某集團總部組織結構設計報告課件

淮北礦業(yè)集團總部

組織結構設計報告北大縱橫機密（討論稿）.（.....）專業(yè)提供企管培訓資料淮北礦業(yè)集團總部

組織結構設計報告北大縱橫機密（討論稿）.（導論淮北礦業(yè)集團組織結構設計

組織設計原則和思路集團公司組織結構的設置前提和原則組織結構模式借鑒組織結構方案設計導論淮北礦業(yè)集團組織結構設計設計淮北礦業(yè)集團總部組織結構需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構現(xiàn)狀，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗組織結構現(xiàn)狀成功企業(yè)經(jīng)驗集團發(fā)展戰(zhàn)略淮北礦業(yè)集團總部組織結構設計的影響因素集團總部需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？集團發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構提出了什么樣的要求？行業(yè)內(nèi)競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用于淮北礦業(yè)集團？新的組織結構如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？設計淮北礦業(yè)集團總部組織結構需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織淮北礦業(yè)集團戰(zhàn)略對其未來的集團總部組織結構提出了新的要求滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關多元化業(yè)務拓展的需要高效而精簡的總部職能部門對下屬各業(yè)務單元進行更加科學具有針對性的管理控制加強核心主業(yè)煤炭生產(chǎn)的運營效率強化集團總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強化投資融資管理能力集團總部組織結構充分利用現(xiàn)有核心骨干人員，保持隊伍精干淮北礦業(yè)集團戰(zhàn)略對其未來的集團總部組織結構提出了新的要求滿足集團總部目前的組織結構、日常管理方式與集團和市場發(fā)展的階段之間存在嚴重的錯位市場與集團內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意集團組織成熟度集團市場成熟度起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能為主權力分散，以事業(yè)部為主導整合資源，以矩陣為主導優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場錯位集團總部目前的組織結構、日常管理方式與集團和市場發(fā)展的階段之在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格和控制型的管理方法，已逐漸不能適應集團業(yè)務規(guī)?？焖贁U張分權管理的要求計劃體制下，業(yè)務單一規(guī)模小，管理內(nèi)容少，外部環(huán)境變化較少業(yè)務快速擴張，規(guī)模變大，管理復雜性增加，外部環(huán)境快速多變權威型管理風格和控制型管理方法符合外部市場環(huán)境變化緩慢單一產(chǎn)品或服務的業(yè)務結構和較小的規(guī)模在領導人決策能力較強時，有利于公司保持高效、快速的反應能力總部決策對日常生產(chǎn)經(jīng)營指導性很強在下屬業(yè)務單位尚不具備獨立決策操作能力時，適當時間內(nèi)的權威型管理和集中決策可以緩解暫時的業(yè)務壓力過度依賴領導人個人的決策和經(jīng)營能力不利于集團內(nèi)部由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為容易產(chǎn)生權力導向而非業(yè)務、責任權向行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應大型企業(yè)的運作決策集中于總部，下屬無法及時處理經(jīng)營問題在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格隨著集團的發(fā)展，需要讓各部門/下屬單位管理人員具有一定的決策權力，否則會導致最高領導者的時間無法集中到核心決策上核心管理層核心管理層發(fā)展中企業(yè)模型例如銷售額：人民幣1-5億專業(yè)成熟企業(yè)模型銷售額：人民幣10-50億1千萬1百萬1億1千萬1百萬業(yè)務復雜化與企業(yè)發(fā)展需要有效的授權決策中涉及的資金量（人民幣）決策中涉及的資金量（人民幣）10萬10萬1萬隨著集團的發(fā)展，需要讓各部門/下屬單位管理人員具有一定的決策在企業(yè)向專業(yè)成熟轉變的過程中，企業(yè)最高管理層的責任也將隨之發(fā)生變化專業(yè)成熟型企業(yè)最高管理層的職責發(fā)展中企業(yè)最高管理層的職能大量時間投入每日運營層面的決策高度集權管理重心在銷售、生產(chǎn)而較少精力投入人力資源、信息技術和財務有限的授權額外的審核確定公司發(fā)展方向培養(yǎng)人才建立管理體系分配資源提高業(yè)務表現(xiàn)不再通過對具體運營的直接參與而實現(xiàn)管理，而通過一系列有效的控制手段和杠杠來促使下屬高效地完成所設定的目標來實現(xiàn)有效的管理；是“教練”而非“運動員”；“成熟企業(yè)的領導部門要建立這樣的組織結構：使得員工能不斷的增強能力，理解業(yè)務復雜性，了解公司發(fā)展目標,提升共享的業(yè)務經(jīng)驗?！?（.....）專業(yè)提供企管培訓資料在企業(yè)向專業(yè)成熟轉變的過程中，企業(yè)最高管理層的責任也將隨之發(fā)集團發(fā)展戰(zhàn)略要求未來集團總部職能定位必須轉向戰(zhàn)略規(guī)劃、投資規(guī)劃、內(nèi)部資源配置與效果監(jiān)控等更為全局和關鍵的事務組織創(chuàng)始期組織發(fā)展期組織成熟期職能型設立職能部門管理業(yè)務母子公司型戰(zhàn)略規(guī)劃資本運作產(chǎn)權管理控股型投資管理產(chǎn)權管理資本運作控制程度嚴格松散支持服務職能管理事業(yè)部型財務管理成本控制業(yè)務指導戰(zhàn)略決定組織結構，組織結構應該是積極主動的應對市場變化,服從戰(zhàn)略的要求進行調(diào)整淮北礦業(yè)集團母子公司職能定位示意圖總部下屬子公司戰(zhàn)略中心投資中心業(yè)績監(jiān)控中心利潤中心責任中心投資中心成本中心集團發(fā)展戰(zhàn)略要求未來集團總部職能定位必須轉向戰(zhàn)略規(guī)劃、投資規(guī)集團總部職能定位的轉變，意味著兩個方面的變化，首先是集團總部對于下屬業(yè)務單位管理思路和控制手段的變化集團總部對下屬各業(yè)務單元的管理，應從過去的操作全過程的參與式管理，轉變?yōu)榻Y果式管理集團總部人事控制財務控制權限控制信息控制控制手段設定目標考核結果管理思路責任中心投資中心成本中心利潤中心收入中心明確各下屬單位的責任主體地位，使其對集團下達的經(jīng)營目標、各自經(jīng)營結果完全負責各下屬業(yè)務單位責任主體的明確，使集團從參與全面操作過渡為結果管理，從而保證集團總部可根據(jù)不同業(yè)務單位的運作需求和法規(guī)設定集團參與度和權利下放的程度；每一個業(yè)務單位有唯一的負責人，改變由職能部室多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現(xiàn)狀；對業(yè)務發(fā)展處于不同階段的業(yè)務單位提供不同的發(fā)展空間，改變集團統(tǒng)一一套體制管理所有下屬單元的“大鍋飯”現(xiàn)象；從組織體制上推動“以市場為導向”的理念，使各業(yè)務單位直接面向市場的壓力；各業(yè)務單位負責人全權負責該單位的業(yè)績，這樣易于集團董事會和總經(jīng)理進行以經(jīng)營成果為導向的績效管理，便于集團高層領導將寶貴的精力和時間放在關鍵的管理事務上。集團總部對各具體業(yè)務的管理不應當是面面俱到的“點對點”式管理，現(xiàn)有的規(guī)模和復雜程度，這種管理方式反而無效，而應當轉變?yōu)槊嫦蜿P鍵領域的“以點帶面”式的宏觀管理。集團總部職能定位的轉變，意味著兩個方面的變化，首先是集團總部其次是集團總部所應發(fā)揮職能重心的轉變，以及各職能部門運作模式的轉變、對具體運營職能管理深度的清晰界定總部職能重心的轉變生產(chǎn)技術人事項目安全……戰(zhàn)略投資績效監(jiān)測風險控制執(zhí)行細節(jié)全程參與的微觀管理把握關鍵環(huán)節(jié)進行控制的宏觀管理總部各職能部門運作模式的轉變、對管理深度的界定戰(zhàn)略規(guī)劃投融資/項目管理人力資源財務/資金信息技術安全生產(chǎn)協(xié)調(diào)?集團管理

?共享職能共享職能是集團內(nèi)為提高經(jīng)濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值；共享職能部同時為下屬單位和集團本部提供專業(yè)職能服務，在行政上向集團總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務服務上向事業(yè)部負責人匯報并在管理流程上和子公司的相關專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強了集團的管理力度。如人力資源、信息技術等同時兼有服務和管理的職能；集團管理職能如人力資源、財務/資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理和項目管理等部門需要在現(xiàn)有的眾多部門基礎上整合歸并提高其專業(yè)能力，成為集團內(nèi)部“咨詢顧問”為集團管理各類業(yè)務提供專業(yè)建議并在必要時協(xié)助下屬單位實施重要項目。其次是集團總部所應發(fā)揮職能重心的轉變，以及各職能部門運作模式現(xiàn)有的集團總部組織結構，存在種種弊端，難以達到集團戰(zhàn)略發(fā)展的要求重新整合部門職能，精簡機構，做到部門職能專業(yè)化，按流程化設計高度集權的直線職能制組織結構,機構龐大,決策遠離一線，反應遲緩，不適合當前快速變化的外部環(huán)境部門職能交叉，有些部門權力集中，組織不平衡新增戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、內(nèi)部審計等重要職能部門或流程，補足薄弱職能，保證戰(zhàn)略執(zhí)行效果重要職能缺失或職能薄弱,直接影響集團的運作能力和市場競爭力組織結構設計按流程化設計，清晰界定流程中各部門、各崗位的職責和權限，形成責任追溯機制，以促進組織內(nèi)橫向和縱向有效溝通流程不清、缺失，協(xié)調(diào)靠領導推動，制度和流程的執(zhí)行缺乏嚴肅性,信息溝通不暢，缺乏有效的縱向和橫向溝通、協(xié)調(diào)的閉環(huán)通道設計符合現(xiàn)代企業(yè)制度的組織結構，建立高效靈活的管理機制，保障下屬各業(yè)務單元的經(jīng)營主動性和積極性強化投資管理職能，處理不良資產(chǎn)，該剝離的剝離組織的功能和管理方式沿用煤炭生產(chǎn)的行政指令生產(chǎn)方式，方式單一，不利于非煤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展企業(yè)辦社會吞噬主業(yè)利潤診斷報告中涉及的組織結構的問題組織結構設計中如何解決現(xiàn)有的集團總部組織結構，存在種種弊端，難以達到集團戰(zhàn)略發(fā)展的結合戰(zhàn)略的要求以及目前現(xiàn)狀的差距，對于集團總部組織結構設計需遵循以下基本指導原則集團總部應當是戰(zhàn)略控制型集團，總部主要職責是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用，引入和培訓優(yōu)秀的管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬子公司和業(yè)務單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個集團的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件；集團下屬子公司和業(yè)務單元主要是產(chǎn)權清晰、業(yè)務方向明確的法人企業(yè)，或權責明確的事業(yè)部業(yè)務單位。這些子公司和業(yè)務經(jīng)營單元的業(yè)務發(fā)展方向需符合集團整體的發(fā)展方向；集團總部及各下屬業(yè)務單元之間權責劃分明確；集團總部必須有能力對核心活動(如戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資管理、核心人員薪酬和績效考核標準制定等活動)進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控；集團總部機構需精干高效，部門職能高度專業(yè)化，并具有靈活反應的能力；組織結構按流程化設計，且保證管理流程清晰簡潔，管理幅度適當；打破部門界限，建立交叉合作關系；最大程度避免行政管理行為及個人意志作用。結合戰(zhàn)略的要求以及目前現(xiàn)狀的差距，對于集團總部組織結構設計需由此，未來集團總部組織結構必須具備如下的特征功能完善完善現(xiàn)在集團總部還不具備的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、投資分析、資本運營等等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和日常事務的快速反應能力層次清晰對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴謹整個集團能夠通過制度來規(guī)范不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度高效率運作能夠有清晰的職責劃分，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，各自有清晰的責任劃分，提高整個集團運作的效率精干高效真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，保持精干高效的隊伍由此，未來集團總部組織結構必須具備如下的特征功能完善完善現(xiàn)在導論淮北礦業(yè)集團組織結構設計

組織設計原則和思路集團公司組織結構的設置前提和原則組織結構模式借鑒組織結構方案設計導論淮北礦業(yè)集團組織結構設計組織結構模式借鑒基本思路國內(nèi)煤炭集團國外煤炭集團組織結構設計核心發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)狀行業(yè)政策組織結構設計方案國外企業(yè)集團國內(nèi)其他大型企業(yè)集團方案、經(jīng)驗借鑒組織結構模式借鑒基本思路國內(nèi)煤炭集團國外煤炭集團組織結構設計神華集團總部控股子公司制的分權型組織結構監(jiān)事會董事會總經(jīng)理辦公廳規(guī)劃發(fā)展部財務部人力資源部企業(yè)策劃部科技發(fā)展部安全健康環(huán)保部煤制油與煤化工部國際合作部紀檢監(jiān)察審計部黨群工作部信息中心行政后勤下派監(jiān)事會全資子公司16個控股子公司13個核心子公司（絕對控股）中國神華能源股份有限公司（上市公司）接下頁公司介紹：神華集團有限責任公司（簡稱神華集團）是于1995年組建的國有獨資公司，是中央直管的53戶國有重要骨干企業(yè)之一。神華集團以能源為主業(yè)，集煤礦、電廠、鐵路、港口、航運為一體，實施跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化經(jīng)營，是我國最大的煤炭企業(yè)。目前，神華集團擁有全資及控股子公司30家，職工約9萬人。控股子公司制的分權形式總部設立主要管理職能部門為下屬公司服務，設立煤制油與煤化工部扶植欠成熟業(yè)務板塊的發(fā)展子公司自主經(jīng)營，工作積極性高，下屬公司均為是獨立法人，母公司經(jīng)營風險小總部沒有組建事業(yè)部，總部不設立生產(chǎn)職能部門借鑒分析圖例：職能部門子公司神華集團總部控股子公司制的分權型組織結構監(jiān)事會董事會總經(jīng)理辦神華集團下屬核心子公司神華能源具體運營煤炭主業(yè)總裁戰(zhàn)略規(guī)劃部財務部人力資源部資本運營部科技發(fā)展部安全健康環(huán)保部生產(chǎn)裝備部運輸管理部內(nèi)部審計部工程管理部煤炭銷售中心采購中心總裁辦公室投資者關系部法律事務部總調(diào)度室公司介紹：中國神華能源股份有限公司是神華集團的核心子公司，于2005年6月15日在香港證交所上市(神華集團現(xiàn)控股82.77%)。2006年上半年公司經(jīng)營收入295.33億元，經(jīng)營收益131.71億元。

股東大會監(jiān)事會董事會戰(zhàn)略委員會審計委員會薪酬委員會健康、安全環(huán)保委員會董事會下設立戰(zhàn)略、審計、薪酬委員會和健康、安全環(huán)保委員會，保證董事會決策合理、準確對照總部，得知煤炭生產(chǎn)職能都設在該子公司。減少總部經(jīng)營決策層級，經(jīng)營工作效率高設立安全健康環(huán)保部負責HSE（健康、安全、環(huán)保）工作，避免多個部門管理的協(xié)調(diào)和效率低的問題，并節(jié)省人員配置借鑒分析圖例：職能部門.（.....）專業(yè)提供企管培訓資料神華集團下屬核心子公司神華能源具體運營煤炭主業(yè)總裁戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理層董事會監(jiān)事會辦公室檢察審計部企業(yè)發(fā)展總部黨委工作部股東大會均股公司2個境外機構和企業(yè)6個全資子公司和控股公司19個企業(yè)管理總部人力資源總部法律事務部信息技術管理中心財務管理總部投資管理中心基本建設部離退休中心生產(chǎn)協(xié)調(diào)部安全監(jiān)察局國際合作部服務中心總調(diào)度室3個委員會參股企業(yè)10個中煤集團能源集團總部組織結構分析圖例：職能部門子公司公司介紹：國資委管理的國有重要骨干企業(yè)，前身是中國煤炭進出口總公司，經(jīng)3次重組后，于2003年更名為中國中煤能源集團公司。2005年底，公司資產(chǎn)總額460億元，在冊職工9.7萬人。在煤炭行業(yè)連續(xù)三年排名第2位。主業(yè)是：煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、煤層氣開發(fā)、坑口發(fā)電、煤礦建設、煤機制造及相關工程技術服務。董事會下設3個委員會總部各職能部門主要履行服務職能，設黨委工作部統(tǒng)管黨政工作，設投資管理中心進行資金的投融資管理具體生產(chǎn)管理技術工作也下放給子公司，沒有如通防、地測等具體生產(chǎn)技術管理部門，只設立生產(chǎn)協(xié)調(diào)部、基本建設部、總調(diào)度室抓生產(chǎn)口的基建、生產(chǎn)協(xié)調(diào)和調(diào)度工作借鑒分析經(jīng)理層董事會監(jiān)事會辦公室檢察審計部企業(yè)發(fā)展總部黨委工兗礦集團總部組織結構分析公司介紹：兗礦集團有限公司前身是兗州礦務局，成立于1976年。集團實施“以煤為主，煤與非煤并重”發(fā)展戰(zhàn)略，形成了以煤炭、煤化工、電解鋁為主體，多產(chǎn)業(yè)綜合經(jīng)營的格局。集團控股的兗州煤業(yè)股份有限公司5次發(fā)行股票，累計募集資金58億元人民幣，占中國煤炭行業(yè)證券市場融資總額36.2%。

2005年兗礦集團在煤炭行業(yè)排名第4位機構精簡專門委員會下設相應職能部門，管理扁平化，執(zhí)行力強缺點：項目部等部門職權過大借鑒分析圖例：職能部門子公司決策中心利潤中心總裁董事局監(jiān)事會國有資產(chǎn)授權經(jīng)營機構人力資源委員會重點建設項目委員會資本運營委員會董事局辦公室審計委員會總裁辦公室人力資源部財務部計劃部經(jīng)濟運行部安全技術監(jiān)督局項目部資本部審計部直屬機構區(qū)域性能化公司(籌備處)專業(yè)公司黨委兗礦集團總部組織結構分析公司介紹：兗礦集團有限公司前身是兗州職能部門事業(yè)部子/分公司圖例：總裁董事局監(jiān)事會股東大會公共關系委員會黨委辦公室黨群工作部黨委會審計委員會薪酬考核委員會戰(zhàn)略投資委員會董事會秘書處生產(chǎn)安全委員會辦公室發(fā)展改革部財務中心人力資源部資源工程部審計法律部煤炭事業(yè)部非煤事業(yè)部煤炭物資供應分公司派出機構兗礦集團下屬專業(yè)子公司兗州煤業(yè)組織結構的演變過程綜合設備管理中心物資供應中心經(jīng)理層董事局監(jiān)事會股東大會秘書處辦公室計劃財務部勞動人事部生產(chǎn)技術部設備動力部煤炭運輸部安全監(jiān)察部科技發(fā)展部煤礦原有模式未來調(diào)整目標煤炭運銷分公司戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術分散大權集中、小權分散職能部門事業(yè)部子/分公司圖例：總裁董事局監(jiān)事會股東大會公共關

陜西煤業(yè)集團公司組織機構精簡，職權寬公司介紹：11個下屬單位或分/子公司。2004年末集團公司資產(chǎn)總額114.5億元，全年銷售收入68.9億元。2005年全國煤炭工業(yè)100強排行榜名列17名戰(zhàn)略發(fā)展目標：集煤、電、路、化綜合發(fā)展、實行跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營于一體的陜西特大型企業(yè)

機構精簡，扁平化集約經(jīng)營模式優(yōu)點：工作效率高，下屬企業(yè)自主權大，便于總部集中精力進行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃缺點：企業(yè)管理部職責過寬，過大，懷疑工作執(zhí)行效果欠佳借鑒分析董事會秘書處規(guī)劃發(fā)展委員會總經(jīng)理投融資委員會監(jiān)事會審計監(jiān)督委員會績效考核委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（總工程師）副總經(jīng)理副總經(jīng)理（總會計師）人力資源部生產(chǎn)技術部綜合部財務資產(chǎn)部企業(yè)管理部安全監(jiān)督管理部5個礦務局陜煤運銷集團黃陵礦業(yè)公司陜煤建工陜西彬長公司天地地質(zhì)公司物資供應公司圖例：職能部門子/分公司黨委(下設黨群工作部)

陜西煤業(yè)集團公司組織機構精簡，職權寬公司介紹：11個下屬中國華能集團總部組織結構中國華能集團辦公廳計劃發(fā)展部財務部資產(chǎn)運營管理部安全監(jiān)督與科技環(huán)保部基本建設部國際合作部人力資源部監(jiān)察部審計部思想政治工作部工會工作委員會事務部法律事務部扶貧辦公室離退休人員辦公室基建辦公室黨校(教育培訓中心)華能技術經(jīng)濟研究院信息服務中心地區(qū)分公司5個全資/控股公司15個職能部門直屬機構子/分公司圖例：公司介紹：中國華能集團公司是經(jīng)國務院批準，在原中國華能集團公司基礎上改組的國有企業(yè)，以經(jīng)營電力產(chǎn)業(yè)為主，綜合發(fā)展的企業(yè)法人實體。產(chǎn)業(yè)結構中電力占87.12%，非電力占12.88%。非電力產(chǎn)業(yè)以金融、能源交通為主。

2005年總資產(chǎn)2269億元中國華能集團總部組織結構中國華能集團辦公廳計劃發(fā)展部財務部資中國石油化工集團總部組織結構股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書局審計委員會戰(zhàn)略委員會薪酬與考核委員會總裁班子油田勘探開發(fā)事業(yè)部圖例：職能部門事業(yè)部子/分公司煉油事業(yè)部化工事業(yè)部油品銷售事業(yè)部總裁辦公室法律事務部發(fā)展計劃部生產(chǎn)經(jīng)營管理部財務部科技開發(fā)部人事部安全環(huán)保部外事部物資裝備部信息系統(tǒng)管理部審計部監(jiān)察部研發(fā)單位

油田分(子)公司煉化分(子)公司銷售分(子)公司各專業(yè)公司事業(yè)部模塊職能管理模塊公司介紹：中國石油化工股份有限公司（簡稱“中國石化”）是上、中、下游綜合一體化的能源化工公司，是中國最大的上市公司。

2006年度世界500強中名列23名，營業(yè)收入987.84億美元。

事業(yè)部制和子公司混合模式各事業(yè)部有較大經(jīng)營自主權，根據(jù)環(huán)境變化可迅速做出反映有利于高層領導擺脫日常管理事務，更加關注整體戰(zhàn)略發(fā)展借鑒分析.（.....）專業(yè)提供企管培訓資料中國石油化工集團總部組織結構股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書局中國石油集團總部組織結構中國石油集團辦公廳圖例：職能部門發(fā)展研究部規(guī)劃計劃部財務資產(chǎn)部法律事務部科技發(fā)展部信息管理部質(zhì)量安全環(huán)保部工程技術與市場部國際事業(yè)部審計部黨組紀檢組、監(jiān)察部企業(yè)文化部直屬機關黨委離退休管理局機關附屬及掛靠單位四個控股公司12個全資公司4個煉化分(子)公司直屬企事業(yè)41個參股公司8個公司介紹：中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油集團）是一家世界領先的綜合性能源公司。在世界50家大石油公司中排名第9位。2005年底，公司資產(chǎn)總額11602.2億元，銷售收入6937億元。人事勞資部資本運營部子/分公司屬于控股集團模式/子公司模式母子公司之間主要是資產(chǎn)上的聯(lián)結關系，母公司靠股權控制子公司子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性，是一個投資中心借鑒分析中國石油集團總部組織結構中國石油集團辦公廳圖例：職能部門發(fā)展中國石油集團下屬核心專業(yè)子公司中國石油組織結構公司介紹：中國石油天然氣股份有限公司（簡稱“中國石油”）是中國石油集團于1999年重組成立的股份有限公司，是中國石油集團的業(yè)務主體公司。

中國石油在2006年度世界500強中名列39名，營業(yè)收入835.56億美元。

股東大會董事會監(jiān)事會秘書局投資與發(fā)展委員會考核和薪酬委員會總裁班子科技管理部法律事務部資本運營部審計部財務部內(nèi)部控制部人事部質(zhì)量安全環(huán)保部電子商務部企業(yè)文化部信息管理部研發(fā)單位

勘探與生產(chǎn)公司煉油與銷售公司化工與銷售分公司辦公室審計委員會健康安全和環(huán)境委員會總裁辦公室/外事辦公室規(guī)劃計劃部天然氣與管道分公司控股公司對外合作經(jīng)理部各地區(qū)公司圖例：職能部門子/分公司中國石油集團下屬核心專業(yè)子公司中國石油組織結構公司介紹：中國寶鋼集團總部組織結構圖董事會監(jiān)事會常務委員會董事會辦公室副總經(jīng)理總經(jīng)理重大工程項目部法律事務部資產(chǎn)經(jīng)營部審計部事業(yè)發(fā)展部保安部人力資源部培教中心安全生產(chǎn)監(jiān)督部企業(yè)文化部監(jiān)察部辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部發(fā)展改革部財務部公司介紹：寶鋼集團有限公司（簡稱：寶鋼）是于1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，是中國最具競爭力的鋼鐵企業(yè)。年產(chǎn)鋼能力2000萬噸左右。

寶鋼在2006年度世界500強中名列296名，營業(yè)收入215.01億美元。

薪酬與考核委員會提名委員會內(nèi)部審計委員會寶鋼集團總部組織結構圖董事會監(jiān)事會常務董事會辦公室副總經(jīng)理總德國魯爾集團組織結構分析公司介紹：德國魯爾集團股份有限公司設址在埃森，是植根于魯爾地區(qū)的著名跨國工業(yè)集團，是煙煤開采的領先者，在煤炭生產(chǎn)及其綜合利用方面一直保持著世界頂尖水平。

魯爾集團的四大支柱領域是：能源、化工、采礦和房地產(chǎn)。世界各地的公司員工近10萬人，2005年的營業(yè)總額為219億歐元。今年2月與淮南礦業(yè)締結煤炭戰(zhàn)略合作伙伴關系。能源斯蒂亞格電廠經(jīng)營天然氣分配分散式能源國內(nèi)煤炭貿(mào)易化工德固賽化學建材精細與工業(yè)

化學品功能材料涂料與高級填料特種聚合物房地產(chǎn)魯爾房地產(chǎn)民用建筑房地產(chǎn)面積開發(fā)/

工商建筑房地產(chǎn)房地產(chǎn)服務營業(yè)額:45億歐元員工:3萬多人德國煙煤煙煤開采焦炭生產(chǎn)魯爾國際煤炭國際煤炭貿(mào)易采礦技術IPP-

國際業(yè)務焦油精煉德國魯爾集團股份公司

營業(yè)額:219億歐元

員工:近10萬人采礦德國魯爾集團組織結構分析公司介紹：德國魯爾集團股份有限公司設澳大利亞太平洋電力公司組織結構董事會總裁煤炭服務公司A西部海岸發(fā)電公司太平洋國際電力公司煤炭服務公司B中部海岸發(fā)電公司服務部電網(wǎng)部獵人峽谷發(fā)電公司規(guī)劃發(fā)展部財務金融控制部副總裁市場部秘書部澳大利亞太平洋電力公司組織結構董事會總裁煤炭服務公司A西部海澳大利亞太平洋電力公司組織模式特征公司簡介：澳大利亞辦電、管電的責任在州，新南威爾士州是電力規(guī)模最大的州。電力工業(yè)由州電力委員會經(jīng)營管理，負責全州的發(fā)電與輸電，并自營煤礦。1991年8月，新南威爾士州電力委員會改名為“太平洋電力”，在內(nèi)部重組6個更小的運營公司；1994年，太平洋電力公司輸電網(wǎng)絡作為獨立的法律實體開始運營，1995年，輸電機構從太平洋公司分離出來，即新南威爾士州電網(wǎng)公司。模式介紹：公司總部主要職能部門只有3個，即規(guī)劃發(fā)展部、市場部、財務金融控制部，擁有6家子公司太平洋電力公司是一家開拓國際市場的咨詢公司，在東南亞、歐洲、北美一帶負責多年的咨詢工作，為世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、其他機構提供服務。包括發(fā)電廠、輸電線和變電站設計，電力企業(yè)經(jīng)營，電力運營操作及強化培訓，電廠設備審核及環(huán)保工作等。煤炭公司（2家）由過去電廠的自備煤炭礦分離后組建，他們與社會上的煤礦公平競爭為電廠供煤，如果煤炭公司競爭失利，自己的電廠不得向他們買煤西海岸發(fā)電公司、中部海岸發(fā)電公司、獵人峽谷發(fā)電公司是發(fā)電業(yè)務單元服務部主要負責工程建設、施工管理、財務服務等電網(wǎng)部主要負責電網(wǎng)的規(guī)劃計劃、運行調(diào)度、工程維修等。特點：公司總部定位于戰(zhàn)略管理中心和投資決策中心，機構精簡澳大利亞太平洋電力公司組織模式特征公司簡介：借鑒總結各方借鑒國內(nèi)煤炭集團生產(chǎn)職能下放下屬公司，便于總部集中精力和資源關注集團整體發(fā)展戰(zhàn)略鑒于安全問題對煤炭行業(yè)的重要性，總部多突出安全監(jiān)察部門的地位，以保證安全問題的較強執(zhí)行力煤炭主業(yè)運銷、采購職能或由總部集中管理，或成立獨立子/分公司獨自主管運營，保證其獨立性成立專家委員會，進行決策薪酬考核、戰(zhàn)略、審計工作，保證決策的科學性和權威性國外煤炭集團集團是相關多元化，加少量無關多元化產(chǎn)品結構，集團總部為戰(zhàn)略管控型管理模式母公司通過完備的股東權益參與子公司的重大決策，子公司是一個投資中心副總裁分管不同業(yè)務板塊，權責明晰由于機械化程度高，人員相對少，人員管理、安置難度小因資本市場或金融銀行市場發(fā)展較成熟，法人治理結構規(guī)范，能保證戰(zhàn)略等重要決策的公正、科學國內(nèi)其他大型集團董事會下設專家委員會，保證重要決策的科學、準確總部設立對外協(xié)調(diào)部門，如國際事業(yè)部，統(tǒng)一利用資源，有利于對外職能的專業(yè)化母子公司定位清晰，子公司按照專業(yè)化分工，服從戰(zhàn)略布局要求以戰(zhàn)略控股形式為主，對各投資子公司進行產(chǎn)權管理，規(guī)避投資風險，節(jié)約投資成本國外大型集團

治理結構規(guī)范，集團總部、下屬業(yè)務單元（SBU）職能定位清晰總部機構精簡，把握核心功能和資源，著眼于全集團范圍內(nèi)的資源整合和配置各下屬業(yè)務單元按照專業(yè)或行業(yè)分工，各自有明確的定位和職能，集團內(nèi)部形成高度專業(yè)化的分工協(xié)作體系，以達成規(guī)模效應各下屬業(yè)務單元以獨立法人形式存在，自負盈虧，有很高的自主經(jīng)營權，充分保證其自主性、積極性.（.....）專業(yè)提供企管培訓資料借鑒總結各方借鑒國內(nèi)煤炭集團生產(chǎn)職能下放下屬公司，便于總部集導論淮北礦業(yè)集團組織結構設計

組織設計原則和思路集團公司組織結構的設置前提和原則組織結構模式借鑒組織結構方案設計導論淮北礦業(yè)集團組織結構設計目前企業(yè)集團組織管理模式有以下三種類型主要類型特點集權的職能制UnityForm企業(yè)的第二級機構按不同的職能實行專業(yè)分工實行直線－參謀制企業(yè)管理權高度集中整個企業(yè)通負盈虧分權的事業(yè)部制MultidivisionalForm事業(yè)部是一個利潤責任中心企業(yè)的第二級機構不是按職能而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客劃分部門實行分權化管理控股子公司制HoldingCompanyForm子公司是投資責任中心母公司和子公司不是行政上的隸屬關系，子公司在法律上是具有法人地位的獨立企業(yè)母公司憑借股權，在股東會和董事會的決策中發(fā)揮作用，并通過任免董事長和總經(jīng)理來貫徹母公司的戰(zhàn)略意圖適用性適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)由通用汽車最早實行，是為解決企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經(jīng)營對組織結構的制約而出現(xiàn)的組織設計，在大型工業(yè)公司中得到普遍應用適用于實行跨行業(yè)多種經(jīng)營的大型集團公司，可使從事不同行業(yè)經(jīng)營活動的業(yè)務單元具有足夠的獨立性，能夠根據(jù)待業(yè)特點開展各項業(yè)務活動目前企業(yè)集團組織管理模式有以下三種類型主要類型特點集權的職能三種類型的組織管理模式都有其相應的優(yōu)點和缺點，在現(xiàn)實應用中更多采用混合的模式，基于企業(yè)現(xiàn)實和戰(zhàn)略度身定制職能制事業(yè)部制控股子公司制優(yōu)點缺點職能部門任務專業(yè)化，可以避免人力和物質(zhì)資源的重復配置便于發(fā)揮職能專長降低管理費用有規(guī)模效益控制嚴密不能適應外部環(huán)境的快速變化不利于部門間的橫向溝通不利于全能式人才的培養(yǎng)多頭領導，權責不清，下級和員工無所適從，工作效率降低員工眼界狹窄，看問題從自身出發(fā)，不能顧全大局機構重設，資源浪費，管理費用高事業(yè)部之間的溝通效果差，橫向協(xié)調(diào)困難缺乏技術專門化人員互換困難，相互支援較差具有高度的產(chǎn)品前瞻性，能為不同的地區(qū)和客戶提供特定的產(chǎn)品或服務，能提高外部效益有利于增強事業(yè)部內(nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)溝通能夠適應環(huán)境的高速變化由于決策分權，能夠提高管理效率有利于培養(yǎng)全能人才母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了經(jīng)營風險以股權為主要手段進行投資和管理，有助于集團降低投資成本，減少投資風險，便于實現(xiàn)低成本擴張子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性母公司對子公司不能直接行使行政指揮，通過股東會和董事會的決策對其影響較間接、緩慢，需建立規(guī)范有效的管理程序母子公司為獨立納稅單位，雙重納稅沒有完美的組織結構，只有找尋最適合的組織結構和管理模式組合以達到最大限度地利用既定資源，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標三種類型的組織管理模式都有其相應的優(yōu)點和缺點，在現(xiàn)實應用中更未來戰(zhàn)略所要求的母子公司職能定位，界定了淮北礦業(yè)集團總部未來所應行使的關鍵職能淮北礦業(yè)集團母子公司職能定位示意圖總部定位下屬子公司戰(zhàn)略中心投資中心績效監(jiān)控中心利潤中心責任中心投資中心成本中心組織結構中關鍵職能總部職能戰(zhàn)略規(guī)劃資本運營管理績效監(jiān)控投資決策下屬子公司職能生產(chǎn)采購運銷成本核算.......未來戰(zhàn)略所要求的母子公司職能定位，界定了淮北礦業(yè)集團總部未來綜合集團戰(zhàn)略對組織結構的要求、現(xiàn)有組織結構分析，參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，項目組進一步明確集團總部未來組織結構設計的思路和原則集團組織結構設計的思路和原則滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關多元化業(yè)務拓展的需要，集中有限資源，實現(xiàn)跨越式發(fā)展對子公司和下屬業(yè)務單元采用不同的管理和控制手段，戰(zhàn)略關鍵環(huán)節(jié)集權，一線工作充分授權，保證各層次充分的積極性，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同面向未來要求，建立并強化集團總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強化投資融資管理能力建立規(guī)范的法人治理結構集團總部精干高效，避免冗員和機構臃腫在集團內(nèi)部建立起完善的分工明確、職權到位的高度專業(yè)化的母子公司分工體系充分利用現(xiàn)有人才隊伍和核心骨干加強核心主業(yè)煤炭生產(chǎn)的運營效率綜合集團戰(zhàn)略對組織結構的要求、現(xiàn)有組織結構分析，參照國內(nèi)外優(yōu)綜合考慮設計原則及人員、能力、資源現(xiàn)狀，按照實施的先后難易程度，我們設計了近期、中期、遠期三個方案，以保證集團在現(xiàn)有基礎上平穩(wěn)過渡近期——職能加強高層職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4……職能部門N中期——混合式高層職能部門1職能部門2職能部門3……事業(yè)部1事業(yè)部N遠期——控股模式高層職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4……職能部門N直屬單位全資子公司控股子公司煤礦籌備處選煤廠直屬單位全資子公司控股子公司煤礦籌備處選煤廠專業(yè)子公司直屬單位全資子公司控股子公司煤礦籌備處選煤廠綜合考慮設計原則及人員、能力、資源現(xiàn)狀，按照實施的先后難易程近期方案主要著眼對總部各部門職能重新進行職能歸并和調(diào)整，突出總部關鍵職能定位，將關鍵流程部門化，清晰界定職責和權力邊界主要思路：基于未來戰(zhàn)略要求，強化總部關鍵職能，重新清晰界定各部門職權范圍，規(guī)范關鍵管理/業(yè)務流程，以培養(yǎng)新的專業(yè)能力和管理觀念，提高運作效率，提升人員素質(zhì)董事會監(jiān)事會總經(jīng)理企業(yè)管理部工程管理部經(jīng)營計劃部黨委工作部財務資產(chǎn)部資金管理中心武裝保衛(wèi)部工會人力資源部集團辦公室信息中心生產(chǎn)管理部設備管理中心政策研究室戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會薪酬與考核委員會紀檢監(jiān)察審計部全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司控股公司全資子公司全資子公司煤礦、洗煤廠全資子公司全資子公司參股公司運銷公司供應公司董事會秘書處安全監(jiān)督管理部全資子公司全資子公司各籌備處技術中心綜合辦黨政戰(zhàn)略投資及業(yè)績監(jiān)控主業(yè)生產(chǎn)運營專業(yè)決策機構法律事務部征遷環(huán)保部近期方案主要著眼對總部各部門職能重新進行職能歸并和調(diào)整，突出中期（未來3－5年）方案則在鞏固集團總部關鍵職能專業(yè)化程度的基礎上，進一步對集團內(nèi)部經(jīng)營事務合理劃分，日常經(jīng)營重心下放，進一步提高管理效率主要思路：在總部關鍵職能專業(yè)化及人員能力提高的基礎上，對總部部門及人員進一步精簡，并將主業(yè)日常經(jīng)營事務充分下放，以事業(yè)部形式對煤炭主業(yè)進行專業(yè)化管理，合理劃分事權，充分調(diào)動經(jīng)營積極性董事會監(jiān)事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部投資管理部黨群工作部財務資產(chǎn)部資金管理中心集團辦公室技術研究中心法律事務部安全環(huán)保部戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會薪酬與考核委員會紀檢監(jiān)察審計部全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司控股公司全資子公司全資子公司參股公司煤炭事業(yè)部全資子公司全資子公司各煤礦、洗煤廠董事會秘書處信息中心生產(chǎn)安全管理部設備管理部運銷公司供應公司財務部……戰(zhàn)略、投資、業(yè)績監(jiān)控主業(yè)經(jīng)營職能充分下放，強化經(jīng)營積極性.（.....）專業(yè)提供企管培訓資料中期（未來3－5年）方案則在鞏固集團總部關鍵職能專業(yè)化程度的在遠期（未來10年），隨著集團所涉及業(yè)務領域的逐漸成熟，集團總部組織結構需轉向戰(zhàn)略投資控股模式主要思路：隨著集團戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)，所涉及各相關化業(yè)務單元都發(fā)展到較為成熟的階段，集團總體業(yè)務規(guī)模較為龐大，總部集中精力在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、下屬業(yè)務單位業(yè)績監(jiān)控、外部資源關系整合等事關全局的重大事務；各業(yè)務按照行業(yè)形成專業(yè)化的分工協(xié)作體系，日常經(jīng)營事務則充分放權，并以規(guī)范的法人形式進行管理。董事會監(jiān)事會總經(jīng)理黨群工作部人力資源部集團辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部財務資產(chǎn)部資金管理中心投資管理部法律事務部戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會薪酬與考核委員會紀檢監(jiān)察審計部煤業(yè)專業(yè)子公司電力子公司焦化子公司鹽化子公司其他控股公司其他參股公司各煤礦選煤廠董事會秘書處信息中心在遠期（未來10年），隨著集團所涉及業(yè)務領域的逐漸成熟，集團基于淮北礦業(yè)集團的現(xiàn)實，項目組建議集團在初期，重點解決總部職能定位調(diào)整、流程規(guī)范優(yōu)化，目的是提高運營效率、培養(yǎng)新的管理模式和觀念，采用近期方案以便打好基礎明確總部職能定位，界定總部各部門管理重心、職責、權限及對下屬單位的管理深度；強化總部關鍵職能，以職能的專業(yè)化和流程規(guī)范化，帶動人員觀念、素質(zhì)的提升。董事會監(jiān)事會總經(jīng)理企業(yè)管理部工程管理部黨委工作部財務資產(chǎn)部資金管理中心武裝保衛(wèi)部工會人力資源部集團辦公室信息中心生產(chǎn)管理部設備管理中心政策研究室戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會薪酬與考核委員會紀檢監(jiān)察審計部全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司控股公司全資子公司全資子公司煤礦、洗煤廠全資子公司全資子公司參股公司運銷公司供應公司董事會秘書處安全監(jiān)督管理部全資子公司全資子公司各籌備處技術中心綜合辦黨政戰(zhàn)略投資及業(yè)績監(jiān)控主業(yè)生產(chǎn)運營專業(yè)決策機構法律事務部經(jīng)營計劃部征遷環(huán)保部基于淮北礦業(yè)集團的現(xiàn)實，項目組建議集團在初期，重點解決總部職集團原有組織結構主要變動及調(diào)整思路董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理公司黨委紀委監(jiān)察處工會宣傳部團委機關黨委組織部礦工報社礦區(qū)電視臺退離休職工管理處資金管理中心政策研究室建設發(fā)展部財務資產(chǎn)部人事部勞動工資部安監(jiān)局通防處生產(chǎn)管理部機電處地測處技術中心綜合辦法律事務部武裝部&保衛(wèi)處辦公室社保中心環(huán)保處征遷復墾處設備管理中心監(jiān)事會辦公室（審計處）職能高度整合，取消多余管理層級，機構精簡，職能集中關鍵領域，排除無增值職能和流程黨委工作部經(jīng)營計劃部工程管理部建設發(fā)展部原經(jīng)營計劃、基建項目管理兩不同層次、領域職能分開單設專業(yè)部門，以強化專業(yè)能力，保證處理效率人力資源部企業(yè)管理部職教辦原有各人力資源相關部門整合，提高專業(yè)管理及職能共享服務。安全監(jiān)督管理部生產(chǎn)管理部整合原有分散的安全、生產(chǎn)監(jiān)督、協(xié)調(diào)、生產(chǎn)支持職能，改善專業(yè)協(xié)調(diào)效果董事會下增設專業(yè)委員會，以提高高層決策的專業(yè)性和科學性，規(guī)避決策風險征遷環(huán)保部紀檢監(jiān)察審計部集團原有組織結構主要變動及調(diào)整思路董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理目前集團辦公會的“三方合一”式的集體決策機制，決策層與管理執(zhí)行層不分，難以保證決策的科學性和獨立性集團辦公會董事長（黨委書記）副董事長（副總經(jīng)理）董事（總經(jīng)理）董事（黨委副書記）董事（副總經(jīng)理）董事會構成集團辦公會除董事會、監(jiān)事會成員外，絕大多數(shù)成員都為經(jīng)理層和黨委會成員，這種人員結構，客觀上影響了董事會作為最高決策機構的地位；決策程序不科學，依靠參會領導表決表態(tài)，決策更多依賴個人經(jīng)驗；同時，因集團辦公會的成員均為領導班子重要成員，其達成意向之后，客觀上必然影響其他人員作出獨立判斷，從而影響了董事會的獨立性；此外，因集團辦公會的職責界定不清，使總經(jīng)理充分行使自身的職權受到影響，易產(chǎn)生權責不對等的情況。集團辦公會的構成集合了董事長、副董事長、監(jiān)事會、黨委書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，分別代表了董事會、黨委會和經(jīng)理層，從而形成了“三方合一”的特別安排；董事會、經(jīng)理層交叉任職。關于集團重大戰(zhàn)略性計劃、重大投資、組織結構調(diào)整等戰(zhàn)略層面的決策關于集團日常經(jīng)營與行政管理工作重要事務的決策討論集團辦公會成員認為需要提交會議討論并經(jīng)會議召集人同意的問題目前集團辦公會的“三方合一”式的集體決策機制，決策層與管理執(zhí)我們建議目前階段集團最高決策體系由黨政(董事會/黨委常委)聯(lián)席會、董事長、總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公會、副總經(jīng)理，以及四個非常設的咨詢委員會組成董事長黨政(董事會/黨委常委)聯(lián)席會黨政(董事會/黨委常委)聯(lián)席會是集團最高決策機構，負責集團重大事項的決策；總經(jīng)理辦公會是集團最高管理機構，負責支持和執(zhí)行黨政聯(lián)席會的決策，以及對集團日常經(jīng)營活動的重大事項做出決定集團實行總經(jīng)理負責制，副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理分管業(yè)務和職能部門；由總經(jīng)理根據(jù)需要授予副總經(jīng)理分管的權限；副總經(jīng)理對所分管的業(yè)務或職能向總經(jīng)理負責，對非分管的業(yè)務或職能沒有直接管理關系，若是有關非分管業(yè)務或職能的決定，需要與分管的副總經(jīng)理商討后共同決定，或上報總經(jīng)理決定四個非常設專業(yè)咨詢委員會負責就戰(zhàn)略、投資、預算、審計、薪酬考核等專業(yè)領域的重大問題，向董事長提供專業(yè)性意見和建議，供董事長、黨政聯(lián)席會決策參考總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略與投資委員會預算委員會審計委員會編制、薪酬與考核委員會最高決策機構最高管理機構.（.....）專業(yè)提供企管培訓資料我們建議目前階段集團最高決策體系由黨政(董事會/黨委常委)聯(lián)黨政(董事會/常委)聯(lián)席會負責集團重大事項的決策，為集團的最高決策機構董事長黨政（董事會/黨委常委）聯(lián)席會總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略與投資委員會預算委員會審計委員會編制、薪酬與考核委員會決策內(nèi)容：集團發(fā)展戰(zhàn)略集團重大改革方案項目投資和退出原則公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案重要的人事安排重大項目投資和退出方案經(jīng)營計劃(預算)、年度財務預算和決算方案利潤分配和虧損彌補方案集團增資或減資的方案集團公司內(nèi)部管理機構的設置編制、考核、薪酬和激勵的政策原則集團的基本管理制度決策機制黨政（董事會/黨委常委）聯(lián)席會議實行重大議題表決制黨政（董事會/黨委常委）聯(lián)席會–最高決策機構參與成員董事長/黨委書記負責主持會議董事會、黨委常委、總經(jīng)理組成黨委秘書/董事會秘書處主任組織會議根據(jù)所決定的事項，指定列席人員董事會秘書處黨政(董事會/常委)聯(lián)席會負責集團重大事項的決策，為集團的最總經(jīng)理辦公會負責落實黨政（董事會/黨委常委）聯(lián)席會的各項決定，為集團的最高管理機構董事長黨政（董事會/黨委常委）聯(lián)席會總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略與投資委員會預算委員會審計委員會編制、薪酬與考核委員會是集團日常經(jīng)營工作的最高管理機構，負責支持和執(zhí)行黨政聯(lián)席會的決策主要職責包括：擬定和執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略擬定和執(zhí)行集團重大改革方案擬定和落實實施重大項目的投資和退出方案擬定和落實年度經(jīng)營計劃(預算)和年度財務預算方案執(zhí)行公司合并、分立、解散、變更公司形式的方案落實重要的人事安排執(zhí)行利潤分配和虧損彌補方案執(zhí)行集團增資或減資的方案制定并落實考核、薪酬和激勵的具體方案擬定和落實集團公司內(nèi)部管理機構設置方案組織擬訂集團的基本管理制度制定集團的具體規(guī)章決定日常經(jīng)營活動的其他重要事項總經(jīng)理辦公會–最高管理機構參與成員集團總經(jīng)理或所委托副總經(jīng)理負責由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和有關部門主管、子公司總經(jīng)理組成必要時，各業(yè)務領域相關人員列席決策機制總經(jīng)理負責制董事會秘書處總經(jīng)理辦公會負責落實黨政（董事會/黨委常委）聯(lián)席會的各項決定在集團法人治理結構層面，項目組建議集團應設立相應的專業(yè)委員會，通過決策結構的專業(yè)化和程序的科學化，提高集團重大決策的科學性，最大程度避免經(jīng)營決策風險隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大以及產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營決策日趨專業(yè)化、民主化規(guī)避黨政聯(lián)席會經(jīng)營決策風險淮北礦業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展定位、外部市場競爭環(huán)境等相關因素，使單一經(jīng)營者駕馭企業(yè)經(jīng)營難度加大董事會監(jiān)事會總經(jīng)理戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會編制、薪酬與考核委員會董事會秘書處股東大會在集團法人治理結構層面，項目組建議集團應設立相應的專業(yè)委員會戰(zhàn)略與投資委員會職責戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會主要職責組織開展集團重大戰(zhàn)略問題的研究，就集團發(fā)展戰(zhàn)略相關問題向董事會決策提供參謀意見組織跟蹤研究國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、主要競爭者的戰(zhàn)略動向，結合集團的發(fā)展，針對集團發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針政策、體制改革等重大問題向董事會提出建議審核和論證集團年度投資方案和年度經(jīng)營計劃，向董事會提交報告書審查和監(jiān)督集團年度投資方案和年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況；對集團年度投資活動進行最終評價，向董事會提交相應的評估報告對下屬公司的重大問題提出建議負責對集團投資項目的評審與決策完成董事會交辦的其他相關事項編制、薪酬與考核委員會董事會秘書處戰(zhàn)略與投資委員會職責戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會主要審計委員會職責戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會主要職責對集團及業(yè)務單元選擇會計師事務所提出建議在集團總部及業(yè)務單元期中和年度財務報告提交董事會審議之前進行復審復核獨立注冊會計師出具的報告檢查集團的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況指導集團內(nèi)部審計部門的工作審核集團內(nèi)部審計工作計劃聽取集團內(nèi)部審計部門匯報，解決提出的問題為集團內(nèi)部審計部門開展工作提供必要的資源、政策等方面的支持編制、薪酬與考核委員會董事會秘書處審計委員會職責戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會主要職責對預算委員會職責戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會主要職責就集團預算目標、預算政策、預算管理程序、預算的編制方法等提出建議指導集團財務預算的編制工作審議集團總部、業(yè)務單元財務預算并提出建議指導、監(jiān)督集團財務預算的執(zhí)行與實施，并負責相關協(xié)調(diào)工作跟蹤分析集團財務預算的執(zhí)行情況，并就相關問題向董事會提出建議就集團財務預算的調(diào)整提出具體建議編制、薪酬與考核委員會董事會秘書處預算委員會職責戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會主要職責就薪酬與考核委員會職責戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會主要職責根據(jù)市場水平，及時對淮北礦業(yè)薪酬政策提出建議，以保持公司在人才市場的競爭力，吸引和保留優(yōu)秀人才對集團整體的薪酬政策制定提供指導原則的建議對集團組織結構用人編制的確定和控制提供建議對集團決策層的薪酬方案提出建議對集團的考核政策制定提供建議，包括對總部職能部門以及下屬公司員工考核政策的建議審議決定金額超過一定金額的獎懲方案編制、薪酬與考核委員會董事會秘書處薪酬與考核委員會職責戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會主要董事會秘書處職責戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預算委員會主要職責負責公司董事會的籌備及會議記錄相關工作負責董事會決議信息的披露工作負責董事會決議貫徹及執(zhí)行情況的檢查、信息收集與反饋工作搜集國家、行業(yè)及市場中與公司發(fā)展有關的信息，供董事會決策使用為董事會提供法律、政策和制度方面的咨詢負責與各董事、監(jiān)事、主管機關的日常聯(lián)系和溝通協(xié)調(diào)薪酬與考核委員會董事會秘書處.（.....