投的朋友，他們共同創(chuàng)立了海南萬通，后來人們把他們稱為“萬通六君子”。在第一次界定合伙人利益關系時，馮侖等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利無別”。萬通六君子在確定股權時采取了平均分配的辦法。由于是平均分配，大家說話的權利是一樣的，萬通成立了一個常務董事會，重大的決策都是六個人來定。1995年3月，六兄弟進行了第一次分手，王啟富、潘石屹和易小迪選擇離開；1998年，劉軍選擇離開；2003年，王功權選擇離開，至此，萬通完成了從六個人到一個人（馮侖）的轉變。從第一次分手到最后王功權離開，馮侖等人也越來越接受和認可了這種退出機制。馮侖回憶道：“最早潘石屹發(fā)給我們律師函，指出不同意就起訴時，我和功權特別別扭，像傳統(tǒng)中國人一樣認為那叫‘忒不給面子’。但越往后越成熟，最后我和功權分開時只請了田宇一個人，連律師費都省了，一手交支票，一手簽字。”在中國改革開放后的商業(yè)史上，萬通六君子“以江湖方式進入，以商人方式退出”的事件則成為了一段佳話。競價（出價高者得企業(yè)，低者保留或凈身而退）經(jīng)驗與思考相持不下時，采用競價方式最能體現(xiàn)企業(yè)家能力。錢財如糞土，仁義值千金。小勝靠智、大勝靠德。有分歧要決裂，先根據(jù)股東協(xié)議尋求和解。有多元化業(yè)務時，暫定劃塊而治；只有單一業(yè)務時，暫定畫片而治。如果你是一個真正的創(chuàng)業(yè)者，無論做什么、無論你在哪里，都會出人頭地！何必為一時之得失而絕望?!進一步思考：

創(chuàng)業(yè)領導力與團隊創(chuàng)業(yè)精神【錄像】創(chuàng)業(yè)者、團隊、競爭（馬云）創(chuàng)業(yè)者的“胸懷”

做企業(yè)歸根結底是做人胸懷坦蕩：正治、光明磊落胸懷天下/胸懷大志：戰(zhàn)略視野、戰(zhàn)略遠景與戰(zhàn)略使命胸懷寬廣/虛懷若谷：謙虛，能容納別人的意見。。。。牛根生與鄭俊懷（見《蒙牛內(nèi)幕》）牛根生才能過人，功高蓋主，得人心；鄭妒忌，欲驅(qū)之牛根生舊部下全部受株連伊鄭使陰招，制造假新聞，力滅蒙牛伊企引入惡性競爭，自傷元氣牛根生共生共榮戰(zhàn)略：與伊利的競爭原則，“中國乳都”，草原品牌牛根生建廠，著眼國際標準與技術；5－10年后的規(guī)模與基礎設施做大市場（深圳、上海、北京等）和國際市場（香港）鄭債牛還（牛拿出2002年在蒙牛所得的年薪和紅利，給大家發(fā)了伊利1998年所欠年薪）鄭俊懷落難后，牛根生往看守所里捎了1萬元；鄭女兒留學，鄭妻薄香女向“最不應該求助”的牛根生求援，結果牛等拿出30多萬牛根生的慈善行為：散財與同事、下屬與社會；2004年底捐股（全球捐股第一人）金發(fā)科技公司初創(chuàng)時，與袁志敏一起創(chuàng)業(yè)的另3位公司靈魂人物宋子明、李南京、熊海濤公認，在公司創(chuàng)立、技術研究和市場推廣中，袁志敏功勞最大，應該得到60%以上的絕對控股權。但袁志敏最后只拿了37%。此后袁志敏不斷地拿出自己的股份，送給公司的核心員工?，F(xiàn)在他占公司的股份已經(jīng)降到24％。正泰集團用家族“稀釋”自己南存輝股權第一次被稀釋是在20世紀90年代，與美商黃李益合資，其后，再把南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明四人攬入正泰成為股東。完成股權安排、構筑正泰核心決策層后，南存輝的股權占60%，其余四人分享剩余的40%，黃李益并不享有股份。到1994年初，三年時間，正泰的資產(chǎn)達到5000萬元，南存輝的個人資產(chǎn)增加了二十多倍!用社會資本“稀釋”家族當正泰成為溫州的知名企業(yè)后，開始他的兼并、聯(lián)盟的資本擴張。先后有38家企業(yè)進入正泰，股東近40名，而南存輝的個人股權也被