正確理解預(yù)算與績(jī)效的關(guān)系課件

正確理解預(yù)算管理和績(jī)效管理的關(guān)系正確理解預(yù)算管理和績(jī)效管理的關(guān)系1預(yù)算本身并不是最終目的唐人韓愈講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”未能充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用真的是關(guān)乎企業(yè)“立廢存亡”的大事。預(yù)算本身并不是最終目的唐人韓愈講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”2預(yù)算本身并不是最終目的更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算本身并不是最終目的更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之3對(duì)預(yù)算的抱怨預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍對(duì)預(yù)算的抱怨預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突4預(yù)算是什么？根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”（GlobalBestPractice）中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)?！敝攸c(diǎn)：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算是什么？5傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測(cè)結(jié)果”傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最6對(duì)傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1的解讀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過(guò)數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來(lái)得出全面預(yù)算，只能是徒勞無(wú)功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會(huì)計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表），而且更為重要的是要與企業(yè)績(jī)效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。對(duì)傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1的解讀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅7全面預(yù)算管理的組成一企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；全面預(yù)算管理的組成一8全面預(yù)算管理的組成二

根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，管理部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算；企業(yè)各級(jí)管理層利用管理報(bào)告定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施現(xiàn)狀；全面預(yù)算管理的組成二

根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)9全面預(yù)算管理的組成三

在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行的過(guò)程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過(guò)高效的管理評(píng)估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案，及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。若有必要，甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理的組成三

10傳統(tǒng)預(yù)算和全面預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個(gè)概念：全面預(yù)算包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各方面而且還包含公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)真正實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。傳統(tǒng)預(yù)算和全面預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可11全面預(yù)算是績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要來(lái)源，是整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過(guò)預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合，使部門和員工的績(jī)效考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。全面預(yù)算是績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)12戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效關(guān)系企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過(guò)三者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過(guò)程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。預(yù)算績(jī)效戰(zhàn)略戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效關(guān)系企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者真正形成閉環(huán)，13怎樣編制預(yù)算？我們經(jīng)常忽略預(yù)算編制的方法論，錯(cuò)誤地認(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來(lái)的后果：1預(yù)算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下；2預(yù)算管理過(guò)程中，會(huì)伴隨不正當(dāng)?shù)睦婕m紛；3預(yù)算編制的成果并沒(méi)有得到公司員工的認(rèn)同；4預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。怎樣編制預(yù)算？我們經(jīng)常忽略預(yù)算編制的方法論，錯(cuò)誤地認(rèn)為只14怎樣編制預(yù)算？解決之道：以項(xiàng)目管理的理念，操作預(yù)算編制過(guò)程：1、制定預(yù)算編制的計(jì)劃2、分解編制過(guò)程中的工作任務(wù)3、贏得支持和注重溝通怎樣編制預(yù)算？解決之道：15傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)2“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營(yíng)層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。事實(shí)是，許多業(yè)務(wù)部門對(duì)于最后通過(guò)的預(yù)算中大部分目標(biāo)值感到難以操作，最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認(rèn)同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對(duì)部門業(yè)績(jī)所作的評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)2“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營(yíng)層的想法，從16傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)3“預(yù)算編制工作只要在年初的時(shí)候開始就可以了，完成之后可以用來(lái)指導(dǎo)整個(gè)年度的工作?！薄吨笇?dǎo)意見(jiàn)》規(guī)定：企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)3“預(yù)算編制工作只要在年初的時(shí)候開始就可以了，完17傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)4“預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。”許多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財(cái)務(wù)部，而且一般是作為財(cái)務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對(duì)財(cái)務(wù)部所提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。在某些極端的情況下，業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時(shí)候才獲得信息，根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門卻苦于無(wú)法提出改進(jìn)建議。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)4“預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要18在管理實(shí)踐中無(wú)法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預(yù)算編制方法的因素主要有以下幾點(diǎn)：

企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)；企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序；企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系；企業(yè)的管理文化等。在管理實(shí)踐中無(wú)法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系決定或19請(qǐng)記?。侯A(yù)算編制不再只是編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算；預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過(guò)程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)；請(qǐng)記住：預(yù)算編制不再只是編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表，各部門還需要根據(jù)公20請(qǐng)記?。侯A(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動(dòng)方案，至12月底對(duì)預(yù)算方案達(dá)成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對(duì)下一年度的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，整個(gè)預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成；請(qǐng)記住：預(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中21請(qǐng)記?。侯A(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員；請(qǐng)記住：預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限22請(qǐng)記住：預(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行調(diào)整（有些企業(yè)采取月度滾動(dòng)的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時(shí)未能預(yù)見(jiàn)到的市場(chǎng)或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時(shí)納入考慮范圍。請(qǐng)記?。侯A(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適23預(yù)算如何應(yīng)用？1戰(zhàn)略管理2績(jī)效考核3資源分配4風(fēng)險(xiǎn)控制5收入提升與成本節(jié)約預(yù)算如何應(yīng)用？1戰(zhàn)略管理24應(yīng)用于戰(zhàn)略管理可以將既定戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算的形式加以固化與量化確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。應(yīng)用于戰(zhàn)略管理可以將既定戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算的形式加以固化與量化25應(yīng)用于戰(zhàn)略管理例如：戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克?戴爾每年都要舉行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。幾年前，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個(gè)月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)，公司員工能夠通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。在所有員工對(duì)公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著改進(jìn)，并且在推行預(yù)算的過(guò)程中，不斷有員工提出對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。應(yīng)用于戰(zhàn)略管理例如：戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克?戴26績(jī)效考核

預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用?？?jī)效考核

預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公27績(jī)效考核

例如,美孚石油公司將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，而業(yè)績(jī)目標(biāo)正是來(lái)自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤(rùn)中心的激勵(lì)機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，公司一般會(huì)在年度預(yù)算中就計(jì)算出預(yù)計(jì)的資金成本及資本回報(bào)率?？?jī)效考核

例如,美孚石油公司將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同28資源分配

全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來(lái)作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。資源分配

全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)29資源分配

美國(guó)默克公司在編制投資預(yù)算的過(guò)程中，利用其過(guò)去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù)據(jù)資源，實(shí)施按照選擇性定價(jià)原理為基準(zhǔn)的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和電腦方面的預(yù)測(cè)來(lái)為默克公司制定出適用于高風(fēng)險(xiǎn)、高投資調(diào)研和項(xiàng)目發(fā)展的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。資源分配

美國(guó)默克公司在編制投資預(yù)算的過(guò)程中，利用其過(guò)去30風(fēng)險(xiǎn)控制

全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。風(fēng)險(xiǎn)控制

全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)31風(fēng)險(xiǎn)控制

例如，在1980年左右，美國(guó)施樂(lè)公司專門設(shè)立了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金來(lái)為核心業(yè)務(wù)之外的項(xiàng)目提供投資資金，并在公司的投資預(yù)算中事先加以考慮，在執(zhí)行過(guò)程中根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)項(xiàng)目開始盈利后，施樂(lè)出售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)控制

例如，在1980年左右，美國(guó)施樂(lè)公司專門設(shè)立了技32收入提升與成本節(jié)約

全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。我們通過(guò)對(duì)于這些因素的預(yù)測(cè)，并配合以管理報(bào)告與績(jī)效獎(jiǎng)懲措施，可以對(duì)下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí)，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報(bào)告中所反映的問(wèn)題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長(zhǎng)情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計(jì)。收入提升與成本節(jié)約

全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本33收入提升與成本節(jié)約

例如,美國(guó)運(yùn)通公司在其位于美國(guó)亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行分類。通過(guò)這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無(wú)法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來(lái)編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績(jī)。收入提升與成本節(jié)約

例如,美國(guó)運(yùn)通公司在其位于美國(guó)亞利桑那州34正確理解預(yù)算管理和績(jī)效管理的關(guān)系正確理解預(yù)算管理和績(jī)效管理的關(guān)系35預(yù)算本身并不是最終目的唐人韓愈講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”未能充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用真的是關(guān)乎企業(yè)“立廢存亡”的大事。預(yù)算本身并不是最終目的唐人韓愈講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”36預(yù)算本身并不是最終目的更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算本身并不是最終目的更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之37對(duì)預(yù)算的抱怨預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍對(duì)預(yù)算的抱怨預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突38預(yù)算是什么？根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”（GlobalBestPractice）中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。”重點(diǎn)：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算是什么？39傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測(cè)結(jié)果”傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最40對(duì)傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1的解讀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過(guò)數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來(lái)得出全面預(yù)算，只能是徒勞無(wú)功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會(huì)計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表），而且更為重要的是要與企業(yè)績(jī)效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。對(duì)傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1的解讀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅41全面預(yù)算管理的組成一企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；全面預(yù)算管理的組成一42全面預(yù)算管理的組成二

根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，管理部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算；企業(yè)各級(jí)管理層利用管理報(bào)告定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施現(xiàn)狀；全面預(yù)算管理的組成二

根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)43全面預(yù)算管理的組成三

在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行的過(guò)程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過(guò)高效的管理評(píng)估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案，及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。若有必要，甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理的組成三

44傳統(tǒng)預(yù)算和全面預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個(gè)概念：全面預(yù)算包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各方面而且還包含公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)真正實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。傳統(tǒng)預(yù)算和全面預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可45全面預(yù)算是績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要來(lái)源，是整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過(guò)預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合，使部門和員工的績(jī)效考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。全面預(yù)算是績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)46戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效關(guān)系企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過(guò)三者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過(guò)程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。預(yù)算績(jī)效戰(zhàn)略戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效關(guān)系企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者真正形成閉環(huán)，47怎樣編制預(yù)算？我們經(jīng)常忽略預(yù)算編制的方法論，錯(cuò)誤地認(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來(lái)的后果：1預(yù)算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下；2預(yù)算管理過(guò)程中，會(huì)伴隨不正當(dāng)?shù)睦婕m紛；3預(yù)算編制的成果并沒(méi)有得到公司員工的認(rèn)同；4預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。怎樣編制預(yù)算？我們經(jīng)常忽略預(yù)算編制的方法論，錯(cuò)誤地認(rèn)為只48怎樣編制預(yù)算？解決之道：以項(xiàng)目管理的理念，操作預(yù)算編制過(guò)程：1、制定預(yù)算編制的計(jì)劃2、分解編制過(guò)程中的工作任務(wù)3、贏得支持和注重溝通怎樣編制預(yù)算？解決之道：49傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)2“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營(yíng)層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。事實(shí)是，許多業(yè)務(wù)部門對(duì)于最后通過(guò)的預(yù)算中大部分目標(biāo)值感到難以操作，最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認(rèn)同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對(duì)部門業(yè)績(jī)所作的評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)2“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營(yíng)層的想法，從50傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)3“預(yù)算編制工作只要在年初的時(shí)候開始就可以了，完成之后可以用來(lái)指導(dǎo)整個(gè)年度的工作。”《指導(dǎo)意見(jiàn)》規(guī)定：企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)3“預(yù)算編制工作只要在年初的時(shí)候開始就可以了，完51傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)4“預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了?！痹S多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財(cái)務(wù)部，而且一般是作為財(cái)務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對(duì)財(cái)務(wù)部所提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。在某些極端的情況下，業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時(shí)候才獲得信息，根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門卻苦于無(wú)法提出改進(jìn)建議。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)4“預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要52在管理實(shí)踐中無(wú)法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預(yù)算編制方法的因素主要有以下幾點(diǎn)：

企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)；企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序；企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系；企業(yè)的管理文化等。在管理實(shí)踐中無(wú)法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系決定或53請(qǐng)記住：預(yù)算編制不再只是編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算；預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過(guò)程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)；請(qǐng)記?。侯A(yù)算編制不再只是編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表，各部門還需要根據(jù)公54請(qǐng)記?。侯A(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動(dòng)方案，至12月底對(duì)預(yù)算方案達(dá)成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對(duì)下一年度的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，整個(gè)預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成；請(qǐng)記住：預(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中55請(qǐng)記?。侯A(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員；請(qǐng)記住：預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限56請(qǐng)記?。侯A(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行調(diào)整（有些企業(yè)采取月度滾動(dòng)的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時(shí)未能預(yù)見(jiàn)到的市場(chǎng)或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時(shí)納入考慮范圍。請(qǐng)記?。侯A(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適57預(yù)算如何應(yīng)用？1戰(zhàn)略管理2績(jī)效考核3資源分配4風(fēng)險(xiǎn)控制5收入提升與成本節(jié)約預(yù)算如何應(yīng)用？1戰(zhàn)略管理58應(yīng)用于戰(zhàn)略管理可以將既定戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算的形式加以固化與量化確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。應(yīng)用于戰(zhàn)略管理可以將既定戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算的形式加以固化與量化59應(yīng)用于戰(zhàn)略管理例如：戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克?戴爾每年都要舉行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。幾年前，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個(gè)月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)，公司員工能夠通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。在所有員工對(duì)公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著改進(jìn)，并且在推行預(yù)算的過(guò)程中，不斷有員工提出對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。應(yīng)用于戰(zhàn)略管理例如：戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克?戴60績(jī)效考核

預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用?？?jī)效考核

預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公61績(jī)效考核

例如,美孚石油公司將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，而業(yè)績(jī)目標(biāo)正是來(lái)自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如，