成本與競爭優(yōu)勢培訓(xùn)教材課件

成本與競爭優(yōu)勢成本與競爭優(yōu)勢

從建立競爭優(yōu)勢的角度探討更具策略性的成本管理方法探討降低資金成本的有效途徑掌握成本與績效考核的有效銜接方式培訓(xùn)目標(biāo)從建立競爭優(yōu)勢的角度探討更具策培訓(xùn)框架成本與競爭優(yōu)勢如何降低資金成本成本與績效考核

培訓(xùn)框架成本與競爭優(yōu)勢成本與競爭優(yōu)勢成本與競爭優(yōu)勢如何獲得成本優(yōu)勢?重構(gòu)價值鏈控制成本動因如何獲得成本優(yōu)勢?重構(gòu)價值鏈企業(yè)的價值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)管理物料采購生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務(wù)市場營銷客戶企業(yè)的價值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)管理物料采汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程客戶服務(wù)部同顧客簽訂汽車修理合同修理車間檢查你的汽車后發(fā)現(xiàn)有個零部件需要更換，于是到庫房領(lǐng)取庫房發(fā)現(xiàn)沒有現(xiàn)貨于是通知采購部去買采購部派人將所需的零部件買來入庫，庫房通知修理車間來辦理領(lǐng)料手續(xù)修理車間將零部件更換以后通知客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部通知你來取車財務(wù)部負(fù)責(zé)向你收款并開發(fā)票每個部門、每位員工都在努力做好自己應(yīng)完成的工作，然后移交給流程鏈條上的下一個部門汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程客戶服務(wù)部同顧客簽訂汽車修理合同1.增加收入價值鏈重構(gòu)提供了改變公司業(yè)務(wù)流程、提高客戶滿意度的機會，因為客戶通常愿意為得到更快捷的服務(wù)和及時收到貨物而支付一些額外費用，一套反應(yīng)迅速、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程有助于企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢的形成價值鏈重構(gòu)的背后1.增加收入價值鏈重構(gòu)的背后影響企業(yè)競爭力的兩個時間1.新產(chǎn)品開發(fā)時間企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品并將其推向市場所需要的時間在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新產(chǎn)品，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維護(hù)方面的成本也相對比較低

影響企業(yè)競爭力的兩個時間1.新產(chǎn)品開發(fā)時間影響企業(yè)競爭力的兩個時間2.顧客需求反應(yīng)時間從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時間不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機會獲得成功

影響企業(yè)競爭力的兩個時間2.顧客需求反應(yīng)時間影響客戶需求反應(yīng)時間的兩個因素1.顧客訂購產(chǎn)品或服務(wù)時間的不確定性2.瓶頸環(huán)節(jié)的加工能力客戶需求反應(yīng)時間=接受定單時間+等候時間+生產(chǎn)制造時間+交貨時間影響客戶需求反應(yīng)時間的兩個因素1.顧客訂購產(chǎn)品或服務(wù)時間的不如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理–

制約理論

-TheoryofConstraintsbyCharlesT.Horngren1.瓶頸資源決定著整個企業(yè)的產(chǎn)量收益2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)有大量庫存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié)3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮

如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理–制約理論

-Th如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理–

制約理論

-TheoryofConstraintsbyCharlesT.Horngren3.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的生產(chǎn)計劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)量不能增加，也就不用激勵非瓶頸環(huán)節(jié)的作業(yè)上的工人提高勞動生產(chǎn)率，因為更多的非瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)品只能增加庫存，不會增加產(chǎn)量收益4.采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié)的效率和生產(chǎn)能力如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理–制約理論

-Th緩解瓶頸制約的一般方法

1.消除瓶頸工序的閑置時間2.只加工那些能增加銷售和產(chǎn)量收益的零件和產(chǎn)品,不加工那些只增加庫存的零部件和產(chǎn)品3.將那些不必一定要在瓶頸機器上生產(chǎn)的零件轉(zhuǎn)移到非瓶頸機器或設(shè)備上生產(chǎn)緩解瓶頸制約的一般方法

1.消除瓶頸工序的閑置時間緩解瓶頸制約的一般方法

4.減少瓶頸工序的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和加工時間，產(chǎn)量收益只能通過增加瓶頸產(chǎn)量來提高，增加非瓶頸產(chǎn)量對產(chǎn)量收益沒有任何影響5.提高瓶頸工序生產(chǎn)零件的質(zhì)量，瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價更大

緩解瓶頸制約的一般方法

4.減少瓶頸工序的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和加生產(chǎn)過程中的八大浪費

過多的生產(chǎn)過多的庫存過多的搬運不合格品多余的加工多余的動作等待過多的管理人員生產(chǎn)過程中的八大浪費

過多的生產(chǎn)2.降低成本價值鏈重構(gòu)為企業(yè)利用成本優(yōu)勢改變競爭基礎(chǔ)提供了可能，通過業(yè)務(wù)流程再造，去掉或減少不能增加客戶價值的活動，將會大大降低企業(yè)的運營成本，提高勞動生產(chǎn)率價值鏈重構(gòu)的背后2.降低成本價值鏈重構(gòu)的背后價值鏈重構(gòu)中的成本分析價值鏈分析不僅可以幫助企業(yè)找到自己的競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)進(jìn)行成本分析、實施成本控制的基礎(chǔ)價值鏈中的每項價值活動都包括了成本/資源的消耗，在成本分析中要考慮各種價值活動的成本，將營業(yè)成本分?jǐn)偟揭鹚鼈儼l(fā)生的活動中去，使成本與價值活動相配比，而不是與會計分類相一致作業(yè)成本法價值鏈重構(gòu)中的成本分析價值鏈分析不僅可以幫助企業(yè)找到自己的競控制成本動因成本控制并非控制成本本身，而是要控制驅(qū)動成本發(fā)生的因素-成本動因成本動因指的是引起一項成本發(fā)生的價值活動。企業(yè)的價值鏈由一系列價值活動構(gòu)成，這些活動或多或少地處于企業(yè)的控制之下，每項活動的成本結(jié)構(gòu)和各項活動之間的連接方式?jīng)Q定著企業(yè)的成本水平和運營效率識別每種價值活動的成本動因，可以幫助我們認(rèn)識企業(yè)相對成本地位的形成原因，以及它應(yīng)如何被改變，找到成本控制更有效的途徑控制成本動因成本控制并非控制成本本身，而是要控制驅(qū)動成本發(fā)生結(jié)構(gòu)性/執(zhí)行性成本動因成本驅(qū)動因素員工責(zé)任心能力利用質(zhì)量管理作業(yè)量執(zhí)行性成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因規(guī)模范圍經(jīng)驗技術(shù)多樣性成本地位執(zhí)行性成本動因-與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素結(jié)構(gòu)性/執(zhí)行性成本動因成本驅(qū)動因素員工責(zé)任心能力利用質(zhì)量管結(jié)構(gòu)性成本動因-與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)/影響戰(zhàn)略成本趨勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素規(guī)模：在研發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模范圍：企業(yè)價值鏈的長度/寬度長度業(yè)務(wù)范圍寬度規(guī)模經(jīng)驗：員工熟練程度的積累技術(shù)：企業(yè)在每一項價值活動中所運用的技術(shù)處理方式多樣性：提供給客戶產(chǎn)品/服務(wù)的種類結(jié)構(gòu)性成本動因-與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)/影響戰(zhàn)略成本趨勢相關(guān)影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因1.策略性成本直接涉及提升企業(yè)核心競爭力的支出2.非策略性成本經(jīng)營所必需，但不能提高利潤的所有花費影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因1.策略性成本什么是核心競爭力?能創(chuàng)造顧客認(rèn)可的附加值

能提供具有差異化的競爭優(yōu)勢

3.能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)

什么是核心競爭力?能創(chuàng)造顧客認(rèn)可的附加值策略性成本與非策略性成本對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手，無論生意好壞，策略性成本不能省當(dāng)你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時，你必須清晰地判斷出:哪些銷售市場/研發(fā)費用真正對提升公司業(yè)績有幫助，哪些是在浪費和燒錢對非策略性成本要無情剔除至骨頭固執(zhí)地懷疑每一項非策略性成本，如果沒有證據(jù)表明它必須存在，就要設(shè)法剔除策略性成本與非策略性成本對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手，無增值活動與非增值活動什么是增值活動？

-能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價值的活動是不是目標(biāo)客戶所需要的?從客戶的觀點來看,(而不是企業(yè)自己認(rèn)為)，它真正的價值是多少?市場上是否有其它更重要的價值?要付出多少代價來創(chuàng)造這個價值？價值是否會隨著需求的改變而改變？

增值活動與非增值活動什么是增值活動？增值活動與非增值活動什么是非增值活動

-與增加利潤無關(guān)的活動處理客戶投訴時間驗貨時間搬運時間等待時間儲存時間

增值活動與非增值活動什么是非增值活動增值活動判斷是否絕對需要？作業(yè)活動是否切合客戶需求？是否切合企業(yè)需求？實際增加價值企業(yè)增加價值非附加價值是否否否是是增值活動判斷是否絕對需要？作業(yè)活動是否切合客戶需求？是否切合如何增加增值活動減少非增值活動?將每天的工作分為三類:

1能增加收入或削減成本的工作2維持目前收入和運營所必需做的工作

3別人希望你做但對利潤毫無幫助的工作原則:-干完第一類工作再干第二類

-干完第二類工作再干第三類

-有選擇地干第三類工作如何增加增值活動減少非增值活動?將每天的工作分為三類:

1、價值鏈重構(gòu)影響企業(yè)競爭力的兩個時間瓶頸管理–制約理論2、成本動因分析策略性成本/非策略性成本增值活動/非增值活動小結(jié)：1、價值鏈重構(gòu)小結(jié)：

如何降低資金成本？

如何降低資金成本？

所有者權(quán)益（OE）長期負(fù)債（LTL）流動負(fù)債（CL）長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益100100資產(chǎn)負(fù)債表基本結(jié)構(gòu)所有者權(quán)益（OE）長期負(fù)債（LTL）流動負(fù)債（CL）長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應(yīng)收帳款（3）存貨（4）其它流動資產(chǎn)包含哪些項目？長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益1001壞帳準(zhǔn)備的提取跨國公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%國內(nèi)上市公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%壞帳準(zhǔn)備的提取跨國公司(US.GAAP)國內(nèi)上市公司如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率(PRC)=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)

DOS=360天/12個月銷售成本總額/12個月存貨平均額存貨循環(huán)時間(cycletime)-供應(yīng)鏈管理

如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率(PRC)如何管理其它流動資產(chǎn)?其它流動資產(chǎn)包括預(yù)付貨款、其他應(yīng)收款等其它應(yīng)收款是由非業(yè)務(wù)購銷等引起的墊付的款項，屬于非盈利性資金占用，不能增加公司效益，是無效占用的資源。1.嚴(yán)格內(nèi)部借款制度，要求員工及時歸還暫借款。

2.定期審核明細(xì)帳，采取措施控制不合理的資金占用如何管理其它流動資產(chǎn)?其它流動資產(chǎn)包括預(yù)付貨款、其他應(yīng)收款等長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金100100全部長期資產(chǎn)（＞1年）（1）無形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長期投資資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金10010固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)

不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)

-高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)開發(fā)

-通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力

-通過向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠度

-通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?投資后，營業(yè)額能提高多少？投資后，利潤能增加多少？3.投資后，營運資金會增加多少？4.投資后，固定成本將增加多少？5.投資后，盈虧平衡點將變成多少？固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?投資產(chǎn)

占用來源企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)自有資金

-權(quán)益借入資金

-負(fù)債占用來源企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)自有資金借入資金負(fù)債/權(quán)益比率分析

1.負(fù)債/股東權(quán)益=1理想型

2.負(fù)債/股東權(quán)益=2健全型

3.負(fù)債/股東權(quán)益=5資金周轉(zhuǎn)不靈

4.負(fù)債/股東權(quán)益>10高風(fēng)險

5.負(fù)債/股東權(quán)益>30清算負(fù)債/權(quán)益比率分析財務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報酬率(ROE)財務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權(quán)益)丙方案

100000

80000

100000

20000

20000

20000

(4500)

(7200)

0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625

960015000

23%

48%15%

2

5

1財務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案5000050000財務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

20000

0股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報酬率(ROE)財務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/股東權(quán)益)丙方案

100000

80000

100000

5000

5000

5000

(4500)

(7200)

0

500

(2200)5000(100)

0(1250)

400

(2200)3750

0.8%

-11%3.75%

2

5

1財務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案5000050000權(quán)益報酬率=×==凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售收入銷售收入總資產(chǎn)凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×企業(yè)獲利的三個發(fā)動機總資產(chǎn)×股東權(quán)益×財務(wù)杠桿權(quán)益報酬率=×==凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售收入銷售收入總資有效的經(jīng)營模式1、負(fù)債經(jīng)營2、經(jīng)營中緊緊耵住現(xiàn)金，賺到的錢都是現(xiàn)金3、將現(xiàn)金返還給股東4、保持適度的財務(wù)杠桿倍數(shù)有效的經(jīng)營模式1、負(fù)債經(jīng)營經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)銷售收入息稅前利潤稅后息前利潤經(jīng)濟(jì)附加值產(chǎn)品成本銷售與管理費用稅金資金成本=運用資本X

加權(quán)平均資金成本率

經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)銷售收入息稅前利潤稅后息前利潤經(jīng)濟(jì)附加值經(jīng)濟(jì)附加值的計算方法

經(jīng)濟(jì)增加值

=營業(yè)利潤X(1-稅率)-運用資本X加權(quán)平均資金成本率

EVA=EBITX(1-稅率)–CEXKEBIT—息稅前利潤

K—加權(quán)平均資金成本率

CE—運用資本經(jīng)濟(jì)附加值的計算方法

經(jīng)濟(jì)增加值=營業(yè)利潤X固定資產(chǎn)（FA）流動資產(chǎn)（CA）流動負(fù)債（CL）長期負(fù)債（LTL）所有者權(quán)益（OE）(CE)60040030025045010001000資產(chǎn)負(fù)債/資金運用資本運用資本(CE)總資產(chǎn)(TA)固定資產(chǎn)（FA）流動資產(chǎn)（CA）流動負(fù)債（CL）長期負(fù)債（L跨國公司常用運用資本計算公式

固定資產(chǎn)凈值+)應(yīng)收帳款余額

+）存貨余額

-)應(yīng)付帳款余額-)預(yù)收貨款余額運用資本跨國公司常用運用資本計算公式固定

如何確定加權(quán)平均資金成本率?

1、確定資金的各種來源和相應(yīng)成本如:借款成本的計算：利息X(1-稅率)=10%*(1-25%)=7.5%2、計算每種來源資金的權(quán)重3、將每種資金成本分別乘以權(quán)重，得到加權(quán)成本

如何確定加權(quán)平均資金成本率?

1、確定資金的各種來源和相權(quán)重62%15%23%稅后成本12%7%5%加權(quán)成本7.44%1.05%1.15%9.64%所有者權(quán)益長期貸款短期貸款4206100015446750資金($000)資金的加權(quán)平均成本W(wǎng)ACC100%權(quán)重62%15%23%稅后成本12%7%5%加權(quán)成本7.44如何提高經(jīng)濟(jì)附加值？

經(jīng)濟(jì)增加值=營業(yè)利潤X(1-稅率)-運用資本X加權(quán)平均資金成本率提高營業(yè)利潤

-取決于企業(yè)的成本管理降低所得稅率

-取決于稅務(wù)局和企業(yè)的稅務(wù)籌劃降低加權(quán)平均資金成本率

–取決于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)政策降低運用資本–取決于企業(yè)的資產(chǎn)管理如何提高經(jīng)濟(jì)附加值？

經(jīng)濟(jì)增加值=營業(yè)利潤X

應(yīng)收款、存貨是影響企業(yè)資金成本的主要因素不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)財務(wù)杠桿是一把雙刃劍經(jīng)濟(jì)附加值的計算方法小結(jié)：應(yīng)收款、存貨是影響企業(yè)資金成本

成本與績效考核

成本與績效考核

1.成本中心

-只對本責(zé)任中心的成本負(fù)責(zé)2.利潤中心自然利潤中心-向市場銷售商品、提供勞務(wù)人為利潤中心-按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價相互提供產(chǎn)品/勞務(wù)3.投資中心-既對成本利潤負(fù)責(zé)，又對投資負(fù)責(zé)責(zé)任中心分類1.成本中心責(zé)任中心分類

成本中心分類類型特點典型代表標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確單位產(chǎn)品所需投入量是已知的重復(fù)性的生產(chǎn)活動都可以建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心制造業(yè)工廠、車間、工段、班組費用中心產(chǎn)出不能用財務(wù)指標(biāo)衡量投入/產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系唯一可以計量的是實際費用無法通過投入/產(chǎn)出的比較來評價其效果/效率一般行政管理、財務(wù)、人力資源等職能部門成本中心分類類型特點典型代表標(biāo)

對標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核

-一定產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下的標(biāo)準(zhǔn)成本對費用中心的考核-預(yù)算、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平能否將職能部門作為利潤中心來考核？-虛報費用、工作不到位職能/財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系對成本中心的考核對標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核對成本中心職能部門的費用預(yù)算編制舉例采用專業(yè)表格將所完成的職責(zé)與相關(guān)的費用對應(yīng)將今年的職責(zé)與去年的職責(zé)對比將今年的費用與去年的費用對比將今年的職責(zé)費用比與去年的職責(zé)費用比對比職能部門的費用預(yù)算編制舉例采用專業(yè)表格職能部門的費用預(yù)算編制舉例

項目20042005差額說明人工費差旅費設(shè)備成本電話費培訓(xùn)費……場地分?jǐn)傎M公共費用分?jǐn)傉叟f費部門費用總計職能部門的費用預(yù)算編制舉例差額說明人工費場地分?jǐn)傎M部

三類責(zé)任中心對成本中心考核應(yīng)注意的問題職能部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系小結(jié)：三類責(zé)任中心小結(jié)：演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！成本與競爭優(yōu)勢成本與競爭優(yōu)勢

從建立競爭優(yōu)勢的角度探討更具策略性的成本管理方法探討降低資金成本的有效途徑掌握成本與績效考核的有效銜接方式培訓(xùn)目標(biāo)從建立競爭優(yōu)勢的角度探討更具策培訓(xùn)框架成本與競爭優(yōu)勢如何降低資金成本成本與績效考核

培訓(xùn)框架成本與競爭優(yōu)勢成本與競爭優(yōu)勢成本與競爭優(yōu)勢如何獲得成本優(yōu)勢?重構(gòu)價值鏈控制成本動因如何獲得成本優(yōu)勢?重構(gòu)價值鏈企業(yè)的價值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)管理物料采購生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務(wù)市場營銷客戶企業(yè)的價值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)管理物料采汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程客戶服務(wù)部同顧客簽訂汽車修理合同修理車間檢查你的汽車后發(fā)現(xiàn)有個零部件需要更換，于是到庫房領(lǐng)取庫房發(fā)現(xiàn)沒有現(xiàn)貨于是通知采購部去買采購部派人將所需的零部件買來入庫，庫房通知修理車間來辦理領(lǐng)料手續(xù)修理車間將零部件更換以后通知客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部通知你來取車財務(wù)部負(fù)責(zé)向你收款并開發(fā)票每個部門、每位員工都在努力做好自己應(yīng)完成的工作，然后移交給流程鏈條上的下一個部門汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程客戶服務(wù)部同顧客簽訂汽車修理合同1.增加收入價值鏈重構(gòu)提供了改變公司業(yè)務(wù)流程、提高客戶滿意度的機會，因為客戶通常愿意為得到更快捷的服務(wù)和及時收到貨物而支付一些額外費用，一套反應(yīng)迅速、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程有助于企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢的形成價值鏈重構(gòu)的背后1.增加收入價值鏈重構(gòu)的背后影響企業(yè)競爭力的兩個時間1.新產(chǎn)品開發(fā)時間企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品并將其推向市場所需要的時間在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新產(chǎn)品，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維護(hù)方面的成本也相對比較低

影響企業(yè)競爭力的兩個時間1.新產(chǎn)品開發(fā)時間影響企業(yè)競爭力的兩個時間2.顧客需求反應(yīng)時間從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時間不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機會獲得成功

影響企業(yè)競爭力的兩個時間2.顧客需求反應(yīng)時間影響客戶需求反應(yīng)時間的兩個因素1.顧客訂購產(chǎn)品或服務(wù)時間的不確定性2.瓶頸環(huán)節(jié)的加工能力客戶需求反應(yīng)時間=接受定單時間+等候時間+生產(chǎn)制造時間+交貨時間影響客戶需求反應(yīng)時間的兩個因素1.顧客訂購產(chǎn)品或服務(wù)時間的不如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理–

制約理論

-TheoryofConstraintsbyCharlesT.Horngren1.瓶頸資源決定著整個企業(yè)的產(chǎn)量收益2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)有大量庫存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié)3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮

如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理–制約理論

-Th如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理–

制約理論

-TheoryofConstraintsbyCharlesT.Horngren3.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的生產(chǎn)計劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)量不能增加，也就不用激勵非瓶頸環(huán)節(jié)的作業(yè)上的工人提高勞動生產(chǎn)率，因為更多的非瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)品只能增加庫存，不會增加產(chǎn)量收益4.采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié)的效率和生產(chǎn)能力如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理–制約理論

-Th緩解瓶頸制約的一般方法

1.消除瓶頸工序的閑置時間2.只加工那些能增加銷售和產(chǎn)量收益的零件和產(chǎn)品,不加工那些只增加庫存的零部件和產(chǎn)品3.將那些不必一定要在瓶頸機器上生產(chǎn)的零件轉(zhuǎn)移到非瓶頸機器或設(shè)備上生產(chǎn)緩解瓶頸制約的一般方法

1.消除瓶頸工序的閑置時間緩解瓶頸制約的一般方法

4.減少瓶頸工序的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和加工時間，產(chǎn)量收益只能通過增加瓶頸產(chǎn)量來提高，增加非瓶頸產(chǎn)量對產(chǎn)量收益沒有任何影響5.提高瓶頸工序生產(chǎn)零件的質(zhì)量，瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價更大

緩解瓶頸制約的一般方法

4.減少瓶頸工序的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和加生產(chǎn)過程中的八大浪費

過多的生產(chǎn)過多的庫存過多的搬運不合格品多余的加工多余的動作等待過多的管理人員生產(chǎn)過程中的八大浪費

過多的生產(chǎn)2.降低成本價值鏈重構(gòu)為企業(yè)利用成本優(yōu)勢改變競爭基礎(chǔ)提供了可能，通過業(yè)務(wù)流程再造，去掉或減少不能增加客戶價值的活動，將會大大降低企業(yè)的運營成本，提高勞動生產(chǎn)率價值鏈重構(gòu)的背后2.降低成本價值鏈重構(gòu)的背后價值鏈重構(gòu)中的成本分析價值鏈分析不僅可以幫助企業(yè)找到自己的競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)進(jìn)行成本分析、實施成本控制的基礎(chǔ)價值鏈中的每項價值活動都包括了成本/資源的消耗，在成本分析中要考慮各種價值活動的成本，將營業(yè)成本分?jǐn)偟揭鹚鼈儼l(fā)生的活動中去，使成本與價值活動相配比，而不是與會計分類相一致作業(yè)成本法價值鏈重構(gòu)中的成本分析價值鏈分析不僅可以幫助企業(yè)找到自己的競控制成本動因成本控制并非控制成本本身，而是要控制驅(qū)動成本發(fā)生的因素-成本動因成本動因指的是引起一項成本發(fā)生的價值活動。企業(yè)的價值鏈由一系列價值活動構(gòu)成，這些活動或多或少地處于企業(yè)的控制之下，每項活動的成本結(jié)構(gòu)和各項活動之間的連接方式?jīng)Q定著企業(yè)的成本水平和運營效率識別每種價值活動的成本動因，可以幫助我們認(rèn)識企業(yè)相對成本地位的形成原因，以及它應(yīng)如何被改變，找到成本控制更有效的途徑控制成本動因成本控制并非控制成本本身，而是要控制驅(qū)動成本發(fā)生結(jié)構(gòu)性/執(zhí)行性成本動因成本驅(qū)動因素員工責(zé)任心能力利用質(zhì)量管理作業(yè)量執(zhí)行性成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因規(guī)模范圍經(jīng)驗技術(shù)多樣性成本地位執(zhí)行性成本動因-與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素結(jié)構(gòu)性/執(zhí)行性成本動因成本驅(qū)動因素員工責(zé)任心能力利用質(zhì)量管結(jié)構(gòu)性成本動因-與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)/影響戰(zhàn)略成本趨勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素規(guī)模：在研發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模范圍：企業(yè)價值鏈的長度/寬度長度業(yè)務(wù)范圍寬度規(guī)模經(jīng)驗：員工熟練程度的積累技術(shù)：企業(yè)在每一項價值活動中所運用的技術(shù)處理方式多樣性：提供給客戶產(chǎn)品/服務(wù)的種類結(jié)構(gòu)性成本動因-與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)/影響戰(zhàn)略成本趨勢相關(guān)影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因1.策略性成本直接涉及提升企業(yè)核心競爭力的支出2.非策略性成本經(jīng)營所必需，但不能提高利潤的所有花費影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因1.策略性成本什么是核心競爭力?能創(chuàng)造顧客認(rèn)可的附加值

能提供具有差異化的競爭優(yōu)勢

3.能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)

什么是核心競爭力?能創(chuàng)造顧客認(rèn)可的附加值策略性成本與非策略性成本對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手，無論生意好壞，策略性成本不能省當(dāng)你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時，你必須清晰地判斷出:哪些銷售市場/研發(fā)費用真正對提升公司業(yè)績有幫助，哪些是在浪費和燒錢對非策略性成本要無情剔除至骨頭固執(zhí)地懷疑每一項非策略性成本，如果沒有證據(jù)表明它必須存在，就要設(shè)法剔除策略性成本與非策略性成本對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手，無增值活動與非增值活動什么是增值活動？

-能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價值的活動是不是目標(biāo)客戶所需要的?從客戶的觀點來看,(而不是企業(yè)自己認(rèn)為)，它真正的價值是多少?市場上是否有其它更重要的價值?要付出多少代價來創(chuàng)造這個價值？價值是否會隨著需求的改變而改變？

增值活動與非增值活動什么是增值活動？增值活動與非增值活動什么是非增值活動

-與增加利潤無關(guān)的活動處理客戶投訴時間驗貨時間搬運時間等待時間儲存時間

增值活動與非增值活動什么是非增值活動增值活動判斷是否絕對需要？作業(yè)活動是否切合客戶需求？是否切合企業(yè)需求？實際增加價值企業(yè)增加價值非附加價值是否否否是是增值活動判斷是否絕對需要？作業(yè)活動是否切合客戶需求？是否切合如何增加增值活動減少非增值活動?將每天的工作分為三類:

1能增加收入或削減成本的工作2維持目前收入和運營所必需做的工作

3別人希望你做但對利潤毫無幫助的工作原則:-干完第一類工作再干第二類

-干完第二類工作再干第三類

-有選擇地干第三類工作如何增加增值活動減少非增值活動?將每天的工作分為三類:

1、價值鏈重構(gòu)影響企業(yè)競爭力的兩個時間瓶頸管理–制約理論2、成本動因分析策略性成本/非策略性成本增值活動/非增值活動小結(jié)：1、價值鏈重構(gòu)小結(jié)：

如何降低資金成本？

如何降低資金成本？

所有者權(quán)益（OE）長期負(fù)債（LTL）流動負(fù)債（CL）長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益100100資產(chǎn)負(fù)債表基本結(jié)構(gòu)所有者權(quán)益（OE）長期負(fù)債（LTL）流動負(fù)債（CL）長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應(yīng)收帳款（3）存貨（4）其它流動資產(chǎn)包含哪些項目？長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益1001壞帳準(zhǔn)備的提取跨國公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%國內(nèi)上市公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%壞帳準(zhǔn)備的提取跨國公司(US.GAAP)國內(nèi)上市公司如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率(PRC)=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)

DOS=360天/12個月銷售成本總額/12個月存貨平均額存貨循環(huán)時間(cycletime)-供應(yīng)鏈管理

如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率(PRC)如何管理其它流動資產(chǎn)?其它流動資產(chǎn)包括預(yù)付貨款、其他應(yīng)收款等其它應(yīng)收款是由非業(yè)務(wù)購銷等引起的墊付的款項，屬于非盈利性資金占用，不能增加公司效益，是無效占用的資源。1.嚴(yán)格內(nèi)部借款制度，要求員工及時歸還暫借款。

2.定期審核明細(xì)帳，采取措施控制不合理的資金占用如何管理其它流動資產(chǎn)?其它流動資產(chǎn)包括預(yù)付貨款、其他應(yīng)收款等長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金100100全部長期資產(chǎn)（＞1年）（1）無形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長期投資資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金10010固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)

不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)

-高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)開發(fā)

-通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力

-通過向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠度

-通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?投資后，營業(yè)額能提高多少？投資后，利潤能增加多少？3.投資后，營運資金會增加多少？4.投資后，固定成本將增加多少？5.投資后，盈虧平衡點將變成多少？固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?投資產(chǎn)

占用來源企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)自有資金

-權(quán)益借入資金

-負(fù)債占用來源企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)自有資金借入資金負(fù)債/權(quán)益比率分析

1.負(fù)債/股東權(quán)益=1理想型

2.負(fù)債/股東權(quán)益=2健全型

3.負(fù)債/股東權(quán)益=5資金周轉(zhuǎn)不靈

4.負(fù)債/股東權(quán)益>10高風(fēng)險

5.負(fù)債/股東權(quán)益>30清算負(fù)債/權(quán)益比率分析財務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報酬率(ROE)財務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權(quán)益)丙方案

100000

80000

100000

20000

20000

20000

(4500)

(7200)

0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625

960015000

23%

48%15%

2

5

1財務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案5000050000財務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

20000

0股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報酬率(ROE)財務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/股東權(quán)益)丙方案

100000

80000

100000

5000

5000

5000

(4500)

(7200)

0

500

(2200)5000(100)

0(1250)

400

(2200)3750

0.8%

-11%3.75%

2

5

1財務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案5000050000權(quán)益報酬率=×==凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售收入銷售收入總資產(chǎn)凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×企業(yè)獲利的三個發(fā)動機總資產(chǎn)×股東權(quán)益×財務(wù)杠桿權(quán)益報酬率=×==凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售收入銷售收入總資有效的經(jīng)營模式1、負(fù)債經(jīng)營2、經(jīng)營中緊緊耵住現(xiàn)金，賺到的錢都是現(xiàn)金3、將現(xiàn)金返還給股東4、保持適度的財務(wù)杠桿倍數(shù)有效的經(jīng)營模式1、負(fù)債經(jīng)營經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)銷售收入息稅前利潤稅后息前利潤經(jīng)濟(jì)附加值產(chǎn)品成本銷售與管理費用稅金資金成本=運用資本X

加權(quán)平均資金成本率

經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)銷售收入息稅前利潤稅后息前利潤經(jīng)濟(jì)附加值經(jīng)濟(jì)附加值的計算方法

經(jīng)濟(jì)增加值

=營業(yè)利潤X(1-稅率)-運用資本X加權(quán)平均資金成本率

EVA=EBITX(1-稅率)–CEXKEBIT—息稅前利潤

K—加權(quán)平均資金成本率

CE—運用資本經(jīng)濟(jì)附加值的計算方法

經(jīng)濟(jì)增加值=營業(yè)利潤X固定資產(chǎn)（FA）流動資產(chǎn)（CA）流動負(fù)債（CL）長期負(fù)債（LTL）所有者權(quán)益（OE）(CE)60040030025045010001000資產(chǎn)負(fù)債/資金運用資本運用資本(CE)總資產(chǎn)(TA)固定資產(chǎn)（FA）流動資產(chǎn)（CA）流動負(fù)債（CL）長期負(fù)債（L跨國公司常用運用資本計算公式

固定資產(chǎn)凈值+)應(yīng)收帳款余額

+）存貨余額

-)