能量飲料行業(yè)研究

能量飲料行業(yè)研究一、

品類特征：軟飲料中的高景氣、大單品賽道1.1

能量飲料主要功效為提神醒腦、補(bǔ)充體力能量飲料是指含有一定能量并添加適量營(yíng)養(yǎng)成分或其他特定成分，為機(jī)體補(bǔ)充能量、加速能量釋放和吸收的制品。中國(guó)市場(chǎng)

能量飲料產(chǎn)品主要功效成分包括?；撬帷①嚢彼?、咖啡因、B族維生素等，其中牛磺酸、咖啡因賦予其“提神醒腦、補(bǔ)充體

力”的功能屬性，咖啡因賦予其輕度成癮屬性。“藍(lán)帽子”產(chǎn)品具備配方及營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。中國(guó)主流能量飲料產(chǎn)品均取得保健食品批文，其外包裝主要展示版面左上方將標(biāo)注“藍(lán)

帽子”標(biāo)志與保健食品批準(zhǔn)文號(hào)，一般而言批文申請(qǐng)周期長(zhǎng)達(dá)數(shù)年?！八{(lán)帽子”產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在于：1）產(chǎn)品配方優(yōu)勢(shì)：可添加合

成咖啡因，相比天然咖啡因起效更快且強(qiáng)勁，由于瓜拉納提取物在中國(guó)被列為食品用天然香料，且其添加量沒有明確限制，

因此未取得批文的產(chǎn)品主要通過添加瓜拉納提取物引入天然咖啡因；2）營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)：可在終端渠道的保健食品專區(qū)銷售并明

確宣傳緩解體力疲勞的功效。1.2

軟飲料行業(yè)呈現(xiàn)健康化、功能化趨勢(shì)，能量飲料需求景氣較高隨著居民健康意識(shí)提升、消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)糖分較高的口味型飲料需求逐漸下滑，根據(jù)

Euromonitor，2015-2020年碳酸

飲料、茶飲料、果汁品類

CAGR分別為

0%、-4%、-5%，呈下滑趨勢(shì)；而即飲咖啡、能量飲料、瓶裝水等品類符合健康化、

功能化趨勢(shì)，在軟飲料中保持較高景氣，2015-2020

年

CAGR分別為

8%、7%、6%。1.3

功能性+成癮性加持，能量飲料企業(yè)易于打造大單品功能性需求穩(wěn)定，能量飲料企業(yè)享受更長(zhǎng)的產(chǎn)品生命周期。軟飲料中果汁、茶飲料、乳飲料等品類主要滿足口感需求，而消

費(fèi)者口感往往多變，使得口感型軟飲料單品生命周期較短，如娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線、統(tǒng)一海之言等。而消費(fèi)者抗疲勞功能性訴求

穩(wěn)定，紅牛和東鵬特飲自推出后持續(xù)增長(zhǎng)，目前仍處成長(zhǎng)期。成癮性帶來能量飲料產(chǎn)品的高消費(fèi)頻次、強(qiáng)定價(jià)權(quán)。能量飲料屬于輕度成癮性產(chǎn)品，其消費(fèi)群體具備更高的消費(fèi)頻次和品牌

粘性，品牌粘性帶來高定價(jià)權(quán)，根據(jù)

Euromonitor，2020

年中國(guó)能量飲料終端價(jià)格水平在軟飲料中位列第二，高達(dá)

20

元/

升。大單品為飲料企業(yè)發(fā)展基石，產(chǎn)品長(zhǎng)生命周期、高消費(fèi)頻次和高價(jià)格帶的特點(diǎn)使得能量飲料賽道易于打造大單品，從

2020

年軟飲料各大單品流通渠道零售額來看，紅牛高達(dá)

230

億元的體量遠(yuǎn)超其他品類。二、

行業(yè)需求：高景氣有望持續(xù)，成長(zhǎng)空間廣闊2.1

能量飲料行業(yè)當(dāng)前尚處成長(zhǎng)期初創(chuàng)期（1995-2003

年）：1995

年紅牛攜手華彬成立合資公司進(jìn)入中國(guó)，品牌營(yíng)銷高舉高打，1996

年斥巨資拿下全國(guó)糖酒

商品交易會(huì)的開幕式冠名權(quán)，并與花費(fèi)

1.3億贊助春晚，宣告“紅牛來到中國(guó)”。由于

6元/250ml的高價(jià)以及消費(fèi)者對(duì)能量

飲料尚未建立認(rèn)知，產(chǎn)品初期銷售并不順利，此后紅牛提出“市場(chǎng)無盲點(diǎn)，逢店必經(jīng)”的鋪貨策略，并將消費(fèi)群體定位至出

租車司機(jī)，通過“汽車要加油，我要喝紅?！薄ⅰ翱柿撕燃t牛，困了累了更要喝紅?！钡葟V告文案構(gòu)建出長(zhǎng)途駕駛的核心消費(fèi)

場(chǎng)景，后續(xù)逐步拓展至運(yùn)動(dòng)、加班等，消費(fèi)人群也由司機(jī)拓展至藍(lán)領(lǐng)工人、年輕人和白領(lǐng)。2003

年非典疫情催化居民健康

意識(shí)覺醒，對(duì)含維生素、礦物質(zhì)的保健食品熱情高漲，能量飲料滲透加速。成長(zhǎng)期（2004年至今）：隨著人均收入水平提升、公路運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展、體育活動(dòng)的普及和加班文化的盛行，能量飲料消費(fèi)群

體及消費(fèi)場(chǎng)景迎來雙升，2006-2016

年行業(yè)收入

CAGR達(dá)

28%（銷量

CAGR為

31%，單價(jià)

CAGR為-3%，量增為主要驅(qū)

動(dòng)力，單價(jià)下滑主要由于紅牛強(qiáng)品牌力鎖定行業(yè)定價(jià)天花板，國(guó)產(chǎn)品牌通過性價(jià)比差異化競(jìng)爭(zhēng)切入市場(chǎng)），期間紅牛長(zhǎng)期為

中國(guó)能量飲料代名詞，份額一度近

90%；2016年紅牛商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)令華彬?qū)t牛資源投入陷入停滯，國(guó)產(chǎn)品牌迎來突圍機(jī)遇，

剔除疫情影響，2016-2019年行業(yè)

CAGR放緩至

9%（銷量

CAGR為

12%，單價(jià)

CAGR為-3%），2020年受新冠疫情影響，

行業(yè)銷售額

442

億元，同比減少

8%（銷量同比減少

5%，單價(jià)同比減少

3%）。2.2

隨著消費(fèi)群體擴(kuò)容與消費(fèi)場(chǎng)景裂變，行業(yè)需求有望保持景氣分拆下游消費(fèi)群體來看，中國(guó)能量飲料目前主要包括司機(jī)、公務(wù)員、白領(lǐng)和學(xué)生，對(duì)應(yīng)長(zhǎng)途駕駛、加班、運(yùn)動(dòng)等抗疲勞類消

費(fèi)場(chǎng)景，我們認(rèn)為未來行業(yè)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力在于：1）外賣快遞和網(wǎng)約車行業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)教育、運(yùn)動(dòng)群體擴(kuò)容加速能量飲料在

現(xiàn)有消費(fèi)場(chǎng)景下的滲透；2）產(chǎn)品創(chuàng)新以及消費(fèi)者培育催生消費(fèi)場(chǎng)景裂變，向電競(jìng)、旅游、聚會(huì)等休閑類場(chǎng)景延伸。長(zhǎng)途駕駛等體力勞動(dòng)場(chǎng)景：快遞、外賣及網(wǎng)約車行業(yè)方興未艾，推動(dòng)消費(fèi)群體持續(xù)擴(kuò)容。1）能量飲料進(jìn)入中國(guó)初期便以長(zhǎng)

途司機(jī)等高強(qiáng)度、高時(shí)長(zhǎng)的藍(lán)領(lǐng)為核心消費(fèi)群體，受益于

2000-2010

年公路運(yùn)輸業(yè)的快速發(fā)展能量飲料消費(fèi)的基本盤不斷

擴(kuò)大，2011

年起中國(guó)運(yùn)輸業(yè)步入成熟期，客車及貨車銷量增長(zhǎng)陷入停滯，預(yù)計(jì)未來長(zhǎng)途司機(jī)等消費(fèi)群體為能量飲料需求的

高粘性基本盤；2）隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起，2016

年起以外賣騎手、快遞員和網(wǎng)約車司機(jī)為代表的新藍(lán)領(lǐng)人群逐步壯大，

2016-2020

年

CAGR達(dá)

22%，2020年受疫情影響增速有所放緩，未來隨著市場(chǎng)消費(fèi)下沉，三線及以下城市新藍(lán)領(lǐng)職業(yè)增長(zhǎng)

潛力巨大，為能量飲料需求增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)力。加班熬夜等腦力勞動(dòng)場(chǎng)景：中國(guó)消費(fèi)群體基數(shù)較大，能量飲料滲透率有較大提升空間。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日益加

劇、加班文化盛行，從

2020年就業(yè)人員年均工作時(shí)長(zhǎng)來看中國(guó)高于

OECD主要成員國(guó)，中國(guó)白領(lǐng)、公務(wù)員、教師和學(xué)生等

群體抗疲勞需求旺盛，而以上群體在當(dāng)前紅牛消費(fèi)中的占僅約

30%，不足司機(jī)群體的

1/2，我們認(rèn)為未來隨著能量飲料品牌

營(yíng)銷及消費(fèi)者培育，在白領(lǐng)、公務(wù)員、學(xué)生等群體中存在較大滲透空間。運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景：運(yùn)動(dòng)群體擴(kuò)容支撐需求景氣。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2019

年中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值達(dá)

2.95

萬億，2015-2019

年

CAGR達(dá)

15%，隨著居民健康意識(shí)的提升體育行業(yè)有望保持較快增長(zhǎng)，運(yùn)動(dòng)群體的擴(kuò)大支撐能量飲料需求景氣。近年下游開始向休閑類場(chǎng)景拓展。部分能量飲料品牌近年開始贊助電競(jìng)、音樂節(jié)等活動(dòng)，消費(fèi)場(chǎng)景愈發(fā)年輕化，從傳統(tǒng)抗疲

勞類場(chǎng)景拓展至聚會(huì)、旅游、電競(jìng)、音樂節(jié)、夜場(chǎng)等休閑類場(chǎng)景，但整體而言，目前中國(guó)能量飲料產(chǎn)品在功能和口味方面較

為單一，僅聚焦于抗疲勞功能、雜果口味。隨著產(chǎn)品創(chuàng)新及消費(fèi)者培育帶來消費(fèi)場(chǎng)景裂變，中國(guó)能量飲料行業(yè)長(zhǎng)期空間廣闊。從海外發(fā)達(dá)國(guó)家案例來看，美國(guó)如

Monster等品牌除了傳統(tǒng)的果味，還推出咖啡、巧克力、牛奶、茶飲等風(fēng)味；日本能量飲料品牌則延伸出改善食欲、強(qiáng)健體質(zhì)等功能

屬性，帶來消費(fèi)場(chǎng)景的拓展，根據(jù)

Euromonitor，美國(guó)和日本能量飲料消費(fèi)量在軟飲料中的占比持續(xù)提升。2020年中國(guó)能量

飲料人均消費(fèi)量

1.6升，僅為美國(guó)/日本的

18%/45%，隨著產(chǎn)品創(chuàng)新及消費(fèi)者培育，能量飲料消費(fèi)場(chǎng)景有望進(jìn)一步拓展，長(zhǎng)

期成長(zhǎng)空間廣闊。2.3

咖啡、茶飲等替代品對(duì)能量飲料需求影響有限能量飲料獨(dú)享體力勞動(dòng)和運(yùn)動(dòng)類消費(fèi)場(chǎng)景，需求基本盤牢固。能量飲料滿足消費(fèi)者提神、體力補(bǔ)充需求，咖啡、茶飲則滿足

消費(fèi)者提神、情感和社交需求，消費(fèi)訴求決定消費(fèi)場(chǎng)景，因而能量飲料獨(dú)享長(zhǎng)途駕駛等體力勞動(dòng)、運(yùn)動(dòng)類場(chǎng)景，咖啡、茶飲

則獨(dú)享到店消費(fèi)的社交類場(chǎng)景，能量飲料同咖啡和茶飲的替代主要發(fā)生在熬夜加班等腦力勞動(dòng)場(chǎng)景以及非到店消費(fèi)的休閑類

場(chǎng)景。體力勞動(dòng)、運(yùn)動(dòng)類場(chǎng)景在能量飲料消費(fèi)結(jié)構(gòu)中占比近

70%，為其需求景氣提供強(qiáng)支撐。替代場(chǎng)景中，有望通過錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)共同做大蛋糕。1）腦力勞動(dòng)場(chǎng)景下，能量飲料、咖啡等產(chǎn)品在白領(lǐng)、學(xué)生等群體中滲透率

仍然有較大提升空間，以當(dāng)前白領(lǐng)群體中的主流提神產(chǎn)品咖啡為例，2020年中國(guó)人均生咖啡消費(fèi)量?jī)H

0.2千克，僅為日本/

美國(guó)的

4%/3%，未來能量飲料和咖啡天花板較高。2）休閑場(chǎng)景下，近年現(xiàn)磨咖啡、現(xiàn)制茶飲快速滲透，其中現(xiàn)磨咖啡商務(wù)

休閑屬性較強(qiáng)，現(xiàn)制茶飲傾向下午茶等休閑場(chǎng)景，而能量飲料品牌通過贊助電競(jìng)、音樂節(jié)等方式實(shí)現(xiàn)導(dǎo)入，更強(qiáng)調(diào)激情與活

力屬性，我們認(rèn)為在消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)下，消費(fèi)者對(duì)于健康、口感以及更好的社交體驗(yàn)需求有望快速增長(zhǎng)，能量飲料、咖啡和茶

飲在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌打造方面將展開錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，綁定各自的細(xì)分場(chǎng)景與群體，共同做大蛋糕而非切割份額。三、

競(jìng)爭(zhēng)格局：有望從單寡頭向多寡頭演變3.12016

年之前：強(qiáng)品牌力下華彬紅牛一家獨(dú)大紅牛

1995年進(jìn)入中國(guó)后以一己之力完成市場(chǎng)培育，先發(fā)優(yōu)勢(shì)下憑借密集的品牌營(yíng)銷牢牢占據(jù)消費(fèi)者心智，成為收入體量突

破

200

億元的超級(jí)大單品，擁有渠道網(wǎng)點(diǎn)

400

萬家、核心終端

60

萬家，2011

年流通渠道收入份額高達(dá)

89.6%。隨著能量

飲料行業(yè)高速增長(zhǎng)，其他品牌也紛紛入局，除傳統(tǒng)能量飲料企業(yè)如東鵬、中沃、Monster外，綜合性飲料巨頭也加入競(jìng)爭(zhēng)，

如娃哈哈啟力、達(dá)利樂虎、伊利煥醒源等。3.22016

年至今：紅牛商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)使得龍頭發(fā)展陷入停滯起因：“50年協(xié)議”給商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)埋下隱患。1）1995

年泰國(guó)紅牛與泰國(guó)天絲等各方簽訂的協(xié)議書中約定

50

年合作期

限，但限于當(dāng)時(shí)法規(guī)，中國(guó)紅牛工商登記的營(yíng)業(yè)期限僅

20年；2）由于泰國(guó)天絲未按照約定將商標(biāo)權(quán)過戶給中國(guó)紅牛，1998

年又簽署商標(biāo)使用合約。上述系列操作下，商標(biāo)權(quán)和合資公司營(yíng)業(yè)期限分別于

2016年、2018年到期，為后續(xù)華彬和泰

國(guó)天絲關(guān)于商標(biāo)權(quán)侵權(quán)、經(jīng)營(yíng)期限之爭(zhēng)埋下隱患。進(jìn)展：高院認(rèn)定商標(biāo)權(quán)屬于泰國(guó)天絲，華彬紅牛失去

3家重要經(jīng)銷商。2012年許馨雄擔(dān)任泰國(guó)天絲董事長(zhǎng)后開始調(diào)查中國(guó)

紅牛，并發(fā)起侵權(quán)訴訟、強(qiáng)制清算程序，期間華彬也起訴反擊。2020

年

12

月北京高院認(rèn)定紅牛系列商標(biāo)歸屬于泰國(guó)天絲，

天平開始向泰國(guó)天絲傾斜，2021

年

5

月起華彬紅牛陸續(xù)丟失多個(gè)重要經(jīng)銷商。影響：華彬紅牛份額稀釋、紅牛品牌力受損。受商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)影響，華彬紅牛自

2016

年起不能再進(jìn)行廣告營(yíng)銷，并于

2017

年推出戰(zhàn)馬，啟動(dòng)多元化戰(zhàn)略，對(duì)華彬紅牛造成資源分流，此外泰國(guó)紅牛也推出

2

款產(chǎn)品，導(dǎo)致市面上同時(shí)存在華彬紅牛、

紅牛安奈吉、紅牛維生素風(fēng)味

3

款包裝基本一致的金罐紅牛，稀釋華彬紅牛份額，同時(shí)諸如“英國(guó)紅牛“、”德國(guó)紅?！暗?/p>

山寨產(chǎn)品頻出，紅牛品牌力持續(xù)受損，2016年起紅牛收入增長(zhǎng)陷入停滯，收入份額從

2011

年

89.6%下滑至

2020年

54.9%，

行業(yè)增量被二線品牌瓜分。展望：國(guó)產(chǎn)品牌有望迎來數(shù)年發(fā)展窗口期。當(dāng)前商標(biāo)權(quán)及營(yíng)業(yè)期限之爭(zhēng)尚未落定，預(yù)計(jì)內(nèi)耗仍將持續(xù)數(shù)年，華彬紅牛份額或

進(jìn)一步下滑，后續(xù)若更多經(jīng)銷商停止銷售華彬紅牛，則沖擊更大，而目前泰國(guó)紅牛在中國(guó)規(guī)模尚小，難以承接華彬紅牛出讓

的全部份額，利好差異化定位的第二梯隊(duì)品牌份額提升，但考慮到紅牛強(qiáng)品牌粘性及渠道資源深耕，預(yù)計(jì)紅牛的龍頭地位短

期難以撼動(dòng)。3.3

復(fù)盤美國(guó)

Monster：差異化競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略資源聚焦為后發(fā)制勝因素紅牛引領(lǐng)美國(guó)能量飲料消費(fèi)者教育。美國(guó)能量飲料行業(yè)興起于后碳酸飲料時(shí)代，隨著居民健康意識(shí)提升、個(gè)性化需求增強(qiáng)，

美國(guó)軟飲料市場(chǎng)無糖化、品類多元化趨勢(shì)明顯。1997

年奧地利紅牛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，重點(diǎn)鋪設(shè)便利店、時(shí)尚前衛(wèi)的酒吧等渠

道，依托小型分銷商以及帶紅牛標(biāo)識(shí)的物流車進(jìn)行深度分銷，市場(chǎng)初步培育后通過投放廣告來強(qiáng)化品牌知名度，此后紅牛在

美國(guó)消費(fèi)者中快速滲透，推動(dòng)行業(yè)增長(zhǎng)，2000

年起各類玩家相繼進(jìn)入能量飲料賽道，如

Monster、Rockstar等新興品牌，

以及傳統(tǒng)飲料巨頭培育的能量飲料品牌，如可口可樂的

KMX、百事可樂的

SoBe、AMP等，至

2006

年美國(guó)能量飲料行業(yè)

規(guī)模高達(dá)

84

億美元，近年行業(yè)步入成熟期，受疫情影響

2020

年規(guī)模

163

億美元，同比減少10%。Monster后來者居上，美國(guó)能量飲料雙寡頭格局已現(xiàn)。Monster前身為果汁廠商漢森，2002年轉(zhuǎn)型能量飲料并推出

Monster品牌，強(qiáng)辨識(shí)度綠色魔爪標(biāo)識(shí)及其“釋放野性（UnleashtheBeast）”內(nèi)涵向消費(fèi)者輸出狂野的品牌形象，聚焦于

18-34

歲

年輕消費(fèi)群體，通過贊助小眾的極限運(yùn)動(dòng)賽事實(shí)現(xiàn)低成本精準(zhǔn)營(yíng)銷，與紅牛的賽事營(yíng)銷相區(qū)分。2002-2012

年公司迎來

10

年快速成長(zhǎng)期，2008

年銷量份額首次超過紅牛，零售額份額

2018

年超過紅牛，近年二者基本持平，2020

年行業(yè)

CR2

為

74.3%，形成雙寡頭壟斷格局。Monster憑借差異化競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)現(xiàn)后發(fā)制勝。1）產(chǎn)品：高性價(jià)比、新品推陳出新。Monster主打的

16

盎司大規(guī)格裝相比

紅牛

8.4盎司的罐裝性價(jià)比更高，同時(shí)幾乎每年均有新品推出，產(chǎn)品在規(guī)格、口味、功效方面類別豐富，并且常推出運(yùn)動(dòng)員、

賽事及

IP聯(lián)名款；2）品牌營(yíng)銷：圍繞年輕消費(fèi)群體精準(zhǔn)營(yíng)銷。Monster主要贊助邊緣極限運(yùn)動(dòng)如越野摩托車賽、一級(jí)方程

式賽車、格斗等賽事，成本相對(duì)較低，并且相對(duì)傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目更能向消費(fèi)者傳遞出年輕、狂野不羈的個(gè)性態(tài)度，與紅牛重視

內(nèi)容輸出，偏好贊助頂級(jí)賽事和親自策劃如街舞比賽、帆船比賽等營(yíng)銷方式形成區(qū)別，同時(shí)

Monster也尤其注重地推，實(shí)現(xiàn)

精準(zhǔn)營(yíng)銷；3）借助巨頭分銷網(wǎng)絡(luò)低成本鋪設(shè)渠道。2006、2008

年分別于百位、可口可樂簽訂分銷協(xié)議，依托巨頭發(fā)達(dá)的

分銷網(wǎng)絡(luò)快速鋪設(shè)終端渠道，2015年可口可樂成為

Monsster大股東，同時(shí)

Monster收購(gòu)了可口可樂全球能量飲料業(yè)務(wù)，將

非能量飲料業(yè)務(wù)售給可口可樂，資產(chǎn)置換完成后提高分銷渠道協(xié)同性。中國(guó)能量飲料企業(yè)啟示：差異化定位為制勝因素之一。1）紅牛先發(fā)優(yōu)勢(shì)下強(qiáng)品牌力明顯，后發(fā)企業(yè)品牌定位直接對(duì)標(biāo)紅牛較難成功，比如娃哈哈啟

力、統(tǒng)一喚醒、伊利煥醒源等品牌在產(chǎn)品定位、營(yíng)銷方式上直接對(duì)標(biāo)紅牛甚至進(jìn)一步拉升品牌調(diào)性，導(dǎo)致發(fā)展停滯不前；

2）

目前中國(guó)城鎮(zhèn)化率、人均

GDP水平相比發(fā)達(dá)國(guó)家而言較低，對(duì)價(jià)格敏感、能量飲料需求尚未被滿足的低收入群體占比較高。

因此通過差異化的品牌定位，在產(chǎn)品性價(jià)比、包裝規(guī)格、精準(zhǔn)營(yíng)銷方面差異化競(jìng)爭(zhēng)，聚焦細(xì)分消費(fèi)群體和場(chǎng)景，為后發(fā)品牌

制勝因素之一。戰(zhàn)略資源聚焦為制勝因素之二。品牌力的打造需要持續(xù)的營(yíng)銷費(fèi)用投入，同時(shí)差異化策略下目標(biāo)消費(fèi)人群和場(chǎng)景往往更為細(xì)

分，以低收入藍(lán)領(lǐng)、低線城市為主，需要企業(yè)渠道精耕，戰(zhàn)略資源聚焦。如達(dá)利樂虎等品牌雖相比紅牛具備性價(jià)比，但在集

團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略定位、資源投入不足以支撐其進(jìn)入行業(yè)前列。3.4

東鵬特飲、體質(zhì)能量等后發(fā)品牌在差異化策略、戰(zhàn)略資源聚焦方面占優(yōu)產(chǎn)品定位為品牌定位的基礎(chǔ)，能量飲料產(chǎn)品生產(chǎn)并無明顯壁壘，國(guó)內(nèi)主流品牌間口味功效差異較小，均以華彬紅牛為代表的

雜果香型口味為主，紅牛安奈吉（配方含西洋參，香精味較濃）、Monster（國(guó)內(nèi)共

5種口味）、奧地利紅牛（加氣口感、牛

磺酸和咖啡因含量較高）等品牌口感接受度較低，后發(fā)企業(yè)差異化的產(chǎn)品定位主要體現(xiàn)在性價(jià)比、包裝規(guī)格等方面。其中，

東鵬特飲、體質(zhì)能量性價(jià)比和便攜性較好。1）性價(jià)比方面：目前國(guó)內(nèi)

4款紅牛產(chǎn)品鎖定行業(yè)定價(jià)天花板，250ml金罐終端

價(jià)在

5-6元，奧地利紅牛

250ml藍(lán)罐定價(jià)高達(dá)

11元。第二梯隊(duì)中，戰(zhàn)馬、Monster定價(jià)對(duì)標(biāo)紅牛，東鵬特飲和體質(zhì)能量性

價(jià)比較高，其中東鵬產(chǎn)品全面涵蓋

2-5

元價(jià)格帶。2）包裝規(guī)格方面：配合高性價(jià)比策略，東鵬、體質(zhì)能量和樂虎等品牌均

推出大規(guī)格

PET瓶裝，提升消費(fèi)者便攜性的同時(shí)降低成本，并且東鵬還擁有防塵蓋專利設(shè)計(jì)，增強(qiáng)衛(wèi)生屬性及外觀辨識(shí)度；

而紅牛包裝規(guī)格僅有

250ml金罐和藍(lán)罐。品牌營(yíng)銷方面，東鵬特飲通過差異化定位切入并持續(xù)拔高品牌調(diào)性，體質(zhì)能量聚焦于低線城市群體，樂虎通過高端化體育

營(yíng)銷向上升級(jí)，戰(zhàn)馬深度綁定電競(jìng)。1）東鵬特飲跑通廣東樣板市場(chǎng)后在

2013

年開啟全國(guó)化戰(zhàn)略，通過“累了困了喝東鵬

特飲”的宣傳語關(guān)聯(lián)紅牛，打造“性價(jià)比版紅?！钡钠放菩蜗?，并簽約謝霆鋒為品牌代言人通過央視強(qiáng)勢(shì)曝光，2015

年起

進(jìn)行品牌年輕化升級(jí)，提出“年輕就要醒著拼”的宣傳語，通過多元化營(yíng)銷拓展一二線城市年輕群體，2019

年起推行飽和

式營(yíng)銷策略；2）體質(zhì)能量營(yíng)銷聚焦于低線城市群體，營(yíng)銷打法較為傳統(tǒng)，通過贊助體育賽事、投放地面公交廣告等提升在運(yùn)動(dòng)、長(zhǎng)途駕駛等場(chǎng)景的消費(fèi)粘性；3）樂虎側(cè)重于體育營(yíng)銷，贊助過

CBA、F4，助力首個(gè)“雙國(guó)家隊(duì)”均參與的斯坦科維

奇杯洲際籃球賽，2019

年開啟品牌升級(jí)戰(zhàn)略，通過更換新

LOGO、新產(chǎn)品形象，贊助FIBA籃球世界杯，捆綁籃球賽事

IP進(jìn)行年輕化、高端化升級(jí)，但至今市場(chǎng)反響平平；4）戰(zhàn)馬早期捆綁紅牛銷售，以“牛”扶“馬”，買戰(zhàn)馬抽紅牛，體育贊助

圍繞籃球展開，并重點(diǎn)在電競(jìng)場(chǎng)景進(jìn)行營(yíng)銷，贊助如

LPL賽事、EDG俱樂部等；促銷活動(dòng)來看，東鵬特飲、體質(zhì)能量、戰(zhàn)

馬等品牌促銷活動(dòng)較頻繁，均開展掃碼領(lǐng)微信紅包、一元換購(gòu)等促銷活動(dòng)，其中東鵬的“壹元樂享”實(shí)現(xiàn)掃碼核銷，而體質(zhì)

能量“一元換購(gòu)”、戰(zhàn)馬“拉環(huán)/瓶蓋抽獎(jiǎng)”為傳統(tǒng)核銷方式，需門店回收拉環(huán)/瓶蓋送至總部核銷，周期較長(zhǎng)且商戶兌換積極

性較差。東鵬全渠道運(yùn)作，由廣東向全國(guó)化擴(kuò)張；體質(zhì)能量以低線城市傳統(tǒng)渠道為主，逐步向一二線城市滲透；樂虎強(qiáng)于渠道廣度，

但費(fèi)用投入較少，渠道推力有限；戰(zhàn)馬坐擁華彬渠道優(yōu)勢(shì)。1）東鵬特飲兼顧傳統(tǒng)渠道+現(xiàn)代/特通渠道，傳統(tǒng)渠道促動(dòng)銷，

現(xiàn)代渠道拉升品牌勢(shì)能，精耕兩廣、華東、華中等核心市場(chǎng)，采用大流通模式快速開拓非核心市場(chǎng)，開箱掃碼、壹元樂享等

活動(dòng)較好地增厚渠道利潤(rùn)；2）體質(zhì)能量以縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)低線地區(qū)傳統(tǒng)渠道為主，深耕河南、江蘇和安徽，通過性價(jià)比、渠道高利潤(rùn)空間促進(jìn)產(chǎn)品動(dòng)銷；3）樂虎采用區(qū)域大商模式分銷，依靠達(dá)利

200

萬終端鋪貨，西北、西南、華北和華東為優(yōu)勢(shì)區(qū)域，

渠道廣度占優(yōu)，但渠道費(fèi)用投入較少，渠道推力不強(qiáng)；4）戰(zhàn)馬依靠華彬全國(guó)化渠道鋪貨，華彬以“?！狈觥榜R”，捆綁紅牛

銷售戰(zhàn)馬，集團(tuán)內(nèi)部資源逐步向戰(zhàn)馬傾斜。泰國(guó)天絲旗下兩款紅牛均全國(guó)化布局，其中：5）紅牛安奈吉北方市場(chǎng)經(jīng)銷權(quán)全權(quán)

交給養(yǎng)元飲品；6）紅牛維生素風(fēng)味由華彬前總裁王睿成立的普勝食品運(yùn)營(yíng)。

東鵬特飲、體質(zhì)能量占比戰(zhàn)略資源聚焦制高點(diǎn)。在第二梯隊(duì)中，東鵬特飲、體質(zhì)能量分別為東鵬飲料和中沃的核心業(yè)務(wù)，占

據(jù)戰(zhàn)略資源投入的制高點(diǎn)，樂虎、戰(zhàn)馬分別背靠達(dá)利和華彬集團(tuán)，當(dāng)前均非核心業(yè)務(wù)，存在一定程度資源分流。3.5

逐步向多寡頭格局演進(jìn)，二線品牌中東鵬確定性最強(qiáng)預(yù)計(jì)華彬紅牛份額