管理學(xué)概論復(fù)習(xí)資料

管理學(xué)概論復(fù)習(xí)資料管理學(xué)概論復(fù)習(xí)資料管理學(xué)概論復(fù)習(xí)資料xxx公司管理學(xué)概論復(fù)習(xí)資料文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度三大管理學(xué)之父：泰羅、法約爾、韋伯泰羅——科學(xué)管理之父，其科學(xué)理論包括：1.工作定額2.標(biāo)準(zhǔn)化3.能力與工作相適應(yīng)4.差別計(jì)件工資制5.計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離三、法約爾——被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。著有《工業(yè)管理與一般管理》。其理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原理的歸納上：1.企業(yè)的基本活動和管理的五種職能，六種基本活動是：（1）技術(shù)活動，指生產(chǎn)、制造和加工（2）商業(yè)活動，指采購、銷售和交換（3）財(cái)務(wù)活動，指資金的籌措、運(yùn)用和控制(4)安全活動，指設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)（5）會計(jì)活動，指貨物的盤點(diǎn)、成本統(tǒng)計(jì)和核算（6）管理活動，指計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制2.管理的14條原則：分工、權(quán)利與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從集體利益、報(bào)酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神四、韋伯——德國著名社會學(xué)家，對管理理論的主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組織體系”，其特點(diǎn)表現(xiàn)為：1.存在明確的分工2.按等級原則對各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個(gè)自上而下的指揮鏈或等級體系3.根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職的要求來任用4.除個(gè)別需要通過選舉產(chǎn)生的公職，所有擔(dān)任公職的人都是任命的5.行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度6.行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員7.行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序8.組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感影響四、管理者的技能包括：技術(shù)技能、人際技能、概念技能五、戰(zhàn)略環(huán)境分析是為戰(zhàn)略決策和選擇服務(wù)。包括：1．外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，大致可以歸納為政治、社會經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面2.行業(yè)環(huán)境——現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究、入侵者研究、替代品生產(chǎn)商研究、買方的討價(jià)還價(jià)能力研究、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究3.競爭對手。競爭對手分析的目的是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)，以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)4.企業(yè)自身5.顧客（目標(biāo)市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容包括總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場確定和產(chǎn)品定位六、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)利運(yùn)用方式劃分為兩類：1.集權(quán)式2.民主式七、滾動計(jì)劃法，它是根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來。其最突出的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際。八、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。九、組織結(jié)構(gòu)的類型：戰(zhàn)略高層、直線中層、工作核心層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)，和輔助人員。十、組織層級與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式和錐形式。1.扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時(shí)，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點(diǎn)是：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會。2.錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會。其缺點(diǎn)是:過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。十一、經(jīng)營單位組合分析法瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無前途：忍痛割愛，及時(shí)放棄該領(lǐng)域金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時(shí)需要較少的資金投資——產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要明星型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高——不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模十二、管理方格論1.（1,9）型，又稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率2.（1,1）型，又稱為貧乏型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者不愿意努力工作，對工作績效和人員關(guān)心都很少，很難維持組織成員關(guān)系，也很難有良好的工作績效3．（5,5）型，又稱為中庸之道型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣4．（9,1）型，又稱為任務(wù)型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者指重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣5.（9,9）型，又稱為團(tuán)隊(duì)型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率和士氣他們認(rèn)為（9,9）型管理者工作是最佳領(lǐng)導(dǎo)方式成就需要論有三種需要：（1）成就的需要：只渴望完成困難的事情，獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。2）依附的需要：只渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼。（3）權(quán)利的需要：只渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人職權(quán)的權(quán)威。管理者對人性的假設(shè)有兩種對立的基本觀點(diǎn)：一種是消極的X理論；另一種是積極的Y理論。理論（1）員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作。（2）以自我為中心，漠視組織要求。（3）員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性。（4）不喜歡工作，需要對他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。理論（1）員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作。（2）員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾。（3）一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動尋求承擔(dān)責(zé)任。（4）絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。正強(qiáng)化：就是獎勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化：就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證祖師目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。控制分類：（1）前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。（2）同期控制，亦稱現(xiàn)場控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和師進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。（3）反饋控制，亦稱成果控制或時(shí)候控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。填空1.按決策變量之間的關(guān)系分類，有確定性決策、不確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。2.權(quán)責(zé)一致原則是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)要持一致。3.按表現(xiàn)形式分類的計(jì)劃工作包括使命、目標(biāo)、線路、政策、程序、規(guī)則、方案和預(yù)算。4.管理層次受組織規(guī)模和管理幅度的影響。5.根據(jù)明茨伯格的研究、管理者扮演的10種角色，可分為人際、信息、決策角色三大類。問答簡述管理的概念和職能。概念：管理是通過其他人來完成工作的藝術(shù)。是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。職能：決策與計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制和創(chuàng)新。2.霍桑實(shí)驗(yàn)分為那幾個(gè)階段最后得出什么結(jié)論階段：第一階段：工作場所照明試驗(yàn)（1924--1927年）第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)（1927年8月—1928年4月）第三階段：大規(guī)模訪談（1928年---1931年）第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)（1931年---1932年）結(jié)論：1.工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。2.企業(yè)中存在著非正式組織。3.生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人得關(guān)系。簡述計(jì)劃的編制過程。1.確定目標(biāo)2.認(rèn)清現(xiàn)在3.研究過去4.預(yù)測并有效的確定計(jì)劃的重要前提條件5.擬定和選擇可行性行動計(jì)劃6.制定主要計(jì)劃7.制定派生計(jì)劃8.制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。案例：1.王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長決定購買二手設(shè)備(國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上8點(diǎn)在廠部會議室開會。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開會議王廠長作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺。晚上8點(diǎn)會議準(zhǔn)時(shí)召開，王廠長莊重地講道：“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。”會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個(gè)月對市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實(shí)表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時(shí)價(jià)格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家決定，我想這也是民主決策【問題】1.王廠長的兩次決策過程合理嗎為什么2.影響決策的主要因素是什么2.小張是某大學(xué)管理學(xué)院大四學(xué)生。為順利找到工作，也為檢驗(yàn)和運(yùn)用所學(xué)管理學(xué)知識，他到某公司進(jìn)行畢業(yè)實(shí)習(xí)，并仔細(xì)觀察和思考公司管理活動。該公司為取得市場優(yōu)勢，計(jì)劃引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。公司領(lǐng)導(dǎo)為促使其早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等部門臨時(shí)抽調(diào)人員，采取“大會戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線的早日投產(chǎn)。小張被安排到“大會戰(zhàn)”一線某工程小組。第一任組長老張喜歡召開全體組員大會，幾乎每星期召開一次。在會上向大家通報(bào)情況，傳達(dá)上級指示，鼓勵(lì)大家艱苦奮斗，共創(chuàng)佳績，但并沒有取得理想效果。第二任組長老吳不大召開全組會議，他喜歡找人個(gè)別交流，有針對性地進(jìn)行鼓勵(lì)，大家的積極性都比以前有了顯著的提高。為進(jìn)一步推進(jìn)“大會戰(zhàn)”，公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動，最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動，但需要將進(jìn)展情況和結(jié)果及時(shí)報(bào)告上級經(jīng)理。受這些民主化管理氛圍的激勵(lì)，小張運(yùn)用所學(xué)管理學(xué)知識，給組長老吳提出不少合理化建議，并在實(shí)習(xí)結(jié)束時(shí)領(lǐng)到了較豐厚的獎金。小張開始時(shí)很高興，但隨后不久，他無意之中看到了領(lǐng)發(fā)獎金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。*小張領(lǐng)到獎金，開始時(shí)很高興，但隨后不久臉色就陰沉了下來。下列哪種理論可以較恰當(dāng)?shù)赜枰越忉專ǎ〢.雙因素理論B.期望理論C.公平理論D.需要層次理論3

案例1任廠長某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)人機(jī)會以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠5000名職工中只有極少數(shù)人被解雇。通過“一日廠長制”等活動，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會讓職工們參與全廠的長遠(yuǎn)規(guī)劃。他對下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡(luò)人。當(dāng)然，任廠長也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。有些廠長通過賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表揚(yáng)和表示賞識來激勵(lì)下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因（）。A.雙因素理論B.需求層次理論C.強(qiáng)化理論計(jì)算題確定型決策方法確定型決策：指決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的

解確定型決策的方法有線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、量本利分析法等等

線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。

決策步驟：①列出目標(biāo)函數(shù)方程；②找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；③求得最優(yōu)解。

量本利分析法是根據(jù)產(chǎn)銷量、成本、利潤三者之間相互依存的關(guān)系進(jìn)行綜合分析比較的方法。

1產(chǎn)量=銷量2不考慮稅金3總成本=固定成本+變動成本4固定成本是不隨產(chǎn)量變化而變化的成本5變動成本是隨著產(chǎn)量變化而變化的，比如原材料，計(jì)件工人工資等

*變動成本=銷量X單位變動成本*利潤=產(chǎn)品銷售收入—總成本*產(chǎn)品銷售收入=總成本+利潤*產(chǎn)量X單價(jià)=固定成本+變動成本+利潤*產(chǎn)量X單價(jià)—產(chǎn)量*單位變動成本=固定成本+利潤*產(chǎn)量（單價(jià)—單位變動成本）=固定成本+利潤*產(chǎn)量=（固定成本+利潤）/（單價(jià)—單位變動成本）

*盈虧臨界點(diǎn)產(chǎn)量=固定成本/（單價(jià)—單位變動成本）*公式一：利潤為0時(shí)保本預(yù)測*公式二：當(dāng)利潤目標(biāo)為一定數(shù)額時(shí)保利預(yù)測目標(biāo)產(chǎn)量=（固定成本+目標(biāo)利潤）（單價(jià)—單位變動成本）*公式三：當(dāng)產(chǎn)銷量一定時(shí)，求可實(shí)現(xiàn)的利潤目標(biāo)利潤=產(chǎn)量（單價(jià)—單位變動成本）—固定成本

例題：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。

求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?

(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?不確定型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機(jī)變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策例題：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、協(xié)作生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各方案砂同市場情況下的收益/萬元面目 銷路好 銷路一般 銷路差（1）改進(jìn)生產(chǎn)線 180 120 －40（2）新建生產(chǎn)線240 100 －80（3）協(xié)作生產(chǎn) 100 70 16a.樂