EPC工程總承包對在本項目EPC模式理解

EPC工程總承包對在本項目EPC模式理解工程總承包的基本概念和主要方式工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包主要有如下方式：（1）設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包：設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。（2）設(shè)計一施工總承包（D-B）:設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。國家建設(shè)部鼓勵推行工程總承包模式。國內(nèi)常用的是EPC模式，在項目可研等前期工作完成后，選定總承包商進行工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程的承包。本項目擬實行設(shè)計采購施工（EPC）總承包。EPC項目工作內(nèi)容（1）方案設(shè)計根據(jù)批復(fù)的立項文件（項目建議書）所確定的項目功能、規(guī)模及有關(guān)規(guī)劃主管部門給定的項目規(guī)劃條件，編制建筑方案性文件。包括建筑方案設(shè)計，不包括建設(shè)用地控制性詳細規(guī)劃方案設(shè)計。（2）初步設(shè)計依據(jù)批復(fù)的項目可行性研究報告及工程設(shè)計合同與所附工程初步設(shè)計任務(wù)書編制設(shè)計文件。包括總說明、設(shè)計圖紙、設(shè)計概算、主要設(shè)備及材料表。（3）施工圖設(shè)計依據(jù)批復(fù)的初步設(shè)計文件編制可供建筑安裝使用和施工技術(shù)要求的設(shè)計文件。施工圖設(shè)計以圖紙為主，包括封面、目錄、設(shè)計說明（或首頁）、圖表、工程預(yù)算。（4）采購包括制定和實施采購方案，以合同方式對工程、貨物、服務(wù)進行購買、租賃、委托、雇傭。（5）施工本工程項目不進行施工分包。施工管理包括施工準備、外部條件協(xié)調(diào)、施工組織設(shè)計的編制與審查、開工管理、工期管理、工序管理、現(xiàn)場管理、進度管理、質(zhì)量管理、費用管理、變更管理、安全職業(yè)健康管理、風(fēng)險管理。（6）試運行服務(wù)由業(yè)主方全面負責(zé)組織和指揮，總包方負責(zé)編制試運行計劃、操作手冊、搜集整理試運行質(zhì)量記錄及編寫試運行總結(jié)，包括試運行現(xiàn)場的各項準備工作、試運行崗位人員培訓(xùn)及考核合格、調(diào)整處理、事故報告。（7）技術(shù)服務(wù)工作內(nèi)容序號工作要點工作內(nèi)容描述1工作準備了解施工現(xiàn)場總體情況和要求；了解設(shè)計圖紙?zhí)峤磺闆r和設(shè)計交底情況；了解相關(guān)行政手續(xù)辦理情況，積極開展相應(yīng)的工作；了解施工組織管理和有關(guān)文件提交情況；了解監(jiān)理單位的工作安排以及相關(guān)的文件提交情況（如監(jiān)理管理一體，則可節(jié)省此道工作）；了解相關(guān)合同洽接、簽訂情況；查看測量控制和其他相關(guān)的施工條件；2資金管理根據(jù)施工總結(jié)控制進度編制資金使用計劃；按照相關(guān)合同約定審核設(shè)計、施工和供貨單位支付的申請并提交委托人核準；向委托人提交項目進度用款報告和工程進度情況；匯編財務(wù)檔案;編制資產(chǎn)清單。成本管理根據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）制定成本分解結(jié)構(gòu)（CBS；）編制各項工作的成本控制基準；審批經(jīng)監(jiān)理審核的《工程款支付證書》及其他相關(guān)報表并報委托人核準；審核經(jīng)總監(jiān)理工程師簽發(fā)的竣工結(jié)算《工程款支付證書》并報委托人核準。4招標(biāo)采購根據(jù)工程需要編制招標(biāo)工作計劃；審查招標(biāo)代理編制的招標(biāo)文件并報委托人核準；辦理招標(biāo)、投標(biāo)相關(guān)的手續(xù)；建立招標(biāo)工作短名單；組織在潛在的投標(biāo)人進行考察；編制評標(biāo)工作大綱和標(biāo)準；組織投標(biāo)、開標(biāo)和評標(biāo)向委托人及相關(guān)上級書面報告招標(biāo)投標(biāo)和中標(biāo)合同情況（報告定標(biāo)順序）。合同管理商談、簽訂設(shè)計專項、施工承包、采購合同；督促相關(guān)各方面履行合同。（設(shè)計合同、監(jiān)理合同、施工合同、供貨合同等）；催交設(shè)備到貨；檢查相關(guān)單位進行設(shè)備材料驗收、存放情況；合同的管理收尾。6進度管理編制進度管理計劃；分析進度風(fēng)險；跟蹤、檢查施工和采購進度；召開進度協(xié)調(diào)會議；向委托人和相關(guān)部門提交工程進度報告；更新進度基準7質(zhì)量控制編制質(zhì)量管理計劃；分析質(zhì)量控制重點；核查施工和監(jiān)理單位的質(zhì)量管理體系及其落實情況；查驗測量放線：查控制網(wǎng)（平面、高程）、樁位，各測控點的保護等（水平、堅向）；檢查、控制進場設(shè)備和材料質(zhì)量；審查經(jīng)監(jiān)理工程師批準的分部分項工程施工方案；監(jiān)控施工過程的質(zhì)量保證情況。8驗收/移交管理編制工程驗收工作計劃；組織項目的功能性驗收；會同監(jiān)理單位組織單位工程預(yù)驗收；審核施工單位提交的竣工驗收報告；審核監(jiān)理單位提交的質(zhì)量評估報告；進行單位工程竣工驗收；辦理竣工驗收備案；向委托人辦理《竣工移交證書》提交操作和圍護手冊。變更控制指定變更控制工作程序和制度；嚴格控制變更發(fā)生（建設(shè)規(guī)模、標(biāo)準、內(nèi)容、和投資額）；組織變更必要性論證工作；核查變更過程是否符合程序和規(guī)定；更新成本控制基準；更新進度控制基準；10安全管理編制安全管理計劃；識別風(fēng)險因素，制定對應(yīng)措施；檢查施工、監(jiān)理單位的安全文明施工體系建立和落實情況；組織安全過程檢查；安全工作報告。11綜合協(xié)調(diào)管理審核各方工作規(guī)劃（方案）的技術(shù)、經(jīng)濟合理性和可行性，強調(diào)重在實施，防止流于形式；及時發(fā)現(xiàn)問題，積極、主動召開綜合協(xié)調(diào)會議商解決；設(shè)計協(xié)調(diào)：組織必要的設(shè)計深化、專項工程設(shè)計和相關(guān)的設(shè)計審查工作；監(jiān)理協(xié)調(diào)：充分發(fā)揮監(jiān)理單位的作用；施工協(xié)調(diào)：積極組織各施工單位的協(xié)作，解決各種問題，提高工作效率。12溝通管理計劃編制溝通管理計劃進行項目干系人分析，建立溝通聯(lián)絡(luò)機制建立工程例會制度，主持召開工程例會組織進行技術(shù)專題論證向委托人和政府建設(shè)主管部門提交工程報告13文件信息管理建立文件和信息管理框架編制文件控制要求施工圖紙版本控制，及時更新施工用圖建立文件管理臺賬，嚴格履行收、發(fā)和借閱手續(xù)14保修管理編制保修管理計劃組織簽訂工程保修合同組織、檢查相關(guān)單位保修工作做好保修期工作記錄EPC管理的責(zé)任由于工程總承包企業(yè)作為建設(shè)工程項目總承包的主體，在工程項目的實施過程中，同時扮演著勘察、設(shè)計、采購、施工等多種角色，因此，也就相應(yīng)地負有我國《建筑法》和相關(guān)法規(guī)對勘察設(shè)計單位、施工企業(yè)所規(guī)定的法律責(zé)任。此外，從行業(yè)的角度看，工程總承包企業(yè)具有規(guī)模大、實力強、管理先進等特點，是整個行業(yè)的排頭兵，對帶動行業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。這里講的總承包基本責(zé)任，主要是討論工程總承包企業(yè)在工程承包及其建設(shè)過程中所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟、法律和社會責(zé)任。工程總承包企業(yè)的基本責(zé)任有如下幾方面：（1）對業(yè)主的責(zé)任全面、正確地履行工程總承包合同約定的工作任務(wù)，在規(guī)定的期限內(nèi)完成并交付質(zhì)量符合規(guī)定標(biāo)準的工程目的物。在建設(shè)工程實施過程，主動配合業(yè)主或其工程師（顧問工程師或監(jiān)理工程師）的工作，認真執(zhí)行工程師指令，做好各項額外指定的工作并合理確定相關(guān)的價款或酬金。（2）對社會的責(zé)任必須嚴格按企業(yè)的資質(zhì)定位，承包相應(yīng)等級的工程，參與公平競爭，不得越級承包，不得轉(zhuǎn)包或肢解分包。必須貫徹執(zhí)行工程建設(shè)過程有關(guān)安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護的法律法規(guī)及相關(guān)政策。必須堅持建設(shè)可持續(xù)發(fā)展，注意節(jié)約資源和能源，合理規(guī)劃使用建設(shè)用地。必須保持與建設(shè)地區(qū)社會、近鄰單位及居民的良好溝通，做到施工不擾民。（3）對行業(yè)的責(zé)任積極研發(fā)或采用工程新技術(shù)、新材料、新工藝和新設(shè)備，不斷推動行業(yè)技術(shù)進步。堅持誠信經(jīng)營，樹立企業(yè)良好的公眾形象。扶植和培育分包企業(yè)，在合作過程進行技術(shù)和管理的指導(dǎo)、幫助。不拖欠分包商工程款或供應(yīng)商貨款。（4）本項目公司的總體目標(biāo)在項目總體目標(biāo)框架內(nèi)，我公司將組織協(xié)調(diào)各級承包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位構(gòu)成項目管理平臺，整合各方目標(biāo)，制定項目管理規(guī)則，堅持以協(xié)議、合同規(guī)定項目各方的責(zé)、權(quán)、利，以此為基礎(chǔ)建立科學(xué)、高效的項目管理模式。項目管理的總體目標(biāo)目標(biāo)屬性目標(biāo)描述工期目標(biāo)在合同工期內(nèi)完成成本目標(biāo)不超預(yù)算質(zhì)量目標(biāo)整個工程包括所有的單位工程、分部工程質(zhì)量目標(biāo)：符合國家現(xiàn)行“合格”標(biāo)準，力創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程。安全目標(biāo)杜絕重大傷亡和火災(zāi)事故；杜絕重大安全事故發(fā)生；年工傷頻率控制在3%。以內(nèi)；按《建筑施工安全檢查標(biāo)準》(JGJ59-2022)執(zhí)行；安全文明達標(biāo)工地；安全管理方案100%實施，公司季度安全文明施工檢查合格，防止化學(xué)品泄漏、氣瓶爆炸。防止火災(zāi)發(fā)生。文明施工目標(biāo)推行施工現(xiàn)場綜合考評，規(guī)范施工現(xiàn)場管理，爭創(chuàng)文明施工現(xiàn)場。項目采購目標(biāo)周密計劃組織安排，確保工程所需的所有設(shè)備材料滿足施工進度的要求，其質(zhì)量和性能價格比力爭最優(yōu)信息管理目標(biāo)風(fēng)險管理目標(biāo)通過對項目進行活動分解的過程，有效地識別潛在的風(fēng)險因素，制定風(fēng)險應(yīng)對措施，加強監(jiān)控避免風(fēng)險或?qū)L(fēng)險損失降低項目移交目標(biāo)其它目標(biāo)實行設(shè)計、監(jiān)理、總包、分包、供應(yīng)商等各參建單位的協(xié)調(diào)工作，以保證主要目標(biāo)的實現(xiàn)；達到項目業(yè)主以及相關(guān)主管和監(jiān)管部門滿意的程度，該目標(biāo)沒有量化的標(biāo)準，需要與各方建立全方位的溝通渠道；強化財務(wù)管理，通過公開、公正、公平的工作制度，積極配合審計監(jiān)督，落實“陽光工程”的各項要求。（5）技術(shù)責(zé)任建成后將滿足業(yè)主使用的要求。（6）質(zhì)量責(zé)任分部分項工程合格率100%，優(yōu)良率90%以上；其中主體工程、裝飾工程確保為優(yōu)良。單位工程竣工合格率100%，優(yōu)良率90%以上。單位工程竣工竣工交驗一次成優(yōu)。創(chuàng)結(jié)構(gòu)“優(yōu)質(zhì)工程”，竣工創(chuàng)“市優(yōu)”。（7）安全責(zé)任職工因工傷亡指數(shù)為零。工傷頻率控制在6%。以下。機電設(shè)備、電器設(shè)備、小型機電檢查率達100%。特種作業(yè)人員持證上崗率達100%。進度工期責(zé)任信守合同，按合同條款完成合同所規(guī)定的各項工期指標(biāo)。環(huán)境與職業(yè)健康責(zé)任本項目重大危險源為：高空墜落，物體打擊、外掛吊籃操作。管理目標(biāo)為：執(zhí)行國家和地方的有關(guān)法律法規(guī)文件及企業(yè)規(guī)定；遵守法律法規(guī)率達100%，職業(yè)健康完全防護率100%。承擔(dān)的風(fēng)險任何的工程項目中都存在著風(fēng)險，風(fēng)險會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象，如工期延長、成本增加、計劃修改等，這些都會造成經(jīng)濟效益的降低，甚至項目的失敗。全面風(fēng)險管理是用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進行風(fēng)險控制，以減少項目實行過程中的不確定性。它不僅使各層次的項目管理者建立風(fēng)險意識，重視風(fēng)險問題，防范于未然，而且在各個階段、各個方面實施有效的風(fēng)險控制，形成一個前后連貫的管理過程。本工程由于其周期長，生產(chǎn)的單件性和復(fù)雜性等特點，在實施過程中存在著許多不確定的因素，進行風(fēng)險管理對項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)尤為重要。按風(fēng)險對目標(biāo)的影響分析，主要包括以下幾個方面的風(fēng)險：工期風(fēng)險，如造成局部的或整個工程的工期延長，不能及時使用。費用風(fēng)險，這包括財務(wù)風(fēng)險、成本超支、投資追加、報價風(fēng)險（3）質(zhì)量風(fēng)險，這包括材料、工程等不能通過驗收，經(jīng)過評價工程質(zhì)量未達到標(biāo)準或要求。（4）人身傷亡以及工程或設(shè)備的損壞。（5）法律責(zé)任風(fēng)險，可能因此被起訴或承擔(dān)相關(guān)法律的或合同的責(zé)任。項目風(fēng)險預(yù)測及防范措施風(fēng)險類型風(fēng)險項目防范措施責(zé)任人財務(wù)和經(jīng)濟風(fēng)險通貨膨脹敏感性分析后，進行合同約束合同管理組施工單位違約履約保函合同管理組標(biāo)價過低評審?fù)稑?biāo)價格，合理低價中標(biāo)為基本原則合同管理組合同風(fēng)險風(fēng)險建設(shè)范圍不明確參加合同評審合同管理組道德風(fēng)險建立監(jiān)督檢查制度，并實施項目總負責(zé)人合同各方責(zé)任不清參加合同評審合同管理組惡劣現(xiàn)場條件風(fēng)險交通管制及早和交通部門協(xié)調(diào)項目總負責(zé)人地下障礙訪問有關(guān)政府部門和人員，進行地下探測項目總負責(zé)人地質(zhì)條件變化修改設(shè)計和施工方案，減低損失項目總負責(zé)人施工單位引起風(fēng)險管理人員水平低要求施工單位配備有相應(yīng)上崗資格的技術(shù)人員項目總負責(zé)人施工單位無實力通過考察選定合格的施工單位項目總負責(zé)人工期不滿足合同要求定期檢查進度，及早發(fā)現(xiàn)和處理項目總負責(zé)人工人素質(zhì)低要求更換、補充、加強培訓(xùn)項目總負責(zé)人設(shè)計風(fēng)險設(shè)計深度不合要求檢查設(shè)計圖紙深度，深度不夠時要求及時進行補充設(shè)計負責(zé)人設(shè)計人力資源不足要求增加，申明后果項目總負責(zé)人特殊風(fēng)險風(fēng)險嚴重疫情做好衛(wèi)生防范項目總負責(zé)人工地火災(zāi)通過保險規(guī)避項目總負責(zé)人供應(yīng)商違約風(fēng)險不能按時供貨提前檢查進度，及早糾正進度偏差合同管理組投資環(huán)境風(fēng)險材料價格不穩(wěn)研究市場規(guī)律，做好采購計劃合同管理組惡劣自然條件風(fēng)險臺風(fēng)提前做好防范措施施工管理組內(nèi)澇酷暑嚴寒群體行為風(fēng)險工程款不到位引起停工采用合理的支付條件和現(xiàn)金流量估算合同管理組工人工資不到位引起停工定期檢查，要求施工單位制定相應(yīng)保障措施施工管理組附近居民阻撓施工積極做好施工前的居民溝通工作和文明施工項目總負責(zé)人EPC模式工作流程（1）項目啟動在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。（2）項目初始階段進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃，確定項目控制基準等。（3）設(shè)計階段編制初步設(shè)計文件，進行初步設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計文件。（4）采購階段采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續(xù)。（5）施工階段（6）試運行階段對試運行進行指導(dǎo)與服務(wù)。（7）合同收尾：取得合同目標(biāo)考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。（8）項目管理收尾實施EPC模式的優(yōu)勢總承包建設(shè)模式作為近年來國家建設(shè)部鼓勵推行工程總承包模式，相對傳統(tǒng)的常規(guī)建設(shè)模式還具有以下優(yōu)點：確保工程質(zhì)量具備承擔(dān)EPC總承包業(yè)務(wù)資質(zhì)的公司都是技術(shù)和管理實力雄厚的公司，實行總承包模式業(yè)主只需對工程原則性的功能提出要求，總承包單位將按照自己技術(shù)力量進行設(shè)計、采購和施工。由于總承包單位從設(shè)計開始就考慮如何控制工程質(zhì)量，這將利于保證工程質(zhì)量的建筑材料、施工方法、結(jié)構(gòu)（基礎(chǔ)）形式充分地融入設(shè)計當(dāng)中，使得在施工過程中工程質(zhì)量更容易得到控制和保證。利于投資控制總承包單位一般在設(shè)計前期通過公開招投標(biāo)方式選擇。因此競標(biāo)單位將會充分考慮方案的競爭性和經(jīng)濟性，這對投資控制十分有利。國內(nèi)外的經(jīng)驗證明，實行工程總承包模式，比常規(guī)模式平均可以降低工程造價10%左右。此外，承包模式實行總價合同，在簽訂建設(shè)項目總承包合同時即可明確投資目標(biāo)，使業(yè)主盡早安排資金計劃，有效投資控制。降低管理成本常規(guī)建設(shè)模式下業(yè)主需要和多個實施單位（設(shè)計、采購、施工等）簽訂多份合同，而總承包模式業(yè)主只需要簽訂一個建設(shè)項目總承包合同，因而合同管理工作量較小。降低業(yè)主風(fēng)險實行總承包模式業(yè)主通過總承包合同對工程的功能提出要求后，其余階段的任務(wù)由總承包單位承擔(dān)，合同實施完畢，業(yè)主得到的是一個配備完整、可以既可投入使用的工程設(shè)施。即業(yè)主通過總承包合同將