德隆績效評估體系與實施辦法汽配戰(zhàn)略管理部

績效考評體系與實施辦法汽配戰(zhàn)略管理部2002年8月21日1考評為了誰？

1.資本市場——企業(yè)價值的評判者2.第三只眼如何看企業(yè)——績效考評體系的領航燈績效考評體系1.關鍵績效指標體系的制定是一個整合的流程2.關鍵績效指標選擇標準3.分析價值驅動因素是確定關鍵績效指標的前提EVA（經(jīng)濟增加值）考評體系介紹2今天的主要信息關鍵績效指標與戰(zhàn)略是相互對應的全面的市場信息調(diào)查對確定適度的目標來說非常關鍵隨時間的推移,關鍵績效指標和激勵體系需要不斷更新完善需要由簡單開始，進而逐步完善有效的關鍵績效指標體系需要整個組織所有層面的積極參與3資本市場：業(yè)績評判逐步由表象走向本質

資本市場已由賣方市場轉變?yōu)橘I方市場凈資產(chǎn)收益率、每股收益已成為資本市場十分普及的經(jīng)濟語言和指標從2002年起，中國證監(jiān)會要求上市公司要按季度披露財務報表中國應該取締一半的會計師事務所以規(guī)范資本市場

思騰思特管理咨詢（中國）有限公司首次在《財經(jīng)》雜志公布了中國1080家上市公司的經(jīng)濟增加值（EVA）排名

普華永道評出中國最受尊敬的上市公司

《新財富》刊登上市公司100強報告搜狐、新浪等眾多網(wǎng)站中商業(yè)經(jīng)濟欄目的言論自由

……第一是市場；第二是市場；第三還是市場——一切從市場出發(fā)4企業(yè)價值的來源與價值評判

中證-亞商價值評估體系

普華永道評估體系

EVA體系（思騰思特管理咨詢公司）……來自投資市場的信條5關注企業(yè)的六個方面財務狀況核心業(yè)務經(jīng)營能力企業(yè)制度人力資源行業(yè)環(huán)境盈利能力償債能力營運能力持續(xù)增長能力股東回報主營業(yè)務業(yè)務創(chuàng)新戰(zhàn)略管理資本運營營銷能力外部資源的利用治理結構組織結構管理制度薪酬制度核心管理層員工行業(yè)的增長前景行業(yè)系統(tǒng)風險總分：1006考評為了誰？

1.資本市場——企業(yè)價值的評判者2.第三只眼如何看企業(yè)——績效考評體系的領航燈績效考評體系1.關鍵績效指標體系的制定是一個整合的流程2.關鍵績效指標選擇標準3.分析價值驅動因素是確定關鍵績效指標的前提EVA（經(jīng)濟增加值）考評體系介紹7完善的關鍵績效指標體系的定義2整體組織的參與1創(chuàng)造效益4極高的激勵效果3對用戶友好基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現(xiàn)一個整合的流程的一部分在企業(yè)組織的多個層面進行發(fā)展和管理清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡量，易實施，相互關連激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的薪資/獎金制度關鍵績效指標體系8關鍵績效指標體系的制定是一個整合的流程從確定公司戰(zhàn)略開始制定戰(zhàn)略確定預算和計劃確認績效的關鍵驅動力量選擇適宜的關鍵績效指標設立目標交流與實施監(jiān)管/衡量調(diào)整獎勵任務描述發(fā)現(xiàn)關鍵績效指標體系中的問題并進行改進發(fā)現(xiàn)關鍵問題確定優(yōu)先級和方向確定關鍵職位人員績效的主要驅動力量設立區(qū)域目標和業(yè)務部門 目標確定績效指標并賦予適宜的權重設立年度目標作為評估基礎告知被評估人員對他的期望建立評估流程定期檢發(fā)現(xiàn)問題根據(jù)績效獎勵被評估人員執(zhí)行人員/方法首席執(zhí)行官和其他高層管理人員經(jīng)董事會同意區(qū)域經(jīng)理或業(yè)務部門經(jīng)理確定的初步計劃，并獲得批準高層管理部門和人力資源部門的聯(lián)合會議被考核職位的主管和人力資源部門參加的聯(lián)合會議被考核職位的主管和人力資源部門參加的聯(lián)合會議評估人員和被評估人員評估人員和被評估人員被考核職位的主管和人力資源部門參加的聯(lián)合會議人力資源部門和 被考核職位的主管信息來源內(nèi)部數(shù)據(jù)市場分析競爭對手分析歷史數(shù)據(jù)對未來的預測公司主要驅動力量分析歷史的關鍵績效指標數(shù)據(jù)關鍵績效指標的評估方法年度預算和計劃年度預算和計劃關鍵績效指標追 蹤表來自于評估人員和被評估人員的反饋對最后結果的評審和分析關鍵績效指標衡量結果獎勵方法9要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須有以下信息的支持資產(chǎn)與負債成本與利潤現(xiàn)金流融資能力制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需信息企業(yè)外部信息國內(nèi)國際宏觀經(jīng)濟趨勢國家相關產(chǎn)業(yè)政策市場狀況企業(yè)組織結構企業(yè)財務信息企業(yè)目前戰(zhàn)略目標企業(yè)的人力資源狀況企業(yè)目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品信息企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)行業(yè)發(fā)展方向目前市場容量市場發(fā)展趨勢競爭對手及其市場份額10選擇關鍵鍵業(yè)績指指標有三三大步驟驟第一步：：確定業(yè)務務的價值值樹第二步：：找出具有有重大影影響的關關鍵業(yè)績績指標第三步：：給各崗位位確定關關鍵業(yè)績績指標價值體系系有重大影影響的指指標項目目崗位關鍵鍵業(yè)績指指標對業(yè)務管管理重點點影響大大的指標標相對可控控的指標標有很大的的改善潛潛力波動性較較大與最佳做做法之間間的差距距較大經(jīng)理經(jīng)理項目A經(jīng)理總裁...項目N經(jīng)理一般以投投資資本本回報率率(ROIC)為分析起起點舉例11年度經(jīng)營營計劃模模式之一一一、銷售售計劃二、成本本計劃三、資產(chǎn)產(chǎn)運營計計劃四、現(xiàn)金金流量計計劃五、組織織、人力力和激勵勵七、附件件六、財務務模擬12簡單，可可衡量性性，易實實施性，，關聯(lián)性性以及成成本節(jié)約約關鍵績效效指標選選擇標準準簡單可衡量性性雇員對結結果有影影響與業(yè)務目目標有明明確的聯(lián)聯(lián)系成本節(jié)約約原因觀眾必須須能夠很很快地讀讀懂數(shù)據(jù)據(jù)不可衡量量的標準準不能精精確地追追蹤績效效或指明明問題不受執(zhí)行行人員個個人行動動影響的的標準不不能精確確地反映映人員貢貢獻當衡量標標準與業(yè)業(yè)務成果果明確聯(lián)聯(lián)系起來來以后，，雇員表表現(xiàn)更佳佳用于考核核的成本本投入不不應當高高于考核核對業(yè)務務價值提提升的價價值可能出現(xiàn)現(xiàn)的問題題新加入者者能理解解這些關關鍵績效效指標嗎嗎？我能夠客客觀地決決定這個個人的績績效如何何嗎？雇員能夠夠采取某某種行動動來改變變被衡量量的項目目結果嗎嗎？在這種衡衡量標準準下的改改進能最最終導致致業(yè)務績績效的改改進嗎？？是否有一一個現(xiàn)存存的數(shù)據(jù)據(jù)來源能能提供給給我這個個數(shù)字？？它是否可可以較容容易地獲獲得？關鍵績效效指標的的個數(shù)應應該是能能夠保證證衡量績績效有效效進行的的最小值值13領導：董董事會領導或參參與的關關鍵程序序公司投資資項目、、年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃：主持制定定中長期戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序：：主持制定定領導班子子：主持組建建人力資源源程序：：主持規(guī)劃劃和考核核研發(fā)方向向和進度度把握：參與制制定職位：總經(jīng)理使命與職職責把握汽車車零部件件產(chǎn)業(yè)走走勢，管管理行業(yè)業(yè)結構確保公司司業(yè)績目目標的實實現(xiàn)在董事會會的直接接領導下下，制定定公司的的經(jīng)營目目標，組組建公司司經(jīng)營班班子，制制定公司司考核、、激勵機機制主要工作作在董事會會直接領領導下，，負責公公司的全全面工作作負責完成成經(jīng)董事事會批準準確定的的各項經(jīng)經(jīng)營目標標負責組織織制定公公司中長長期戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)規(guī)劃負責組織織制定和和實施公公司年度度經(jīng)營計計劃負責組織織制定和和完善公公司各種種規(guī)章制制度負責公司司核心團團隊建設設、對高高層管理理人員的的業(yè)績考考核按要求定定期向董董事會提提供述職職報告隨時掌握握新產(chǎn)品品研發(fā)、、產(chǎn)品銷銷售、產(chǎn)產(chǎn)品成本本完成情情況。負責企業(yè)業(yè)文化建建設負責向董董事會提提交公司司重大投投資項目目進度情情況報告告在確保已已有市場場份額基基礎上，，開發(fā)新新市場，，充分消消化和利利用現(xiàn)有有生產(chǎn)能能力處置公司司閑置、、不良資資產(chǎn)，提提高資產(chǎn)產(chǎn)使用效效率從基礎工工作抓起起，建立立健全公公司財務務會計核核算系統(tǒng)統(tǒng)技能與經(jīng)經(jīng)驗要求求豐富的管管理經(jīng)驗驗和理論論知識，，熟悉汽汽車零部部件產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展方方向、政政策和公公司的整整體運作作。五年年以上管管理方面面工作經(jīng)經(jīng)歷，且且有三年年以上外外企或國國內(nèi)大型型集團公公司高級級管理負負責人的的經(jīng)歷強有力的的凝聚力力，良好好的溝通通能力熟悉產(chǎn)品品的技術術、性能能、應用用范圍具有立足足長遠，，把握全全局的意意識決策果斷斷，敢于于揭露問問題并快快速決定定解決方方案關鍵業(yè)績績指標凈利潤60%新市場開開發(fā)30%人力資源源開發(fā)10%總經(jīng)理崗崗位描述述舉例114總經(jīng)理崗崗位業(yè)績績合同與與績效考考核表2002年度業(yè)業(yè)績合同同（001）受約人姓姓名：職位：總經(jīng)理合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日發(fā)約人姓姓名：職位：董事長簽署日期期：__________________受約人簽簽名：____________發(fā)約人簽簽名：____________1004%次10%%人力資源源開發(fā)向董事會會提交述述職報告告管理指標標1000萬元%%30%%%新市場開開發(fā)自有產(chǎn)品品市場占占有率產(chǎn)品研發(fā)發(fā)進度經(jīng)營指標標4076388478萬元萬元萬元%40%0%0%20%凈利潤銷售收入入凈現(xiàn)金流流凈資產(chǎn)收收益率財務指標標2002年合同同目標單位權重關鍵業(yè)績績指標（（KPI））主要業(yè)績績審核方方面舉例1（續(xù)）15生產(chǎn)處內(nèi)內(nèi)部承包包責任書書職能部門門舉例：：生產(chǎn)處處指標繁多多，重點點不突出出；考核系數(shù)數(shù)沒有體體現(xiàn)出關關鍵因素素的重要要程度；；承包制固固有的弱弱點是，，弱化了了對全體體員工的的有效激激勵。舉例216建立績效效考核指指標和業(yè)業(yè)務目標標相統(tǒng)一一的業(yè)績績管理系系統(tǒng)前景任務價值目標業(yè)績評定定績效指標標崗位描述述+目標方法目標戰(zhàn)略和主主要建議議項目計劃劃/行動動計劃**業(yè)業(yè)務計劃劃比重17從整體業(yè)業(yè)務計劃劃/預算算和部門門計劃/預算中中得出績績效考核核指標崗位描述述部門計劃劃及預算算業(yè)績目標標和優(yōu)先先級當年業(yè)務務計劃目標和優(yōu)優(yōu)先級5年的業(yè)業(yè)務計劃劃績效指標標目標方法目標比重18建立一整整套工作作崗位說說明以包包含業(yè)務務中所有有主要的的價值驅驅動因素素為每個主主要的價價值驅動動因素定定義具體體的責任任在關鍵績績效指標標和匯報報責任之之間建立立明確的的聯(lián)系每個工作作崗位的的關鍵績績效指標標都是透透明，可可控制的的，并直直接影響響整體業(yè)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)關鍵績效效指標是是透明的的：關鍵鍵績效指指標明確地告訴員工工要關注注什么關鍵績效效指標是是可控制制的：僅僅向能夠夠直接影影響指標標的崗位位分派關關鍵績效效指標關鍵績效效指標集集中反映映那些會會影響公公司整體體業(yè)績表表現(xiàn)的驅驅動因素素“如果每每個人都都提高了了他們各各自的關關鍵績效效指標，，那整個個業(yè)務就就會賺更更多的錢錢”19獎勵報酬酬舉例100%公司司業(yè)績40%公公司業(yè)業(yè)績60%分分公司司業(yè)績60%分分公司司業(yè)績40%分分部業(yè)業(yè)績80%公公司20%部部門目目標20%公公司業(yè)業(yè)績60%分分公司司業(yè)績20%部部門業(yè)業(yè)績40%分分公司司業(yè)績40%分分部業(yè)業(yè)績20%部部門業(yè)業(yè)績管理層其它員工工總公司分公司分部20考評為了了誰？1.資資本市場場———企業(yè)業(yè)價值的的評判者者2.第第三只眼眼如何看看企業(yè)———績績效考考評體系系的領航航燈績效考評評體系1.關鍵績效效指標體體系的制制定是一一個整合合的流程程2.關鍵績效效指標選選擇標準準3.分析價值值驅動因因素是確確定關鍵績效效指標的的前提EVA（（經(jīng)濟增加加值）考考評體系系介紹21經(jīng)濟增加加值（EVA)：衡量了減減除資本本費用后后企業(yè)經(jīng)經(jīng)營產(chǎn)生生的利潤潤，是經(jīng)經(jīng)營效率率和資本本使用效效率的綜綜合指數(shù)數(shù)EVA計算過程程（簡化化示意圖圖）銷售收入－生產(chǎn)成本－銷售/管理費用＋/－EVA調(diào)整－營運所得稅＝①NOPAT(稅后凈營業(yè)利潤）調(diào)整后資本×資本成本率＝②資本費用①－②＝EVA損益表科目資產(chǎn)負債表科目22經(jīng)濟增加加值（EVA)觀察與結結論從EVA的角度看看，提升升公司價價值有三三條途徑徑：1、更有有效地經(jīng)經(jīng)營現(xiàn)有有的業(yè)務務和資本本，提高高經(jīng)營收收入；2、投資資預期回回報率超超出資本本成本的的項目；；3、出售售對別人人更有價價值的資資產(chǎn)，或或者通過過提高資資金使用用效率，，加快資金金流轉速速度，把把資金沉沉淀從現(xiàn)現(xiàn)存營運運中解放放出來。。232000年中國國上市公公司經(jīng)濟濟增加值值（EVA)前20名名排名24湘火炬經(jīng)經(jīng)濟增加加值（EVA））同業(yè)比比較25湘火炬歷年EVA指標變變化一覽表26會計調(diào)整----稅后后凈營業(yè)利潤潤=主營業(yè)務務收入－銷售售折扣和折讓讓－營業(yè)稅金金及附加－主主營業(yè)務成本本＋其它業(yè)務務利潤＋當年年計提或沖銷銷的壞賬準備備－管理費用用－銷售費用用＋長期應付付款，其它長長期負債和住住房公積金所所隱含的利息息＋投資收益益－EVA稅收調(diào)整----EVA稅收調(diào)整=利利潤表上的所所得稅＋稅率率×（財務費費用＋長期應應付款，其它它長期負債和和住房公積金金所隱含的利利息＋營業(yè)外外支出－營業(yè)業(yè)外收入－補補貼收入）稅稅率=0.33（（從1998年，1999年和2000年））資本的調(diào)整債務資本=短短期借款＋一一年內(nèi)到期長長期借款＋長長期負債合計計股本資本=股股東權益合計計＋少數(shù)股東東權益＋壞賬賬準備＋存貨貨跌價準備＋＋累計稅后營營業(yè)外支出－－累計稅后營營業(yè)外收入－－累計稅后補補貼收入計算EVA的資本=債務務資本＋股本本資本－在建建工程－現(xiàn)金金和銀行存款款資本成本率計計算加權平均資本本成本率=債債務資本成本本率×（債務務資本/總市市值）×（1－稅率）＋＋股本資本成成本率×（股股本資本/總總市值）股本資本成本本率=無風險險收益率＋BETA系數(shù)×（市場場風險溢價））計算方法詳細細說明27無風險收益率率計算----A股：上海證券券交易所交易易的當年最長長期的國債年年收益率----B股、H股：財政部在在海外發(fā)行的的全球美元債債券的名義收收益率BETA系數(shù)計算----如果果公司在2000年底有有100周的的行情數(shù)據(jù)，，使用100周各個股票票的周收益率率與相對應的的股票指數(shù)的的周收益率的的線性回歸得得出的斜率。。如果公司在在2000年年底沒有100周的行情情數(shù)據(jù)，則使使用行業(yè)平均均數(shù)市場風險溢價價1)美國市場場平均風險溢溢價×（中國國股市月收益益標準差/中中國股市收益益月平均）/(美國股市市月收益標準準差/美國股股市收益月平平均)2)中國股市市年平均收益益率－中國國國債年平均收收益率債務資本成本本率3～5年期中中長期銀行貸貸款基準利率率相關計算公式式經(jīng)濟增加值（（EVA）=稅后凈營業(yè)利利潤－EVA稅收調(diào)整市場增加值（（MVA）=總股本市值－－賬面股本資資本流通盤市場增增加值=流通通盤市值－流流通盤相對應應賬面股本資資本當前營運價值值（COV）=稅后凈營業(yè)利利潤/加權平平均資本成本本率----=當前經(jīng)濟增增加值/資本本成本率＋投投入資本總額額未來增長價值值（FGV）=市值－當前營營運價值----=市場增加值值－當前經(jīng)濟濟增加值/資資本成本率計算方法詳細細說明（續(xù)））28經(jīng)濟增加值（（EVA)圖解當前營運價值（COV）投入資本市場增加值（MVA)當期經(jīng)濟增加值預期經(jīng)濟增加值與當期相等部分價值未來增長價值（FGV）市值中國75%東南亞68%美國50%英國44%中國25%東南亞32%美國50%英國56%相關