沃爾瑪修改版

一、沃爾瑪?shù)谋尘百Y料沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過(guò)5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬(wàn)，分布在美國(guó)、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)和英國(guó)10個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬(wàn)人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。同時(shí)，沃爾瑪在全球多個(gè)國(guó)家被評(píng)為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。2004年沃爾瑪被《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》評(píng)為中國(guó)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)品牌人氣指數(shù)商貿(mào)旅游類第一名，并作為唯一一家上榜的零售企業(yè)；同年8月，在《財(cái)富》中文版“中國(guó)最受贊賞的公司”排名中名列第八。沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒有什么特別之處。但沃爾瑪能將傳統(tǒng)的零售業(yè)做到全世界，并且沃爾瑪家族能成為世界首富。在我看來(lái)，成功之道在于為顧客節(jié)省每一分錢，向顧客提供最實(shí)惠的商品。沃爾瑪在1991成為美國(guó)第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界500強(qiáng)第一位，2002年銷售額達(dá)2465億美元。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過(guò)7,000家商場(chǎng)，員工總數(shù)190多萬(wàn)人，分布在全球14個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。1996年，沃爾瑪在深圳成功地開設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。經(jīng)過(guò)十一年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經(jīng)在全國(guó)共55個(gè)城市開設(shè)了104家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)99家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過(guò)50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”、“一站式購(gòu)物”等理念和“倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制”的營(yíng)運(yùn)方式得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。沃爾瑪堅(jiān)持“本地采購(gòu)”原則，在中國(guó)的商店里95%以上的商品都是中國(guó)制造，每年還將大量的中國(guó)產(chǎn)品銷往海外。2001年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品總額超過(guò)100億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。二、美國(guó)迄今為止最富有的沃爾頓家族本頓維爾鎮(zhèn)是沃爾頓家族(Walton)的老家。沃爾瑪是由沃爾頓家族的山姆·沃爾頓(SamWalton)創(chuàng)建的，并且沃爾頓家族持有沃爾瑪48%的股份，價(jià)值1369億美元，這也使他們成為美國(guó)迄今為止最富有的家族?！敦?cái)富》雜志是這么評(píng)論沃爾頓家族的：“忘了蓋茨和巴菲特吧，在美國(guó)，真正對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)有影響力的是沃爾頓家族。”他們的財(cái)富比爾蓋茨和巴菲特的財(cái)富之和還要多；甚至比新加坡的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值還要高(1321.58億美元，2006)，說(shuō)他們富可敵國(guó)一點(diǎn)都不夸張。三、家族成員①、山姆·沃爾頓山姆·沃爾頓(1918年3月29日-1992年4月6日)，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人，世界首富，曾獲布什總統(tǒng)頒贈(zèng)的自由獎(jiǎng)?wù)拢?992年逝世。女褲理論山姆的“女褲理論”就是沃爾瑪營(yíng)銷策略的最好說(shuō)明：女褲的進(jìn)價(jià)0.8美元，售價(jià)1.2美元。如果降價(jià)到1美元，我會(huì)少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨。當(dāng)年，小沃爾頓們與父親一起坐在外面的停車場(chǎng)上，數(shù)停在那里的車輛。所有數(shù)字后來(lái)都被記在了沃爾頓的筆記本上。這就是40年前的市場(chǎng)調(diào)查，今天“沃爾瑪”電腦系統(tǒng)的獨(dú)特?cái)?shù)據(jù)就是在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。在70年代，沃爾瑪?shù)匿N售收入和純收入以每年40%的速度增長(zhǎng)著。營(yíng)業(yè)收入和純收入分別在10年時(shí)間增長(zhǎng)40倍和35倍。這使沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷售收入超10億美元的區(qū)域性零售公司和成長(zhǎng)最快的、領(lǐng)先的區(qū)域性折扣百貨公司。而八十年代則是沃爾瑪走向巨人的10年，在這十年內(nèi)它保持了35%以上的年增長(zhǎng)速度和不斷下降的經(jīng)營(yíng)成本，使它成為全國(guó)零售行業(yè)的巨人。賣報(bào)郎1918年，山姆·沃爾頓出生在美國(guó)俄克拉何馬州的金菲舍鎮(zhèn)，是一個(gè)土生土長(zhǎng)的農(nóng)村人。從小，家境就不是很富裕，父親干過(guò)銀行職員、農(nóng)場(chǎng)貸款評(píng)估人、保險(xiǎn)代理和經(jīng)紀(jì)人，是個(gè)討價(jià)還價(jià)的好手，而且總能和交易的對(duì)方成為朋友。而影響山姆更多的還是母親，雖然她只是一個(gè)普通的勞動(dòng)?jì)D女，卻養(yǎng)成了許多良好的生活習(xí)慣。她很愛讀書，對(duì)人熱情，做事勤奮，將家里人都照顧得很好。而且由于家境不好，母親一直很節(jié)儉，這些品質(zhì)后來(lái)都被山姆繼承下來(lái)，為他以后的成功奠定了基礎(chǔ)。7歲的時(shí)候，山姆就開始打零工了，他靠送牛奶和報(bào)紙賺得自己的零花錢，另外還飼養(yǎng)兔子和鴿子出售。18歲的時(shí)候，山姆進(jìn)入密蘇里大學(xué)攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，并擔(dān)任過(guò)大學(xué)學(xué)生會(huì)主席。畢業(yè)后正值二戰(zhàn)爆發(fā)，山姆毅然參軍，在陸軍情報(bào)團(tuán)服役。二戰(zhàn)結(jié)束后，山姆回到故鄉(xiāng)，他向岳父借了2萬(wàn)美元，和妻子海倫開了一家小店，學(xué)會(huì)了采購(gòu)、定價(jià)、銷售。一次偶然的機(jī)會(huì)，山姆學(xué)到了連鎖、零售的好處和實(shí)惠。他說(shuō)：“如果我用單價(jià)80美分買進(jìn)東西，以1美元的價(jià)格出售，其銷量是以1．2美元出售的三倍！單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤(rùn)實(shí)際上大多了?！敝钡浇裉?，這一價(jià)格哲學(xué)依然被很好地繼承下來(lái)。山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規(guī)模的公司，這些企業(yè)將目標(biāo)市場(chǎng)瞄準(zhǔn)大城鎮(zhèn)，他們“看不起”小城鎮(zhèn)，認(rèn)為這里利潤(rùn)太小，不值得投資。但山姆敏銳地把握住了這一有利商機(jī)，他認(rèn)為在美國(guó)的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機(jī)會(huì)。尤其隨著城市的發(fā)展，市區(qū)日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉(zhuǎn)移，而且這一趨勢(shì)將繼續(xù)下去，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來(lái)了良好的契機(jī)；同時(shí)，汽車走入普通家庭增加了消費(fèi)者的流動(dòng)能力，突破了地區(qū)性人口的限制。用山姆的話說(shuō)就是“如果他們（消費(fèi)者）想購(gòu)買大件，只要能便宜100美元，他們就會(huì)毫不猶豫地驅(qū)車到50公里以外的商店去購(gòu)買”。為了贏得小城鎮(zhèn)的顧客，山姆將“低價(jià)銷售、保證滿意”作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，并將這條原則寫在沃爾瑪?shù)恼信苾蛇叀Ｋ麍?jiān)持每一種商品都要比其他商店便宜，為了達(dá)到這個(gè)目的，山姆開始提倡低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格、讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)思想。為了實(shí)現(xiàn)這一經(jīng)營(yíng)思想，山姆付出了艱辛的努力。在創(chuàng)業(yè)之初缺少資金的情況下，他帶領(lǐng)員工自己動(dòng)手改造租來(lái)的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡己所能降低費(fèi)用，為實(shí)行真正的折價(jià)銷售奠定成本基礎(chǔ)。開始的時(shí)候，公司目標(biāo)利潤(rùn)定在30%，后來(lái)降到22%，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍維持45%的利潤(rùn)。在這樣的情況下，自然吸引了大批顧客，正如山姆當(dāng)初所預(yù)料的那樣，也有許多城里人慕名而來(lái)。當(dāng)然，山姆的最低價(jià)原則并不意味著商品質(zhì)量或服務(wù)上存在任何偷工減料的情況，他對(duì)其員工的滿意服務(wù)極為自豪：“只要顧客一開口，他們馬上就去做任何事?！钡蛢r(jià)高質(zhì)就是山姆做事的基本核心。在這樣的經(jīng)營(yíng)策略之下，小店很快就擴(kuò)大規(guī)模，廉價(jià)的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)引來(lái)了四面八方的顧客。1962年，山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。世界上最大的連鎖零售王國(guó)這樣的結(jié)果并不能滿足山姆，他的未來(lái)策略是這樣的：就是首先進(jìn)軍小鎮(zhèn)，占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場(chǎng)，再逐漸向全國(guó)推進(jìn)，以形成星火燎原之勢(shì)，在這個(gè)過(guò)程中，山姆堅(jiān)持即使少于5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤，這就為以后沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展提供了更多的機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)正是凱瑪特這樣的大型廉價(jià)商店拱手讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。從20世紀(jì)70年代到80年代，沃爾瑪開始大規(guī)模地?cái)U(kuò)張。當(dāng)時(shí)，全球開始流行到處連鎖，如何在眾多的連鎖集團(tuán)中繼續(xù)保持自己的優(yōu)勢(shì)，山姆制訂了有理有節(jié)的擴(kuò)張策略。在產(chǎn)品和價(jià)格決策上，沃爾瑪以低價(jià)銷售全國(guó)性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店的擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不妨礙其銷售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。80年代，沃爾瑪又采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2～6%，統(tǒng)一訂購(gòu)的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個(gè)分店的需求對(duì)商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫(kù)存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)以百萬(wàn)美元計(jì)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。80年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化”這個(gè)問題的牛角尖時(shí)，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)2400萬(wàn)美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費(fèi)6億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于這整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一大優(yōu)勢(shì)。”另外，山姆在1983年又開辦了山姆俱樂部，這是實(shí)行會(huì)員制的商店，每個(gè)顧客只要交納25美元就可以擁有會(huì)員資格，以批發(fā)價(jià)格獲得大批高質(zhì)量商品?？梢哉f(shuō)，山姆俱樂部的商品銷售利潤(rùn)是微乎其微，僅為5%～7%，但這一超低價(jià)的實(shí)施帶來(lái)的卻是銷售額的大幅增加。目前，山姆俱樂部的銷售額已達(dá)100億美元，擁有217家分店和巨大的發(fā)展?jié)摿ΑＲ粋€(gè)企業(yè)的創(chuàng)新和優(yōu)化生產(chǎn)率，就是成功的法寶。山姆給連鎖業(yè)帶來(lái)的改革是不計(jì)其數(shù)的，較早使用條形碼、無(wú)線掃描槍、計(jì)算機(jī)跟蹤存貨等，如今已成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；他改變了傳統(tǒng)的進(jìn)貨方式，他擁有最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)人們?cè)诟哪_步，剛剛開始的時(shí)候，山姆已經(jīng)又開始了下一步創(chuàng)新。現(xiàn)在，沃爾瑪在美國(guó)有傳統(tǒng)連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂部”商店479家、“街區(qū)市場(chǎng)”雜貨店20家，另外在其他國(guó)家還有1088家連鎖店，組成了一個(gè)威力無(wú)比的“沃爾瑪?shù)蹏?guó)”。沃爾瑪商店出售的物品從家用雜貨、男女服裝、兒童玩具，到飲食、家具等等，無(wú)所不包，已經(jīng)是一個(gè)超級(jí)連鎖帝國(guó)！而現(xiàn)在，這些數(shù)字還在不斷上升之中。②、羅伯森·沃爾頓羅布森·沃爾頓是山姆·沃爾頓（SamWalton）的長(zhǎng)子，人稱羅伯（Rob）；自1992年起，他就擔(dān)任著零售巨頭沃爾瑪?shù)亩麻L(zhǎng)。在這期間，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)收從440億美元增長(zhǎng)至4,400億美元；該公司在全球28個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)220萬(wàn)雇員。過(guò)去一年沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)上漲，提升了羅伯及其弟弟妹妹的財(cái)富。他獲得了超過(guò)2億美元的股息。在加入沃爾瑪之前，羅伯是俄克拉荷馬州塔爾薩康溫律師事務(wù)所（Conner&Winters）的合伙人。1992年，山姆去世，按照遺囑，他的股份分給了妻子、三個(gè)兒子和一個(gè)女兒。同年，山姆的家屬把闡述他獲得成功秘訣的自傳《山姆·沃爾頓：美國(guó)制造》公諸于世，這本書很快在美國(guó)暢銷。也許，山姆的兒子是最為透徹地學(xué)習(xí)了這本書的讀者。山姆在書中曾經(jīng)警告兒孫：如果誰(shuí)敢賣對(duì)許多富人來(lái)說(shuō)是"玩具"的東西，他就將帶著這個(gè)人入地獄。老沃爾頓的幾個(gè)兒子都繼承了父親節(jié)儉的性格。美國(guó)大公司一般都有豪華的辦公室，吉姆·沃爾頓的辦公室卻只有20平方米，羅布森·沃爾頓的辦公室則只有12平方米，而且他們辦公室內(nèi)的陳設(shè)也都十分簡(jiǎn)單，以至于很多人把沃爾瑪形容成"'窮人'開店窮人買"。羅布森·沃爾頓，任沃爾瑪百貨公司董事長(zhǎng)11年。他1966年畢業(yè)于阿肯色大學(xué)，獲得商業(yè)管理學(xué)學(xué)士學(xué)位。1969年獲得哥倫比亞大學(xué)法學(xué)院碩士學(xué)位。曾任沃爾瑪百貨公司副總裁、總顧問、副董事長(zhǎng)。羅布森作為沃爾頓家四個(gè)孩子的老大，剛成年就考取了駕駛執(zhí)照，接著就在夜間向個(gè)各零售點(diǎn)運(yùn)送商品，大大節(jié)約了父親的運(yùn)輸費(fèi)用。那時(shí)四個(gè)孩子都開始幫父親干活了。與同齡的孩子不同，大人不給他們零花錢，但他們可以自己掙。他們跪在商店地上擦地板，修補(bǔ)漏雨的房頂，夜間幫助卸車。父親付給他們的工錢同工人們一樣多。羅布森·沃爾頓如今回憶說(shuō)，父親讓他們將部分收入變成商店的股份，商店事業(yè)興旺起來(lái)以后，孩子們的微薄投資變成了不小的初級(jí)資本。大學(xué)畢業(yè)時(shí)，羅布森已經(jīng)能用自己的錢買一棟房子，并給房子配備豪華的家具。1992年4月，已是經(jīng)驗(yàn)豐富的羅布森出任沃爾瑪董事長(zhǎng)，給沃爾瑪?shù)陌l(fā)展注入了新鮮的血液。據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長(zhǎng)118多億美元，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯百貨公司，雄踞全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志1995美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。2001年，沃爾瑪一躍而成為《財(cái)富》500強(qiáng)排名的第二名，事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。除了堅(jiān)持父親既定的經(jīng)營(yíng)理念，羅布森還很注重依靠信息技術(shù)發(fā)展沃爾瑪。著名的沃爾瑪數(shù)據(jù)庫(kù)是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)。借助這一信息系統(tǒng)，沃爾瑪與供應(yīng)商建立了緊密聯(lián)系，從在計(jì)算機(jī)上開出訂單到商品上架，沃爾瑪商店比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平均快3天，節(jié)省成本2．5%。1996年到1999年間，沃爾瑪?shù)匿N售量增加了78%，而庫(kù)存僅上升了24%。而今，沃爾瑪并不滿足于4000家商店的銷售，又將戰(zhàn)線拉到了互聯(lián)網(wǎng)上，借電子商務(wù)將自己的版圖進(jìn)一步拓展到世界各個(gè)角落。已經(jīng)成為世界首富的羅布森沒有忘記父親的教誨，同父親一樣，羅布森是一個(gè)非常儉樸的人。他深居簡(jiǎn)出，開老式拖車。一位理發(fā)師說(shuō)："我給沃爾頓理發(fā)都85次了，他從來(lái)沒多給過(guò)我一美分"。在沃爾瑪網(wǎng)站上，沒有一張羅布森的照片。這位富豪不接受記者采訪，他的新聞秘書拒絕回答有關(guān)沃爾頓私生活的問題?！缎瞧谌仗┪钍繄?bào)》2001年曾經(jīng)向沃爾瑪總部咨詢過(guò)有關(guān)羅布森私人生活的三個(gè)問題：羅布森住在什么地方；他經(jīng)常旅行嗎；他有游艇嗎。報(bào)紙不但沒有得到任何答案，反而被沃爾瑪?shù)陌l(fā)言人提醒：還是問點(diǎn)跟業(yè)務(wù)有關(guān)的問題比較好。③、吉姆·沃爾頓吉姆·沃爾頓(JimWalton)——現(xiàn)任沃爾瑪總裁，個(gè)人凈資產(chǎn)347億美元，位列2014年《福布斯》全球富豪排行榜第10。人物簡(jiǎn)介吉姆·沃爾頓(JimWalton）山姆·沃爾頓的小兒子，畢業(yè)于馬里蘭大學(xué)帕克分校，現(xiàn)任沃爾瑪總裁，個(gè)人凈資產(chǎn)188億美元，2009年《福布斯》全球富豪排行榜排名第11。已婚，有四個(gè)孩子。吉姆-沃爾頓是在他父親的沃爾瑪商場(chǎng)里長(zhǎng)大的，打掃衛(wèi)生，整理貨架是他那時(shí)的主要工作。后來(lái)，他是這個(gè)世界上最大的家族企業(yè)的掌門人。2007年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以168億美元位列第23。2008年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以192億美元位列第26。2009年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以178億美元位列第11。2010年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以207億美元位列第15。2011年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以213億美元位列第20。2012年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以237億美元位列第16。2013年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以267億美元位列第14。關(guān)于CNN辱華事件2008年4月9日，北京奧運(yùn)圣火在舊金山傳遞時(shí)，CNN進(jìn)行全程追蹤報(bào)道。主持人卡弗蒂在談?wù)撝忻狸P(guān)系時(shí)使用侮辱性的語(yǔ)言稱中國(guó)人是“一群五十年不變的呆子和暴徒”，激起了華人的憤怒。當(dāng)?shù)貢r(shí)間15日CNN在其網(wǎng)站上就主持人卡弗蒂發(fā)表辱華言論進(jìn)行辯解，并勉強(qiáng)道歉，繼續(xù)為卡弗蒂的辱華行為辯護(hù)，并將矛頭指向中國(guó)政府。截至4月17日，北京兩次要求CNN和卡弗蒂本人向中國(guó)人民道歉。另外，吉姆沃爾頓畢業(yè)于阿肯色大學(xué)，現(xiàn)任沃爾瑪總裁，個(gè)人凈資產(chǎn)188億美元。2013福布斯全球億萬(wàn)富豪榜排名第14位。1981年已加入CNN，2012年因收視下滑而宣布年底辭職。CNN辱華事件發(fā)生一個(gè)多月后，CNN終于正式道歉。CNN總裁吉姆·沃爾頓近日正式致函中國(guó)駐美國(guó)大使，向中國(guó)人民表示道歉。④、愛麗絲·沃爾頓（AliceWalton），2011年61歲，是山姆·沃爾頓（SamWalton）的女兒。2009年身價(jià)為195億美元，福布斯100名人榜（ForbesCelebrity100）中的排名第二位；2011年身家為212億美元，全球富豪榜單中排在第三位。山姆·沃爾頓與弟弟詹姆斯于1962年在阿肯色州本頓維爾創(chuàng)辦了一家綜合連鎖店。沃尓瑪是全球最大的零售商，旗下門店超過(guò)7900間，員工達(dá)200萬(wàn)人，年銷售額高達(dá)4000億美元。據(jù)最新福布斯富豪榜，愛麗絲·沃爾頓排名世界第6，被譽(yù)為“地球上最富有的女人”。慈善事業(yè)愛麗絲·沃爾頓一向關(guān)心慈善捐助，也多次捐助教育。她創(chuàng)立了兒童學(xué)業(yè)基金，給低收入家庭的孩子發(fā)放獎(jiǎng)學(xué)金。沃爾頓家族還曾在2002年向阿肯色大學(xué)捐款3億美元，創(chuàng)下了美國(guó)一所公立大學(xué)接受捐款最高的紀(jì)錄。除此之外，1994年，愛麗絲·沃爾頓屬下的拉瑪公司為阿肯色西北地區(qū)機(jī)場(chǎng)建設(shè)1.09億美元的預(yù)算捐助了7950萬(wàn)美元。因此，1999年，機(jī)場(chǎng)建成時(shí)，機(jī)場(chǎng)管委會(huì)決定航站大樓以愛麗絲·沃爾頓的名字命名。除教育捐款外，沃爾頓家族還一直涉足政治捐款。2004年第四季度美國(guó)總統(tǒng)大選舉行，民主和共和兩黨施展渾身解數(shù)到處籌款，而沃爾頓家族在全美所有勢(shì)力最龐大的公司財(cái)團(tuán)中，政治捐款的數(shù)目名列第二。沃爾頓家族的政治捐款有點(diǎn)像“分蛋糕”，共和民主兩黨都有份，政治傾向不是特別明顯。專門負(fù)責(zé)政治撥款的“沃爾瑪政治行動(dòng)委員會(huì)”一共捐出100萬(wàn)，其中絕大部分用于資助國(guó)會(huì)議員候選人，而只有5000美元是獻(xiàn)給布什總統(tǒng)，卻沒有一分錢捐給民主黨總統(tǒng)候選人。除了以沃爾瑪公司集體名義外，沃爾頓家族成員的個(gè)人捐款也分量不小。沃爾瑪總裁羅布。沃爾頓去年捐給國(guó)家共和黨立法委員會(huì)共25000美元，他的兄弟約翰·沃爾頓自2000年以來(lái)共捐給共和黨超過(guò)15萬(wàn)美元，而愛麗絲·沃爾頓盡管深居簡(jiǎn)出，在同一時(shí)期也捐款超過(guò)10萬(wàn)美元。四、家族發(fā)展史從夫妻店到全球最大一個(gè)“鄉(xiāng)巴佬”造就了一個(gè)財(cái)富神話。1985年10月，《福布斯》雜志將山姆·沃爾頓列為全美富豪排行榜的首位。山姆和沃爾瑪商店一夜之間成為全美公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。大批的記者擁向本頓維爾鎮(zhèn)?？墒牵?dāng)他們看到這位美國(guó)第一富豪過(guò)著最簡(jiǎn)樸的生活時(shí)，不禁大失所望：山姆穿著一套自己商店出售的廉價(jià)服裝，開著一輛破舊不堪的小貨運(yùn)卡車上下班，車后還安裝著關(guān)獵犬的籠子，戴著一頂打折的棒球帽。就是這樣一個(gè)“鄉(xiāng)巴佬”造就了一個(gè)財(cái)富神話。1918年，山姆·沃爾頓出生在阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)上。二戰(zhàn)后結(jié)束服役的山姆回到故鄉(xiāng)和妻子海倫租了幾間房子開了一家小店，專賣5—10美分的商品。由于山姆待人和善，附近的住戶都愿意到他店里來(lái)買東西。1950年，山姆夫婦以投資額兩倍的價(jià)錢賣掉了小店，遷居到阿肯色州的本頓維爾，并在那里開辦了一家新店。新商店雖然算是本·富蘭克林連鎖店的加盟店，但沃爾頓夫婦用家庭的姓氏給它取了名：沃爾頓家庭商店。到了1962年，他們的名下已經(jīng)有15家百貨店。當(dāng)年，山姆和他的弟弟詹姆斯終于在阿肯色州的羅杰斯城開設(shè)了第一家完全屬于他們自己的商店——沃爾瑪。沃爾瑪一開始就獲得很大的成功。到1964年，沃爾瑪已經(jīng)擁有5家連鎖店，1969年增至18家店。此后沃爾瑪不斷壯大，在短短幾年內(nèi)，就超過(guò)了凱馬特公司和西爾斯公司。到1992年去世的時(shí)候，山姆·沃爾頓積聚起了美國(guó)最大的一份家產(chǎn)——沃爾瑪?shù)姆值昃W(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到1735家，年?duì)I業(yè)額達(dá)438億美元。五、家族生意經(jīng)沃爾瑪之所以能夠延續(xù)輝煌，完全得益于其企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念在歷屆領(lǐng)導(dǎo)者中的成功傳承。山姆·沃爾頓是難得一見的生意人才。沃爾頓家族的巨額財(cái)富不僅得益于山姆精明的生意頭腦，更得益于他的遠(yuǎn)見卓識(shí)。家族在他去世后并沒有交稅，主要是因?yàn)樯侥酚眉易逶谖譅柆數(shù)墓煞莩闪⒘艘粋€(gè)家庭合資公司，避免了大部分遺產(chǎn)稅。作為女族長(zhǎng)，海倫·沃爾頓是這個(gè)全美首富家族的道德權(quán)威。不幸的是她在2007年4月19日去世了。據(jù)說(shuō)去世前她對(duì)家族的生意異常關(guān)注。羅伯·沃爾頓(RobWalton)回憶說(shuō)：“爸爸總喜歡聽媽媽的話，如果他不聽，媽媽也會(huì)讓他聽的?！鄙侥吩蛩銖拇蟪鞘虚_始興建沃爾瑪商場(chǎng)，但由于海倫堅(jiān)持選擇人口不到一萬(wàn)的小鎮(zhèn)，山姆最終還是決定從本頓維爾鎮(zhèn)開始。在美國(guó)，沃爾瑪把中小城市和大的村鎮(zhèn)放在優(yōu)先地位。經(jīng)營(yíng)模式是一致的：低利潤(rùn)、小庫(kù)存、大批量進(jìn)貨、多在成本上下功夫并且積極利用信息工具。在創(chuàng)始人山姆·沃爾頓去世后仍保持營(yíng)業(yè)額十年增長(zhǎng)五倍的高速發(fā)展，完全得益于其企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念在歷屆領(lǐng)導(dǎo)者中的成功傳承?！罢且?yàn)槲譅栴D家族成員始終注意小心翼翼地在繼承與發(fā)展中前進(jìn)，沃爾瑪才順利度過(guò)了‘改朝換代’的彷徨時(shí)期，躍向新的高峰?！鄙侥贰の譅栴D去世后，家族將沃爾瑪?shù)臎Q策權(quán)交給了三子羅布森·沃爾頓。幾乎所有人都認(rèn)為沃爾瑪即將盛極而衰，企業(yè)靈魂亦將隨之改變。然而，憑借跟隨父親工作數(shù)十年積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，羅伯堪稱是美國(guó)商界最富見識(shí)的董事長(zhǎng)。山姆的兒子、如今擔(dān)任沃爾瑪公司董事長(zhǎng)的羅布森·沃爾頓(S.RobsonWalton)更是鮮少出現(xiàn)在商業(yè)媒體報(bào)道中。這個(gè)身高1.83米，頭發(fā)花白，臉上總是掛著恰到好處笑容的老人已經(jīng)擔(dān)任沃爾瑪公司董事長(zhǎng)近20年了。20年間，他接過(guò)父親山姆·沃爾頓的棒，將沃爾瑪一手推上了世界零售業(yè)巨頭的寶座。羅布森為何能夠蛻變成一名賣場(chǎng)老手，而沒有變成一擲千金的紈绔子弟，這或許得益于其童年在父親的雜貨店里的艱難經(jīng)歷—“我在父親的店里工作，搬箱子，掃地，鋪瓷磚。我還記得非常清楚，倉(cāng)庫(kù)是在二樓的?！蔽譅柆斈軌虺蔀槿f(wàn)王之王，得益于父子二人將沃爾瑪鍛造成一臺(tái)吞吐驚人的超級(jí)機(jī)器，并奠定了“尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越”三項(xiàng)基本信仰，其中“追求卓越”體現(xiàn)在日常公司運(yùn)營(yíng)層面上就是以“為顧客節(jié)省錢”為核心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這并不是隨便說(shuō)說(shuō)。沃爾頓家族的幾乎全部財(cái)富都維系在沃爾瑪這一只股票上。沃爾瑪?shù)那笆紫瘓?zhí)行官大衛(wèi)·格拉斯(DavidGlass)說(shuō)：“沃爾頓家族完全可以將公司的股份折現(xiàn)，但是他們非常有遠(yuǎn)見。羅伯曾不止一次說(shuō)過(guò)：‘不，不要這樣做，我們應(yīng)該謹(jǐn)慎一點(diǎn)?！麄兎磳?duì)增加分紅，認(rèn)為應(yīng)該把錢用到企業(yè)發(fā)展上。這可不是處于這種情形的每個(gè)家族企業(yè)都能有的觀念。六、沃爾頓家族密碼1、家族控股①、與職業(yè)經(jīng)理人制的完美平衡家族成員監(jiān)管董事會(huì)，負(fù)責(zé)主持股東大會(huì)，尊重現(xiàn)代企業(yè)制度，并不隨意插手職業(yè)經(jīng)理人的日常經(jīng)營(yíng)管理工作，但對(duì)企業(yè)內(nèi)外狀況了如指掌。②、恪守家訓(xùn)，堅(jiān)守家族從商遺風(fēng)沃爾頓家族恪守并貫徹創(chuàng)始人山姆·沃爾頓留下的強(qiáng)大管理、經(jīng)營(yíng)遺風(fēng)，重視企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的傳承。在此基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)的各種急迫需求設(shè)法保持平衡。③、家族會(huì)議集合制每年6月，沃爾頓家族成員均會(huì)出席年度股東大會(huì)。家族亦有個(gè)不成文的傳統(tǒng)：成員們每年一次集體短途旅行，母親海倫在時(shí)，每?jī)芍芤淮渭易寰蹠?huì)……全家人開會(huì)討論家族企業(yè)的未來(lái)：發(fā)展海外市場(chǎng)、銷售規(guī)劃或慈善事業(yè)。④、抱持遠(yuǎn)見，開放心態(tài)沃爾頓家族是個(gè)有遠(yuǎn)見的家族，他們拒絕像其他一般的家族企業(yè)成員一樣滿足于從股權(quán)中獲得穩(wěn)定分紅，他們一直認(rèn)為應(yīng)該把錢用于不斷壯大公司。⑤、與時(shí)俱進(jìn)，勇于嘗試新事物羅布森·沃爾頓曾說(shuō)：“我從爸爸身上學(xué)到了變化與試驗(yàn)是經(jīng)常的，也是重要的，你必須不斷地嘗試新事物?！蔽譅柆攲?duì)技術(shù)一直以來(lái)的大手筆投入，以及沃爾瑪對(duì)全球電商狂潮的深度參與，均是明證。2、家族成員財(cái)富共生山姆·沃爾頓去世前已用家族在沃爾瑪?shù)墓煞莩闪⒘艘粋€(gè)家庭合資公司。家族成員以及家族顧問之間經(jīng)常進(jìn)行溝通，而且每年數(shù)次聚會(huì)，共商理財(cái)之道。七、家族傳承難題山姆的孫輩中雖然有人曾在沃爾瑪實(shí)習(xí)，但沒有一人在公司工作。由于手中掌控著沃爾瑪?shù)木揞~股份，沃爾頓家族所擁有的經(jīng)濟(jì)影響力和社會(huì)影響力舉足輕重。沃爾頓家族決定著美國(guó)100多萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，家族的決策還左右著投資人在股票市場(chǎng)和養(yǎng)老基金市場(chǎng)中數(shù)千億美元的投資組合。今后這個(gè)家族的影響力還會(huì)更加深遠(yuǎn)，它在慈善事業(yè)中也是剛剛嶄露頭角的巨頭。一個(gè)富豪家族如何處置自己的財(cái)富，可能會(huì)給整個(gè)國(guó)家留下深刻的印記。沃爾頓家族正迅速向一個(gè)門檻靠近。自從沃爾瑪成為世界上最大的公司以來(lái)，就受到世人越來(lái)越多的關(guān)注，家族成員的一舉一動(dòng)也受到更多的審視和監(jiān)督。沃爾頓家族正面臨著諸多非常重大的問題。一個(gè)重要問題就是：在沃爾頓家族的下一代中，誰(shuí)能夠脫穎而出成為新的領(lǐng)軍人物？就像羅伯沒能完全頂替山姆的位置一樣，沃爾頓家族的第三代將由誰(shuí)取代羅伯擔(dān)任沃爾瑪?shù)亩麻L(zhǎng)，還是個(gè)未知數(shù)。沃爾頓家族成員仍堅(jiān)持每年召開三次家族會(huì)議，以期培養(yǎng)起第三代對(duì)于家族企業(yè)的感情，從而使他們將來(lái)成為“負(fù)責(zé)而又富有建設(shè)性的沃爾瑪股東”。八、外界對(duì)沃爾頓家族的評(píng)價(jià)山姆·沃爾頓以心比心商業(yè)智慧無(wú)非是人類最樸素哲學(xué)的實(shí)際運(yùn)用。比如，為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板，實(shí)在非常樸素，卻又意味無(wú)窮，而山姆·沃爾頓堅(jiān)持認(rèn)為，這就是商業(yè)的根本。人們對(duì)金錢的態(tài)度，多半跟兒時(shí)的成長(zhǎng)環(huán)境有關(guān)。山姆童年最深刻的記憶是，全家上下盡可能地為賺取每一個(gè)美元而忙碌。母親想到一個(gè)主意，開家小牛奶店。學(xué)齡前的山姆因此很早就起來(lái)擠牛奶，稍后，母親加工和裝瓶，他下午放學(xué)后負(fù)責(zé)送奶。大概七八歲左右，他開始給訂戶送報(bào)刊。進(jìn)大學(xué)后，山姆增加了送報(bào)路線，當(dāng)了餐廳侍應(yīng)生、游泳池救生員，那時(shí)他可以自給自足了。艱辛的歲月，從來(lái)就不白白光顧一個(gè)人。當(dāng)山姆已在世界上嶄露頭角，準(zhǔn)備做出自己的一番事業(yè)時(shí)，他早已對(duì)一個(gè)美元的價(jià)值懷有一種強(qiáng)烈的、根深蒂固的珍重態(tài)度。山姆對(duì)金錢的態(tài)度成了沃爾瑪?shù)幕?。從開張那一天起，山姆就明確，沃爾瑪必須始終保持價(jià)格比任何一家商店都低，全心全意地致力于“天天低價(jià)”。這種思維，現(xiàn)在成了沃爾瑪公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎(chǔ)。山姆對(duì)為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板的經(jīng)營(yíng)原則有著深刻的熱愛。晚年回首往事，他很慶幸自己起步時(shí)的艱難：“要是有充足的資金，或者要是成為一家大公司的子公司———這是我曾經(jīng)想這樣做的———我們也許甚至不會(huì)打算在小城鎮(zhèn)開設(shè)商店。結(jié)果就會(huì)失去在這些小城鎮(zhèn)獲得的商業(yè)機(jī)會(huì)。我們得到的第一個(gè)巨大教益是，在美國(guó)的小城鎮(zhèn)里存在著許多許多的商業(yè)機(jī)會(huì)，它比任何人包括我本人所想象的要多得多”。是的，小鎮(zhèn)上起家的山姆，他的顧客是具體生動(dòng)的，他們珍視每一個(gè)銅板的價(jià)值。一個(gè)成功的小鎮(zhèn)街角雜貨店的要義，是能敏銳捕捉周邊人群的些微需要差異，并且下力氣為他們節(jié)省每一個(gè)銅板。確實(shí)，在起步階段，如果有過(guò)多的資金、過(guò)多的機(jī)會(huì)可能不是一件好事，它會(huì)讓你跳過(guò)扎實(shí)的一步步的積累階段，而直接進(jìn)入投機(jī)取巧的較量中。幾十年如一日，沃爾瑪維系著很強(qiáng)的自尊：所有商品都要廉價(jià)銷售，不能有另外的店出售比沃爾瑪更低價(jià)的商品。當(dāng)顧客想到沃爾瑪商店，他們就會(huì)想到低廉的價(jià)格和保證滿意。他們可以確信，不可能在其他地方發(fā)現(xiàn)更便宜的價(jià)格。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。在一個(gè)以銷售推動(dòng)型的行業(yè)，一以貫之地不拘一格抓采購(gòu)和促銷。干什么事是一回事，怎么干是另一回事。沃爾瑪始終堅(jiān)持自己的做事方式，決不隨波逐流。經(jīng)理們辦公的場(chǎng)地總是最簡(jiǎn)陋的，那個(gè)在貨架前鏟貨的人往往就是那家商店的經(jīng)理。節(jié)省每一筆開支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當(dāng)時(shí)很活躍的零售商區(qū)別開來(lái)。山姆的弟弟巴德·沃爾頓回憶說(shuō)，“我們干過(guò)一切事情，清洗櫥窗，打掃地板，布置櫥窗。我們也干所有儲(chǔ)藏室里要干的活兒，登記入庫(kù)貨物，干經(jīng)營(yíng)一家商店要干的所有活兒。我們必須把開支限制在最低限度上。這是數(shù)年以前就開始的。我們就是以降低經(jīng)營(yíng)成本的方式賺取利潤(rùn)。這方面山姆總是很有辦法。他總是嘗試做一些別出心裁的事情。”沃爾瑪?shù)某晒?，說(shuō)到底是一個(gè)以心比心，不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。它體現(xiàn)了商業(yè)的實(shí)質(zhì)和最基本的動(dòng)力。山姆·沃爾頓：如何成為一個(gè)做大事的人

拿到山姆·沃爾頓的自傳后，我用了兩天的時(shí)間一口氣讀完了。山姆是世界最大的折扣連鎖集團(tuán)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人。該書是他在去世前一年完成的，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)得了骨癌。整部自傳充滿了他對(duì)自己事業(yè)的熱愛，也充滿了樂觀主義精神?，F(xiàn)在無(wú)數(shù)的人都想要成功，急于成功，付出一分努力恨不得明天就有十分回報(bào)。整個(gè)社會(huì)都處在浮躁之中，沒有人停下來(lái)認(rèn)真想想做事情到底應(yīng)該擁有什么心態(tài)，要采取什么步驟。如何把一件事情從小做大？有些人認(rèn)為要靠運(yùn)氣和機(jī)緣，有些人認(rèn)為是靠人脈和資源，還有些人認(rèn)為得靠家庭和背景，然而這些都是外在因素。通過(guò)閱讀山姆的傳記，我們可以看到一個(gè)人把事情做大需要的一些內(nèi)在要素。第一個(gè)要素是從微不足道的小事做起。剛開始的時(shí)候，做事情不會(huì)有轟轟烈烈的儀式，不會(huì)有英雄式的人物上場(chǎng)，都是看上去極其普通的人做著極其普通的事情。當(dāng)山姆在紐波特鎮(zhèn)接手一家虧損的小型日常用品店的時(shí)候，他自己也不會(huì)想到未來(lái)能夠做得那么大。當(dāng)他因?yàn)檫@家店的生意太好被嫉妒的房東趕走的時(shí)候，他不得不一切從零開始，在一個(gè)更小的小鎮(zhèn)本頓維爾重新創(chuàng)業(yè)。在山姆創(chuàng)業(yè)之時(shí)，小鎮(zhèn)上只有三千人。你很難想象在這樣一個(gè)小地方能夠誕生全世界最大的連鎖集團(tuán)，而且該連鎖集團(tuán)還一度成為世界500強(qiáng)的第一名。第二個(gè)要素是熱愛所做的事情。“熱愛成就一切”，這應(yīng)該是任何做事業(yè)的人應(yīng)該記住的一句話。整本傳記中，我們可以感受到山姆是如此熱愛他的工作，熱愛零售業(yè)，熱愛賣東西，熱愛把東西以更加便宜的價(jià)格賣給顧客。他一輩子就在做這么一件事情，沉溺于其中不能自拔。他的一生幾乎沒有周末、沒有假期，他總開著他的那架小飛機(jī)從一個(gè)商店飛到另一個(gè)商店，看他的下屬在用什么樣的好方法把東西賣給顧客。在很多人看來(lái)不值得投入的一件事情，他投入了畢生的精力，也因此得到了豐厚的回報(bào)。第三個(gè)要素是一定要具備無(wú)可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么你能夠比別人做得更好？為什么你有別人不能超越的地方？在山姆開連鎖店的時(shí)候，美國(guó)已經(jīng)遍地都是商店了。剛開始他也不可能給人提供舒適的購(gòu)物環(huán)境，所以山姆只抓住了核心的一點(diǎn)：只要東西賣得足夠便宜，人們就會(huì)來(lái)購(gòu)買。為了讓自己商店的東西足夠便宜，山姆想辦法跳過(guò)中間商直接和供應(yīng)商打交道；出差的時(shí)候住汽車旅館而且是幾個(gè)人擠一個(gè)房間；坐飛機(jī)時(shí)永遠(yuǎn)選擇經(jīng)濟(jì)艙，即使后來(lái)成了世界首富也是如此；辦公室又小又窄，像儲(chǔ)物間一樣。他做的這一切都是為了省錢，節(jié)約運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，最終讓顧客能買到最便宜的商品，同時(shí)還要讓公司有利可圖。第四個(gè)要素是要具有不斷探索的精神。任何僵化的思想和固化的行為都是成功的大敵。山姆從一開始就沒有停止過(guò)對(duì)促銷的探索，任何一線員工提出新的促銷思想，他都會(huì)欣喜若狂。因?yàn)楣镜慕?jīng)營(yíng)吸納了無(wú)數(shù)人的智慧，所以任何其他連鎖集團(tuán)都趕不上沃爾瑪?shù)陌l(fā)展步伐。在被那些城市大佬諷刺為鄉(xiāng)巴佬的時(shí)候，山姆已經(jīng)不聲不響地把沃爾瑪做成了占據(jù)美國(guó)小鎮(zhèn)的第一連鎖店品牌。山姆從來(lái)就沒有脫離過(guò)業(yè)務(wù)一線。他總是在自己的門店轉(zhuǎn)悠，也到別人的門店轉(zhuǎn)悠，通過(guò)對(duì)一線的了解激發(fā)自己的經(jīng)營(yíng)理念和管理思路。第五個(gè)要素是具備良好的心態(tài)。在山姆看來(lái)，良好的心態(tài)包含兩個(gè)方面的內(nèi)容。一方面，不管公司做到多大，山姆一直把自己看作是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，而不是一個(gè)成功者。即使成為首富之后，他每天思考的依然是如何讓公司健康發(fā)展，而不是靠著已有的巨大財(cái)富坐享其成。另一方面，山姆一直把自己看作是一個(gè)勤勞、努力的普通人，他從來(lái)不認(rèn)為自己有多聰明，也不認(rèn)為自己高人一等。在他去世前一天，他還在和一個(gè)小小的店面經(jīng)理聊天。在成功上市獲得巨額財(cái)富之后，他依然安靜地住在小鎮(zhèn)的老房子里，開著他的舊汽車，駕駛著他的1日飛機(jī)。我們發(fā)現(xiàn)，很多成功人士不管自己的財(cái)富地位和社會(huì)地位如何，都會(huì)保持本色。我們從山姆身上看到了這一點(diǎn)，從巴菲特身上看到了這一點(diǎn)，從李嘉誠(chéng)身上也看到了這一點(diǎn)。山姆·沃爾頓讓我們看到，一個(gè)平凡的人如何抓住機(jī)會(huì)，靠著自己的勤奮和努力取得了商業(yè)上的巨大成功。他也讓我們看到一件小亨是如何做成大事的。“人生為一件大事而來(lái)”，每個(gè)人一生都有一件大事等著你，但這件大事是自己做出來(lái)的，是從微不足道的小事開始做起來(lái)的，不是老天送給你的。想一想：我們一生的大事在哪里呢？九、外界對(duì)沃爾瑪?shù)呐u(píng)及負(fù)面新聞案例對(duì)于沃爾瑪?shù)呐u(píng)，主要集中在于其破壞傳統(tǒng)社區(qū)生活方式，對(duì)于環(huán)境的破壞，反對(duì)工會(huì)、對(duì)于員工的剝削以及在諸如中國(guó)大陸和印尼等地開始“血汗工廠”等方面，這些在一部名為《沃爾瑪：低價(jià)格的高代價(jià)》的紀(jì)錄片中有較詳盡的介紹。沃爾瑪是眾多群眾和團(tuán)體批評(píng)的對(duì)象。其中工會(huì)、社區(qū)群體、草根組織、宗教團(tuán)體、環(huán)保組織都明確主張反對(duì)沃爾瑪集團(tuán)的公司政策、運(yùn)作手段，甚至是消費(fèi)該集團(tuán)商品或服務(wù)的消費(fèi)者。而在國(guó)際采購(gòu)、產(chǎn)品供應(yīng)、環(huán)保措施、貿(mào)易補(bǔ)貼的使用以及勞工福利政策等也有批評(píng)的聲音。沃爾瑪否認(rèn)了批評(píng)，認(rèn)為自己毫無(wú)過(guò)錯(cuò)，超市商品與服務(wù)能以低價(jià)出售是因?yàn)楣具\(yùn)作效率高。在2005年，為了能利用自身的影響力去影響大眾抵制沃爾瑪，工會(huì)新設(shè)立了一些組織、創(chuàng)辦了一些網(wǎng)站用于加強(qiáng)宣傳。負(fù)面新聞案例案例一、沃爾瑪黑芝麻洗后水變黑市民質(zhì)疑被染色福州沃爾瑪長(zhǎng)城店賣的黑芝麻，手一摸就掉色，用水洗后水被染成跟墨一樣的顏色，家住福州海潮東路的楊阿姨昨日就遇到了這樣的怪事。她懷疑這黑芝麻被人染過(guò)色。對(duì)此，沃爾瑪工作人員昨日下午解釋稱，黑芝麻掉色把水染黑是正?，F(xiàn)象。福建農(nóng)林大學(xué)食品科學(xué)院專家稱，水呈黑色肯定有問題，黑芝麻水洗后，水質(zhì)呈淺褐色且清透無(wú)雜質(zhì)才是正常掉色現(xiàn)象。案例二、南京沃爾瑪售過(guò)期奶粉顧客怒告法庭因?yàn)樵诔薪o孩子買的奶粉過(guò)了保質(zhì)期，被老婆責(zé)備，南京奶爸李先生一氣之下將銷售奶粉的沃爾瑪超市告上了法庭，索要十倍賠償。昨日上午，此案在秦淮區(qū)法院開庭。法庭上，沃爾瑪超市稱“沒賣過(guò)這種批次奶粉”，并質(zhì)疑李先生“為何給6歲大的孩子喝I段嬰兒奶粉”。南京奶爸：沃爾瑪買的奶粉過(guò)了保質(zhì)期“好在我老婆發(fā)現(xiàn)奶粉罐底有生產(chǎn)日期和保質(zhì)期，不然，孩子喝下去要出事的。”昨天上午，李先生在法庭上講述了買過(guò)期奶粉的遭遇。他說(shuō)，2013年11月23日中午12點(diǎn)多，他到新街口的沃爾瑪超市購(gòu)物，看到這里的明治嬰幼兒I段奶粉只賣157.5元，就給孩子買了一罐。當(dāng)晚7點(diǎn)多，在妻子提醒下，他才注意到奶粉罐底的保質(zhì)期。“我一看，奶粉已經(jīng)過(guò)期20天了?！狈ㄍド?，李先生提供了所買的奶粉實(shí)物和購(gòu)物發(fā)票。記者在這罐奶粉底部看到：生產(chǎn)日期是2012年5月3日，到期時(shí)間是2013年11月3日。“當(dāng)晚8點(diǎn)多，我就找到沃爾瑪超市，要求根據(jù)消法規(guī)定"一賠十"，可是超市死活就是不同意，只肯退換貨?！崩钕壬f(shuō)，事發(fā)當(dāng)天，他在沃爾瑪超市耗到晚上將近11點(diǎn)，工商部門也介入了，但沃爾瑪超市就是不肯給予十倍賠償?！皼]辦法，我只有打官司?！蓖徶校鎸?duì)沃爾瑪超市“為何給6歲大的孩子喝I段嬰兒奶粉”的質(zhì)疑，李先生解釋說(shuō)，“我聽說(shuō)I段嬰兒奶粉營(yíng)養(yǎng)全面。我家小孩6歲了，但身體不太好，所以經(jīng)常給孩子買1段奶粉喝?！蔽譅柆敚簺]進(jìn)過(guò)那個(gè)批次的貨下午，沃爾瑪超市的代理人表示，關(guān)于李先生對(duì)奶粉過(guò)期的投訴，超市已經(jīng)調(diào)查有了結(jié)果。“超市清查過(guò)庫(kù)存，并未發(fā)現(xiàn)超市進(jìn)過(guò)李先生投訴的那個(gè)批次的貨。”沃爾瑪超市稱，由于明治奶粉要退出中國(guó)市場(chǎng)，超市對(duì)剩余奶粉進(jìn)行了促銷活動(dòng)。根據(jù)調(diào)查，事發(fā)當(dāng)天，李先生的確在沃爾瑪超市以157.5元的價(jià)格，購(gòu)買了明冶I段奶粉，保質(zhì)期是24個(gè)月。而不是李先生向法庭出示的那種保質(zhì)期只有18個(gè)月的奶粉。“我們每一批進(jìn)貨生產(chǎn)日期都有登記，可以確定沒有過(guò)期奶粉的那個(gè)批次?！蔽譅柆敵型ド媳硎?，超市本著對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度，同意給李先生退貨，但李先生卻要求十倍賠償，超市不能接受。因?yàn)椤澳谭蹧]有被食用，未對(duì)消費(fèi)者構(gòu)成傷害”，不適用《消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》中的懲罰性賠償標(biāo)準(zhǔn)。由于雙方同意接受法官調(diào)解，法庭沒有對(duì)此案作出宣判。案例三、沃爾瑪山姆會(huì)員店被曝售假牛肉漢堡扒羊肉卷里豬做主牛肉漢堡雞當(dāng)家鄒小姐告訴記者，20多天前她從番禺沃爾瑪山姆會(huì)員店買了一袋1千克裝萬(wàn)威克牌牛肉漢堡扒?！爸饕窃绮蛫A面包吃，買時(shí)看中的就是‘牛肉’這兩個(gè)字。吃了一半后，我才發(fā)現(xiàn)，配料表里的主要成分竟是雞肉?！庇浾呖吹剑b袋上超大字號(hào)的“牛肉漢堡扒”字樣，搭配精美的牛肉漢堡圖片格外引人注目。下面密密麻麻寫著一行行小字，其中配料顯示，牛肉含量為大于等于40%，其余為雞肉、淀粉、水、面包碎和食品添加劑等。鄒小姐稱，購(gòu)買時(shí)只看了名稱，下面的小字沒有看?！耙话阆M(fèi)者很難留意到，如果當(dāng)時(shí)我看了，根本不會(huì)買?！卑咐?、沃爾瑪出售狐貍?cè)庥忻襟w昨日?qǐng)?bào)道指出，有消費(fèi)者近日從濟(jì)南沃爾瑪超市買了包裝好的、產(chǎn)地為山東的熟牛肉、驢肉，食用后發(fā)現(xiàn)味道和色澤不對(duì)，遂拿到相關(guān)部門檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)竟是狐貍?cè)?。?duì)此，沃爾瑪中國(guó)今日向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)發(fā)來(lái)“狐貍?cè)狻笔录穆暶?，稱該商品僅在濟(jì)南市沃爾瑪門店銷售，目前公司已經(jīng)封存了該商品，正在配合工商部門，聯(lián)系專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)其成分進(jìn)行科學(xué)檢測(cè)。此外，沃爾瑪方面表示在對(duì)該商品生產(chǎn)商——德州市福聚德食品有限公司的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、工業(yè)生產(chǎn)許可證和商品的檢驗(yàn)報(bào)告等資質(zhì)和該商品供應(yīng)商——濟(jì)南哲昱經(jīng)貿(mào)有限公司的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、食品流通許可證等資質(zhì)審核中，均符合國(guó)家相關(guān)規(guī)定?！半m然此事尚在調(diào)查當(dāng)中，但公司已暫停與該生產(chǎn)商的合作，并正積極配合工商部門對(duì)此事嚴(yán)查，追究相關(guān)責(zé)任人的法律責(zé)任，并會(huì)根據(jù)檢測(cè)結(jié)果采取進(jìn)一步行動(dòng)”。案例五、沃爾瑪出售“綠色豬肉”。2011年，沃爾瑪曝出“綠色豬肉”事件。當(dāng)年8月25日，重慶市工商局組織了8個(gè)分局對(duì)沃爾瑪在渝門店進(jìn)行全面檢查，發(fā)現(xiàn)有3家門店涉嫌用普通豬肉冒充“綠色豬肉”對(duì)外銷售，于是對(duì)沃爾瑪在渝門店立案調(diào)查。重慶警方隨后通報(bào)的信息顯示，自2010年1月以來(lái)，沃爾瑪多家分店以普通豬肉冒充“綠色豬肉”對(duì)外銷售，涉案銷售金額達(dá)190萬(wàn)余元。隨后沃爾瑪被處以涉案門店除沒收違法所得，并處以違法所得5倍罰款(約269萬(wàn)元)，10家們店也全部實(shí)施停業(yè)15天的整頓。此外，37名重慶沃爾瑪員工被警方抓捕，包括逮捕2人，刑事拘留25人，監(jiān)視居住7人，取保候?qū)?人。該事件除影響沃爾瑪?shù)墓娦蜗笸猓矊?dǎo)致其內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層的變動(dòng)。2011年10月17日，沃爾瑪(中國(guó))總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌宣布，因?yàn)閭€(gè)人原因辭職。雖然沃爾瑪方面稱，陳的離職與重慶沃爾瑪事件并無(wú)關(guān)系，但有分析認(rèn)為，這與其任期內(nèi)發(fā)生的一系列事件相關(guān)。對(duì)于近日發(fā)生的“狐貍?cè)狻笔录?，沃爾瑪方面相關(guān)負(fù)責(zé)人也表示很“委屈”，稱在售的產(chǎn)品多達(dá)萬(wàn)件，只能審核產(chǎn)品生產(chǎn)商供應(yīng)商的相關(guān)證件、資質(zhì)是否合格；相關(guān)產(chǎn)品食品安全是否存在問題?！拔覀儫o(wú)法檢測(cè)在售產(chǎn)品的成分”。案例六、ESPRIT沃爾瑪床品登質(zhì)量黑榜市工商發(fā)布新一批流通領(lǐng)域床品類商品質(zhì)量監(jiān)測(cè)結(jié)果，此次共有15批次商品上質(zhì)量黑榜，涉及品牌有沃爾瑪“會(huì)員優(yōu)品”、鴻潤(rùn)、ESPRITHOME、蝶雅Dear、慈安、AUSSINO澳西奴、禧坊JOYSTUDIO、遠(yuǎn)夢(mèng)家紡、艾瑞拉、迎時(shí)YINGSHI等知名品牌。市工商相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，市工商局此次主要監(jiān)測(cè)商品為蠶絲被及床品多件套。監(jiān)測(cè)結(jié)果顯示市場(chǎng)上部分床品類商品質(zhì)量存在問題，涉及的主要問題為床品的使用說(shuō)明、纖維含量、染色牢度、規(guī)格尺寸偏差率等項(xiàng)目不符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求。在檢測(cè)結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，深圳埃迪蒙托居室用品有限公司生產(chǎn)、商標(biāo)持有人為沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司的“會(huì)員優(yōu)品Member'sMark”精致桑蠶絲夏被，填充物的含油率不合格。北京迎時(shí)萬(wàn)佳紡織品有限公司有兩款產(chǎn)品上了黑榜，分別是一款精品四件套和一款蠶絲夏被，涉及到的問題有纖維含量、里料耐水色牢度、耐汗?jié)n色牢度不合格。標(biāo)稱澳西奴時(shí)尚紡織（上海）有限公司生產(chǎn)、特許制造商：南通情語(yǔ)軒家用紡織品有限公司的“AUSSINO澳西奴”清雅羽絲絨被，纖維含量不合格。十、沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念沃爾瑪通過(guò)倡導(dǎo)低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格，讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)思想。那么沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)來(lái)源到底在哪里？1、消費(fèi)者定位策略。沃爾瑪折扣店、購(gòu)物廣場(chǎng)是針對(duì)低家庭收入階層消費(fèi)者而開設(shè)的；山姆會(huì)員店是面向小企業(yè)主和其他需要進(jìn)行大眾購(gòu)買的個(gè)體消費(fèi)者而開設(shè)的倉(cāng)庫(kù)型大商場(chǎng)，其運(yùn)作方式就是通過(guò)交一定的會(huì)員費(fèi)，成為山姆會(huì)員店的會(huì)員，然后根據(jù)一次性消費(fèi)的多少或多次累計(jì)消費(fèi)的多少來(lái)享受不同價(jià)格折扣。2、商品結(jié)構(gòu)策略。沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購(gòu)買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)來(lái)源的前提條件，因?yàn)槲譅柆斣谏唐蜂N售中利潤(rùn)率很低（1.7%左右，而行業(yè)平均5%以上），其主要靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢(shì)向生產(chǎn)廠家收取商品上架費(fèi)、商品折扣、年底退傭及資金占用費(fèi)等所取得的收益。3、企業(yè)文化?！邦櫩褪巧系邸?、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。利用“利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”將員工視為合伙人，從而將員工利益與公司利益有機(jī)地結(jié)合在一起，造就了員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。十一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略1、無(wú)差別市場(chǎng)策略。無(wú)差別市場(chǎng)策略，就是企業(yè)把整個(gè)市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)，市場(chǎng)只考慮市場(chǎng)需求的共性，而不考慮其差異，運(yùn)用一種產(chǎn)品、一種價(jià)格、一種推銷方法，吸引可能多的消費(fèi)者。這種策略的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)品單一，容易保證質(zhì)量，能大批量生產(chǎn)，降低生產(chǎn)和銷售成本。2、差別性市場(chǎng)策略。差別性市場(chǎng)策略就是把整個(gè)市場(chǎng)細(xì)分為若干子市場(chǎng)，針對(duì)不同的子市場(chǎng)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，制定不同的營(yíng)銷策略，滿足不同的消費(fèi)需求。這種策略的優(yōu)點(diǎn)是能滿足不同消費(fèi)者的不同要求，有利于擴(kuò)大銷售、占領(lǐng)市場(chǎng)、提高企業(yè)聲譽(yù)。其缺點(diǎn)是由于產(chǎn)品差異化、促銷方式差異化，增加了管理難度，提高了生產(chǎn)和銷售費(fèi)用。3、集中性市場(chǎng)策略。集中性市場(chǎng)策略就是在細(xì)分后的市場(chǎng)上，選擇一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)和銷售。采用集中性市場(chǎng)策略，能集中優(yōu)勢(shì)力量，有利于產(chǎn)品適銷對(duì)路，降低成本，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度。但有較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗哪繕?biāo)市場(chǎng)范圍小，品種單一。如果目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者需求和愛好發(fā)生變化，企業(yè)就可能因應(yīng)變不及時(shí)而陷入困境。十二、沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)定位1、沃爾瑪體驗(yàn)在購(gòu)物的同時(shí)享受到愉快的氣氛。2、充滿激情的員工通過(guò)建立充滿工作激情的伙伴團(tuán)隊(duì)，持續(xù)傳播沃爾瑪體驗(yàn)，傳播公司的品牌與正面形象。3、改善世界的熱忱沃爾瑪相信并倡導(dǎo)用好的開始去推動(dòng)一個(gè)良性循環(huán)。這體現(xiàn)在他和顧客、員工、供應(yīng)商、政府部門、社會(huì)等各種關(guān)系中。十三、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化三項(xiàng)基本信仰：1、尊重個(gè)人。尊重每位同事提出的意見。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”,通過(guò)培訓(xùn)、表?yè)P(yáng)及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能。使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵(lì)同事多提問題、多關(guān)心公司。2、服務(wù)顧客。“顧客就是老板”。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店購(gòu)物是一種親切、愉快的經(jīng)歷?！叭孜⑿υ瓌t”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店放心購(gòu)物。3、追求卓越。沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營(yíng)業(yè)前,同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào),查看前一天的銷售情況,討論當(dāng)天的目標(biāo)。“日落原則”要求同事有一種急切意識(shí),對(duì)當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。關(guān)于企業(yè)文化的故事：1、“日落原則”：一個(gè)星期天的早上,阿肯色州哈里遜沃爾瑪商店的藥劑師杰夫接到店里打來(lái)的電話,一名店面的同事通知他,有一個(gè)顧客,是糖尿病患者,不小心將她的胰島素扔進(jìn)垃圾箱處理掉了。杰夫知道,一個(gè)糖尿病患者如果沒有胰島素就會(huì)有生命危險(xiǎn),所以他立即趕到店里,打開藥房,為這位顧客開了胰島素,這只是實(shí)現(xiàn)我們沃爾瑪商店所遵循的日落原則的眾多事例和方法之一。在沃爾瑪,我們應(yīng)該嚴(yán)格遵守日落原則。在這個(gè)忙碌的地方,大家的工作相互關(guān)聯(lián),當(dāng)天的事當(dāng)天完成,即日落以前完成,是我們的做事標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)論是樓下打來(lái)的電話,還是其它地方的申請(qǐng)需求,我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請(qǐng)求,這是我們的工作原則。日落原則是我們的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓對(duì)那句古老的格言“今天的事情今天做”的演繹。它還是我們沃爾瑪文化的重要組成部分,也是我們的員工為什么以他們的顧客服務(wù)而聞名的原因之一。日落原則意味著我們要努力做到日落以前答復(fù)所有當(dāng)天的來(lái)電,它與山姆·沃爾頓先生的三個(gè)基本信仰,即尊重個(gè)人,服務(wù)顧客和追求卓越,是一致的。在沃爾瑪,我們的同事懂得我們的顧客生活在一個(gè)忙碌的世界里,日落原則是一種向顧客證明我們想他們所想,急他們所急的一種做事方法。2、“超越顧客的期望”，在沃爾瑪，我們每天都會(huì)收到許多顧客來(lái)信，表?yè)P(yáng)我們的員工所做的杰出服務(wù)。在這些來(lái)信中，有些顧客為我們的員工對(duì)他們的一個(gè)微笑、或記著他們的名字、或幫助他們完成了一次購(gòu)物而表示謝意；還有一些為我們的員工在某些突發(fā)事件中所表現(xiàn)出的英勇行為而感動(dòng)----例如，塞拉冒著生命危險(xiǎn)沖到汽車前勇救一個(gè)小男孩；菲力斯為一位在商場(chǎng)內(nèi)突發(fā)心臟病的顧客采取了CPR急救措施；卓艾斯為讓一位年輕媽媽相信我們的一套餐具是摔不破的，而將一個(gè)盤子扔到了地上；安妮特為讓一位顧客能為自己的兒子買到稱心的生日禮物而放棄了為自己兒子所買的電動(dòng)騎兵玩具。許多年過(guò)去了，山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)的“盛情”服務(wù)依然激勵(lì)著所有沃爾瑪人為之不懈努力。他說(shuō)：“讓我們成為最友善的員工----向每一位光臨我們商場(chǎng)的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。為顧客提供更好的服務(wù)----超越顧客的期望。我們沒有理由不這樣做。我們的員工是如此的出色、細(xì)心周到，他們可以做到，他們可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顧客的期望。如果你做到了，你的顧客將會(huì)一次又一次地光臨你的商場(chǎng)?！弊鳛槲譅柆?shù)膯T工，我們深知僅僅是感謝顧客光臨我們的商場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的----我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意！我們相信這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場(chǎng)的關(guān)鍵之所在。3、“三米微笑原則”，沃爾瑪服務(wù)顧客的秘訣之一就是“三米微笑原則”。它是由沃爾瑪百貨有限公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生傳下來(lái)的。每當(dāng)他巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“…我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米以內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，你會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問你能為他做些什么?！边@就是我們所說(shuō)的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時(shí)就得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競(jìng)爭(zhēng)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會(huì)主席。他曾說(shuō)過(guò)，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅?lái)的路人打招呼……我總是直視前方并朝每一位向我走來(lái)的人打招呼。如果我認(rèn)識(shí)他們，我會(huì)叫他們的名字；但如果我不認(rèn)識(shí)，我仍然會(huì)與他們說(shuō)話。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識(shí)同學(xué)最多的人了。他們認(rèn)識(shí)了我并視我為他們的朋友。我積極參與競(jìng)選每一個(gè)社團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)職位?！鄙侥废壬粌H被當(dāng)時(shí)學(xué)校里的所有社團(tuán)選為領(lǐng)袖，他還將其一貫奉行的哲學(xué)帶進(jìn)了零售領(lǐng)域。你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學(xué)。4、“天天平價(jià)”，第二次世界大戰(zhàn)后，山姆·沃爾頓先生意識(shí)到他想投身于零售業(yè)。他的事業(yè)起步于本富蘭克林商店，在那里，他開始了解了采購(gòu)、價(jià)格、以及為顧客利益著想。他認(rèn)為，是來(lái)自紐約的產(chǎn)品代理商哈瑞·維納為他上了第一堂價(jià)格課?！肮甬?dāng)時(shí)以2美元一打出售女式內(nèi)褲。而我們正以2.5美元一打從本富蘭克林購(gòu)買同類產(chǎn)品，然后再以1美元3對(duì)賣出。如果我們以哈瑞的2美元一打買進(jìn)，我們就可以1美元4條出售，這等于是為我們的商店做了一次大型促銷?！薄斑@就是我們從中學(xué)到的一個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)律…如果我用80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以1美元出售的銷量要比以1.2美元出售的銷量高出3倍。也許我們?cè)诿考唐飞汐@得的利潤(rùn)只是原來(lái)的一半，但因?yàn)槲覀兊目備N量增加了3倍，因此總利潤(rùn)也得到了大幅增長(zhǎng)。這雖是極其簡(jiǎn)單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過(guò)降低商品價(jià)格推動(dòng)銷售，進(jìn)而獲得比高價(jià)銷售更高的利潤(rùn)。用零售語(yǔ)言來(lái)講，就是你可以降低商品價(jià)格，從而提高銷售量，最終獲得更高的利潤(rùn)?！鄙侥废壬冀K堅(jiān)持這一價(jià)格哲學(xué)，從不動(dòng)搖。第一家沃爾瑪商店的一位經(jīng)理回憶說(shuō)：“山姆先生從來(lái)不允許我們?cè)趦r(jià)格上弄虛作假。比如一件商品的價(jià)格是1.98美元，但實(shí)際上我們只花了50美分。最初，我可能會(huì)說(shuō)，‘它原價(jià)是1.98美元，我們何不以1.25美元出售呢？’而他會(huì)說(shuō)，‘不對(duì)，我們只付了50美分，那么我們只需在此基礎(chǔ)上增加30%出售就可以了。無(wú)論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤(rùn)，我們就要將它轉(zhuǎn)移給我們的顧客?！?dāng)然，這就是我們所做的?！边@就是我們一直在做的----努力工作，為顧客挖掘更多利益并將它轉(zhuǎn)讓給顧客。感謝山姆·沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財(cái)富，沃爾瑪是一個(gè)您可以信賴，可以讓您的錢財(cái)發(fā)揮更大作用的商店。這就是為什么在沃爾瑪你永遠(yuǎn)無(wú)須等待降價(jià)而使你的錢財(cái)發(fā)揮最大作用！十四、沃爾瑪?shù)某晒χ溃ㄒ唬?、自身?qiáng)大的物流系統(tǒng)1、高效低成本的物流配送。物流部門沃爾瑪連鎖商場(chǎng)的物流部門24小時(shí)進(jìn)行工作，無(wú)論白天或晚上，都能為貨車及時(shí)卸貨。行集貨夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，第二天上午即可送貨上門，保證在15—18個(gè)小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)運(yùn)輸過(guò)程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢(shì)的重要措施。沃爾瑪?shù)呢涇嚢旬a(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)后，商場(chǎng)可以把它整個(gè)的卸下來(lái)，不用對(duì)每件產(chǎn)品都進(jìn)行逐個(gè)的檢查，這樣就可以節(jié)省很多的時(shí)間和精力，加快物流的循環(huán)過(guò)程，從而降低成本。沃爾瑪通過(guò)信息系統(tǒng)可以確保商場(chǎng)里貨架上的商品與發(fā)貨單上的商品是完全一致的。2、配送中心。沃爾瑪采用商流、物流相分離的配送模式。配送中心的基本流程是供應(yīng)商將商品送到配送中心后經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計(jì)劃后電腦系統(tǒng)立即將所需商品的存放位置查出并打出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶零散的商品由工作人員取出后也送到傳送帶上。我們站在傳送帶的上方看到各種各樣的商品從四面八方匯集到一起就象是一條商品的“河流”經(jīng)傳感器對(duì)標(biāo)簽進(jìn)行識(shí)別后自動(dòng)分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式也與眾不同。配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)兩項(xiàng)作業(yè)分開。看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。交叉配送CD(CrossDocking)交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨,沒有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè),降低了成本加速了流通。商品在配送中心停留不超過(guò)48小時(shí)尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。每家店每天送1次貨至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫(kù)存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。3、補(bǔ)貨系統(tǒng)。沃爾瑪之所以能夠取得成功,還有一個(gè)很重要的原因是因?yàn)槲譅柆斢幸粋€(gè)自動(dòng)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)。每一個(gè)商店都有這樣的系統(tǒng)包括在中國(guó)的商店。它使得沃爾瑪在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可以知道，目前某個(gè)商店中有多少貨物，有多少貨物正在運(yùn)輸過(guò)程中，有多少是在配送中心等。同時(shí)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)也使沃爾瑪可以了解某種貨物上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預(yù)測(cè)將來(lái)的銷售情況。4、運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在社會(huì)產(chǎn)品的價(jià)格高昂，而這些高價(jià)的商品很大一部分成本都花在路上。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車大約可能有16米加長(zhǎng)的貨柜相當(dāng)大比集裝箱運(yùn)輸卡車要更長(zhǎng)或者更高。沃爾瑪?shù)能囮?duì)大約有五千名非司機(jī)員工還有3700多名司機(jī)。車隊(duì)每周每一次運(yùn)輸可以達(dá)七千到八千公里而且是三百萬(wàn)公里無(wú)事故的。這些卡車也是沃爾瑪整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中的一部分。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，來(lái)對(duì)車輛進(jìn)行定位。因此，在任何時(shí)候調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，同時(shí)他們也可以了解到某個(gè)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤搅耍€有多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)到商店，可以精確到小時(shí)。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個(gè)系統(tǒng)的效率。、與供應(yīng)商的緊密合作沃爾瑪降低配送成本的另外一個(gè)方法就是與供應(yīng)商一起來(lái)分擔(dān)。供貨商們可以送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行模部梢灾苯铀偷缴痰戤?dāng)中。這兩者進(jìn)行比較，如果供貨商們采用集中式的配送方式，就可以節(jié)省很多錢，而供貨商就可以把省下來(lái)的這部分利潤(rùn)，讓利于消費(fèi)者。而且這樣做，這些供貨商們也可以為沃爾瑪分擔(dān)一些建立配送中心的費(fèi)用。所有這些做法的最終目的都是為向消費(fèi)者進(jìn)行讓利。通過(guò)這樣的方法，沃爾瑪就從整個(gè)供應(yīng)鏈中，將這筆配送中心的成本費(fèi)用節(jié)省下來(lái)，實(shí)現(xiàn)了低投入高產(chǎn)出。（三）、沃爾瑪?shù)慕换バ畔⒐芾?，沃爾瑪配送中心擁有先進(jìn)的物流信息系統(tǒng)。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計(jì)算機(jī)控制中心卻是一座外貌同體育館的龐然大物公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)規(guī)模在美國(guó)僅次于五角大樓(美國(guó)國(guó)防部)甚至超過(guò)了聯(lián)邦航天局。全球4000多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。1、衛(wèi)星通信沃爾瑪在20世紀(jì)90年代初，它購(gòu)買了一顆專用衛(wèi)星，用來(lái)傳送公司的數(shù)據(jù)及其信息。用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。這種以衛(wèi)星技術(shù)為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)的配送中心，將自己與供應(yīng)商及各個(gè)店面實(shí)現(xiàn)了有效連接，沃爾瑪總部及配送中心任何時(shí)間都可以知道，每一個(gè)商店現(xiàn)在有多少存貨，有多少貨物正在運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中，有多少貨物存放在配送中心等。同時(shí)還可以了解某種貨品上周賣了多少，去年賣了多少。并能夠預(yù)測(cè)將來(lái)能賣多少。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商也可以利用這個(gè)系統(tǒng)直接了解自己昨天、今天、上周、上個(gè)月和去年的銷售情況。并根據(jù)這些信息來(lái)安排組織生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的市場(chǎng)供應(yīng)，同時(shí)使庫(kù)存降低到最低限度。公司5500輛運(yùn)輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。2、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與供應(yīng)商共享物流信息。沃爾瑪率先在零售業(yè)界應(yīng)用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與供應(yīng)商共享物流信息,與供應(yīng)商建立起了自動(dòng)訂貨系統(tǒng),并通過(guò)EDI網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購(gòu)指令、獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等,同時(shí)也讓供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確地把握其產(chǎn)品的銷售情況。電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)的應(yīng)用使得訂單處理實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化,提高了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的準(zhǔn)確度,而且,商店所需要的商品信息可直接傳送到總部,減少了信息扭曲現(xiàn)象的發(fā)生,有助于上層領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策。3、數(shù)據(jù)庫(kù)管理。沃爾瑪建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心，在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。例如顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物然后通過(guò)POS機(jī)打印發(fā)票與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。4、RFID技術(shù)盡管條形碼技術(shù)在沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硪约吧虡I(yè)運(yùn)行中的應(yīng)用已經(jīng)十分成熟,但由于這些條形碼往往只能記錄到商品的簡(jiǎn)單信息無(wú)法記錄有效日期以及單件商品屬性等信息,抑或即使記錄了單件商品的信息也無(wú)法管理。于是沃爾瑪采用射頻標(biāo)識(shí)技RFID是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過(guò)射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無(wú)須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。十五、中國(guó)市場(chǎng)上的“沃爾瑪”（一）、沃爾瑪中國(guó)發(fā)展的“攔路虎”。每一件事情都具有兩面性?！疤焯炱絻r(jià)，始終如一”的實(shí)施，也有他失敗的一面。沃爾瑪成功整合了零售商、并創(chuàng)造了它獨(dú)特的物流模式。它的內(nèi)部物流網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)可以使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。配送中心的設(shè)置布點(diǎn)，通訊衛(wèi)星的信息傳輸，以及交叉配送以省略入庫(kù)儲(chǔ)存（也就是零庫(kù)存）和分揀作業(yè)等等的模式，從各個(gè)細(xì)節(jié)上節(jié)省成本。它的配送成本僅為2%，集中配送的理念貫徹得很徹底。低價(jià)原則看上去的確無(wú)懈可擊。但不難在新聞里看到中國(guó)沃爾瑪員工在工會(huì)聯(lián)合抵制沃爾瑪?shù)南?。消費(fèi)是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)的代價(jià)是從事為沃爾瑪供貨的供貨商以及沃爾瑪員工的利益損失為代價(jià)去滿足更低價(jià)格的獲取，其實(shí)從長(zhǎng)期看是阻礙了這些人的消費(fèi)能力。自1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，沃爾瑪10多年始終處于虧損狀態(tài)。其中原委，不得不讓人深思。（1）、對(duì)供應(yīng)商太過(guò)苛刻。讓眾多供貨商處于一個(gè)尷尬的局面。受到破壞在絕大多數(shù)供應(yīng)商的眼里，沃爾瑪是一個(gè)不折不扣的強(qiáng)硬客戶，因?yàn)樗J(rèn)為自己是為顧客討價(jià)還價(jià)，而不必對(duì)供應(yīng)商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價(jià)。因此“天天低價(jià)”也就順理成章成為沃爾瑪?shù)慕鹱终信啤＃?）、供應(yīng)鏈管理影響低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。沃爾瑪一直秉持的直接從廠家進(jìn)貨，以減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)、降低成本的理念在中國(guó)遭受了不小的挫折。在美國(guó)，沃爾瑪推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，把原先供應(yīng)鏈里中間商的利潤(rùn)環(huán)節(jié)直接讓利給最終消費(fèi)者。使其“天天低價(jià)”策略得以實(shí)現(xiàn)。但是在中國(guó)，傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固。加上中國(guó)制造商分布廣、數(shù)目多、規(guī)模小，這一點(diǎn)無(wú)疑是行不通的。沃爾瑪本以進(jìn)貨成本低廉而知名，卻被中間環(huán)節(jié)多出來(lái)的成本抵消了，而這反映的正是供應(yīng)鏈管理的問題。（3）、中國(guó)的消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣與發(fā)達(dá)國(guó)家不同。沃爾瑪在中國(guó)大都建在繁華城市具有世界500強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)越稱號(hào)，并以“物美價(jià)廉”吸引著眾多追求生活品質(zhì)的中國(guó)消費(fèi)者，多數(shù)是高、中收入者。這些客戶更注重品質(zhì)，反而對(duì)價(jià)格不是很敏感同時(shí)，中國(guó)城市人口密度大，商圈密集，汽車普及率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及美國(guó)，因此居民大都不喜歡批量購(gòu)買，更喜歡少批次高頻度的購(gòu)買方式把購(gòu)物也當(dāng)成一種消閑娛樂。（4）、中國(guó)有政府政策的限制。高科技的改變，沃爾瑪擁有民用通信衛(wèi)星等高科技，通過(guò)衛(wèi)星進(jìn)行車輛的跟蹤定位。但是，在中國(guó)由于中國(guó)的特殊國(guó)情，民用通信衛(wèi)星在中國(guó)得不到使用。這大大限制了沃爾瑪?shù)奈锪髋渌汀Ｋ?，在中?guó)沃爾瑪?shù)奈锪髋渌捅仨毟淖?，需要重組物流流程，需要找到其他的技術(shù)來(lái)彌補(bǔ)政府對(duì)它的限制。（5）、配送模式的改變。在美國(guó)，，沃爾瑪?shù)拈T店非常的密集，相應(yīng)的配送中心也很多，配送的距離都很短效率也很高。而在中國(guó)，中國(guó)的國(guó)土面積廣，門店少，都分布在中心城市門店間的距離太遠(yuǎn)。而沃爾瑪在中國(guó)的配送中心只有深圳和天津兩個(gè)，兩個(gè)配送中心負(fù)責(zé)整個(gè)中國(guó)的沃爾瑪?shù)甑呐渌惋@然是很困難的。所以，在中國(guó)應(yīng)該適當(dāng)?shù)脑黾优渌椭行摹Ｒ矐?yīng)該根據(jù)沃爾瑪在中國(guó)的具體情況改變沃爾瑪在美國(guó)的配送模式實(shí)行有中國(guó)特色的物流配送。沃爾瑪想在中國(guó)穩(wěn)定繁榮的發(fā)展，必須要“入鄉(xiāng)隨俗”?？辞逯袊?guó)消費(fèi)市場(chǎng)行情，適當(dāng)調(diào)整營(yíng)銷手段。沃爾瑪需要的是“中國(guó)特色”。（二）、沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)1、管理團(tuán)隊(duì)本土化。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)。這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)還懂得節(jié)約成本所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2、采購(gòu)本土化。“采購(gòu)中國(guó)”是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系可謂一舉兩得。3、經(jīng)營(yíng)方式本土化。沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來(lái)沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還涉及到經(jīng)營(yíng)方式沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜國(guó)外沃爾瑪?shù)隂]有專柜。4、商店形式本土化。沃爾瑪采用最受中國(guó)顧客歡迎的商店形式，其中之一就是深圳超級(jí)購(gòu)物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉(cāng)儲(chǔ)購(gòu)物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)。力求把握中國(guó)運(yùn)輸與購(gòu)物的發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣。5、結(jié)算期本土化。沃爾瑪也和中國(guó)的零售企業(yè)一樣，對(duì)供應(yīng)商的付款，也延長(zhǎng)了賬期——給供貨商的貨款結(jié)算周期從以往的3-7天一舉延長(zhǎng)到2個(gè)月。十六、沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)面臨的問題1、問題一沃爾瑪在中國(guó)著眼于大中城市的市場(chǎng)卻忽略了小城市的市場(chǎng)。我國(guó)還屬于發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)起飛階段，沃爾瑪希望首先通過(guò)大中城市的滲透，再向小城市擴(kuò)展，我國(guó)的大小城市經(jīng)濟(jì)實(shí)力差距很大，沃爾瑪難以兼顧發(fā)展大中城市市場(chǎng)的同時(shí)開發(fā)小城市。2、問題二沃爾瑪在中國(guó)高速發(fā)展的同時(shí)品牌價(jià)值在逐步降低過(guò)去的十年，沃爾瑪為了追求財(cái)務(wù)數(shù)字，快速在全球擴(kuò)張，結(jié)果帶來(lái)了品牌價(jià)值的降低，沃爾瑪體驗(yàn)的淡化、企業(yè)文化的損失、服務(wù)質(zhì)量的下降三方面的問題導(dǎo)致了沃爾瑪品牌價(jià)值的降低。3、問題三沃爾瑪在中國(guó)的文化沖突中國(guó)是一個(gè)有著悠久文化沉淀的古老國(guó)家，儒家文化是中國(guó)古代主流的道德規(guī)范，并且這種文化也從深層次影響著中國(guó)人的為人處世和道德價(jià)值觀，這種文化強(qiáng)調(diào)人與人之間的和諧是主張“和”的文化。沃爾瑪代表的是美國(guó)文化，眾所周知，美國(guó)文化較為強(qiáng)勢(shì)，對(duì)于中國(guó)的傳統(tǒng)文化而言必然發(fā)生不可避免的沖突。十七、沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。(一)留住人才。沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。1、合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語(yǔ)中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合伙人"。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著"我們關(guān)心我們的員工"字樣，管理者必須親切對(duì)待員工，必須尊重和贊賞他們，對(duì)他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠(chéng)地幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展?？傊?，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來(lái)，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。2、沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）發(fā)展人才。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。1、建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。2、沃爾瑪在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為沃爾瑪經(jīng)理。而且，經(jīng)過(guò)6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長(zhǎng)商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。3、內(nèi)部提升制。過(guò)去沃爾瑪推行的是"招募、保留、發(fā)展"的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為"保留、發(fā)展、招募"的模式。這種改變不僅是語(yǔ)意的改變，它表明了對(duì)保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。對(duì)于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行書面評(píng)估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。（三）吸納人才。除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時(shí)引進(jìn)高級(jí)人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲(chǔ)備。在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。從1998年開始，沃爾瑪開始實(shí)施見習(xí)管理人員計(jì)劃，即高等院校舉行職業(yè)發(fā)展講座，吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的培訓(xùn)，然后充實(shí)到各個(gè)崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。沃爾瑪如此輝煌的發(fā)展歷史和發(fā)展前景，其用人之道確實(shí)值得我們中國(guó)的零售行業(yè)深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的伙伴關(guān)系，最大限度地挖掘員工的創(chuàng)造潛力，讓每一位員工充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，在各項(xiàng)工作中達(dá)到卓越的境界，這樣才能真正使企業(yè)站在較高的起點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。十八、沃爾瑪?shù)娜藛T招聘沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是：尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越，創(chuàng)造非凡。沃爾瑪公司十分重視人才的選拔與培養(yǎng)。員工一直被視為公司最大的財(cái)富，因?yàn)樾袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪公司人力資源的基本戰(zhàn)略可以簡(jiǎn)單地概括為：吸納人才—留住人才—發(fā)展人才。這是寫在招聘介紹中的。推行用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過(guò)公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔上來(lái)的。（一）招募形式：沃爾瑪?shù)耐獠空心挤譃檎心己蛢?nèi)部招募。1、外部招募有很多形式：如報(bào)紙廣告、人才市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭，校園招聘等。2