4第四章A-獎金管理

第四章獎金管理1、獎金是什么？強調(diào)薪酬與績效掛鉤（paylinkedtoperformance）產(chǎn)生的可變性和激勵性，以整個績效工資體系（payforperformance）體現(xiàn)“獎金”的全部含義。同樣也基于薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，但是有將績效工資(meritpay)納入到基本工資范疇的意圖，而以激勵工資（incentivepay）支配作為“獎金”的主要涵義。不僅僅將“獎金”的激勵性體現(xiàn)在薪酬與績效掛鉤上，還進一步認(rèn)為薪酬可以通過與實力、技術(shù)、學(xué)問等因素掛鉤來體現(xiàn)激勵性。獎金就是為了嘉獎完成者和激勵追求者所支付的酬勞，其支付依據(jù)主要是績效標(biāo)準(zhǔn)。2績效管理與薪酬管理獎勵與激勵工資基礎(chǔ)管理獎金管理福利管理績效目標(biāo)設(shè)定考核指標(biāo)設(shè)計績效評價評價結(jié)果反饋調(diào)整與改進績效管理二、嘉獎什么薪酬管理嘉獎與激勵3績效考核的基本方法優(yōu)點缺點圖尺度考核法（GRS）使用簡便，能夠形成具有等級量化的績效考核結(jié)果考核的等級標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏明確性，考核標(biāo)準(zhǔn)受主觀判斷的影響較大交替排序法（ARM）從優(yōu)劣程度最極端者開始入手，著眼于相對性的考核，可能比較簡便；針對于單個指標(biāo)進行，可能在比較上有充分性缺乏明確具體的考核結(jié)果，僅僅是排序結(jié)果；只適用于人數(shù)較少的考核對象群；當(dāng)績效水平較為相近時，較難做出區(qū)分配對比較法（PCM）針對單個指標(biāo)一一進行，人員間兩兩比較，對比很充分；結(jié)果有具體的量化標(biāo)記只適用于數(shù)量很少的考核對象，否則兩兩比較工作量很大；適用于指標(biāo)數(shù)量較少的考核體系強制分布法（FDM）考核對象最終都會被歸入到某一績效水平區(qū)間，并且各水平分布上人數(shù)預(yù)知；有較強的壓迫性，可能產(chǎn)生較強的激勵強危機感也可能產(chǎn)生消極行為；由于是強制分布，所以對考核的準(zhǔn)確性和公平性要求很高，結(jié)果可能因分布要求而失真關(guān)鍵事件法（CIM）有助于確認(rèn)“正確的”和“錯誤的”行為，有良好的行為指向；能為考核結(jié)果提供事實證據(jù)考核結(jié)果缺乏可比性，難以確定相對績效水平和排序；對考核者的跟蹤觀察記錄等能力要求較高行為錨定等級考核法（BARS）結(jié)合了行為描述與等級量化的優(yōu)點，結(jié)果很精確對行為錨設(shè)計的科學(xué)性要求很高目標(biāo)管理法（MBO）與目標(biāo)體系充分聯(lián)系，結(jié)果明確；要求充分的溝通，有利于考核者和考核對象對績效目標(biāo)的認(rèn)同對目標(biāo)設(shè)立的準(zhǔn)確性和有效性要求很高；溝通成本較大，可能缺乏效率，浪費時間績效考核的一般方法及其優(yōu)缺點4平衡計分卡（BalanceScoredCard）財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？客戶為了實現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該怎樣對待顧客？學(xué)習(xí)與成長為了實現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們怎樣保持改革與發(fā)展的能力？計劃指標(biāo)評估目標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營過程為了使股東和客戶滿意，我們必須擅長于什么業(yè)務(wù)程序？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略計劃指標(biāo)評估目標(biāo)計劃指標(biāo)評估目標(biāo)計劃指標(biāo)評估目標(biāo)5多維度績效考核因素的相互權(quán)衡戰(zhàn)略導(dǎo)向作用的落實動態(tài)的管理實施特征：問題：

評價支持多種戰(zhàn)略設(shè)想，本身不是戰(zhàn)略工具忽視了制度層面的問題四個要素之間邏輯不清四個要素相互不獨立，權(quán)重不清不能作為員工的考核方法沒有體現(xiàn)績效驅(qū)動因素6EVA的核心理念：資本獲得的收益至少要能補償投資者擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。資本成本：經(jīng)營所用資本的成本，是為補償公司投資者、債權(quán)人所必要的最低收益，反映了資本市場對公司將來獲利實力和風(fēng)險水平的預(yù)期。EVA=（r-c）×資本=（資本收益率-資本成本）×資本經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded）

7優(yōu)點（4M）：衡量（measurement）業(yè)績：為考核企業(yè)績效供應(yīng)了精確的財務(wù)指標(biāo)；管理體系(managesystem)的建立：為企業(yè)建立系統(tǒng)化的價值考核體系，增加整體的成本觀念；激勵(motivation)：為激勵性薪酬供應(yīng)強大的基礎(chǔ)，讓管理者能從EVA的改進中共享到上不封頂?shù)氖找?，管理者只有通過為股東創(chuàng)建價值才能有更多所得；理念體系(mindset)的建立：EVA以一種理念和能夠正確度量業(yè)績的目標(biāo)，凝合了股東、經(jīng)理和員工，用團隊精神大力開發(fā)企業(yè)潛能，有利于建立持續(xù)改進的理念體系；局限性：不適用于金融機構(gòu)、周期性企業(yè)、風(fēng)險投資公司、新成立公司會受通貨膨脹和公司折舊支配的影響評價8進行績效考核必需考慮的相關(guān)問題“考核誰？”——考核對象的層次支配“誰來考核？”——考核者的角度支配“什么時候考核？”——考核周期的支配“考核什么？”——考核指標(biāo)體系的設(shè)立“怎樣考核，用什么工具去考核？”——考核方法的選擇與應(yīng)用“考核之后做什么？”——反饋機制的建立與應(yīng)用考核過程中要留意避開一些可能導(dǎo)致考核失真的問題9三、嘉獎多少基于以下理論：馬斯洛的需求層次理論(hierarchyofneedstheory)赫茲伯格的雙因素理論（motivation-hygiene）維多克·弗洛姆的期望理論（expectancytheory）公允理論（equitytheory）強化理論（reinforcementtheory）目標(biāo)設(shè)置理論（goal-settingtheory）托付代理理論在確定量上的關(guān)注10在相對量上的關(guān)注1、獎金的內(nèi)部比例問題

highlow獎金占總報酬的比例高可變性、高風(fēng)險性、強激勵性高穩(wěn)定性、高保障性2、獎金的外部比較問題戰(zhàn)略選擇：領(lǐng)先（lead）？跟隨（follow）？滯后（lag）？11規(guī)模時間成熟期maturity成長期growth衰退或再造期wane/reengineer創(chuàng)業(yè)期start-up起點創(chuàng)業(yè)期：低穩(wěn)定高激勵的報酬組合、使用創(chuàng)業(yè)期股權(quán)進行長期激勵成長期：基本薪和可變薪都有所提高、保持長短期激勵的平衡成熟期：強調(diào)基本薪、主要進行短期激勵衰退期：強調(diào)基本薪和福利保障、獎金比重微小再造期：適當(dāng)調(diào)整基本薪和福利保障，提高短期激勵的比重公司成長階段與薪酬結(jié)構(gòu)支配12總體獎勵報酬（totalrewards）（貨幣化的）獎金非貨幣化的獎勵五種基本形式1：社會強化激勵實物獎勵旅行獎勵象征性獎勵休假獎勵嘉獎的內(nèi)容結(jié)構(gòu)四、如何嘉獎13獎金獎金的可變性和激勵性基于按績效付酬的發(fā)展要求對超標(biāo)準(zhǔn)績效達(dá)成的獎勵：績效工資計劃（payforperformance）對績效目標(biāo)的激勵：激勵工資計劃（incentivepay）績效加薪（meritpay）一次性獎金（meritbonuses）個人特別績效獎個人激勵計劃（individualincentiveplans）團隊激勵計劃（groupincentiveplans）組織激勵計劃（organizationalincentiveplans）針對一些特殊人員的獎勵計劃：公司董事的獎勵報酬高層經(jīng)理人員的獎勵報酬技術(shù)研發(fā)人員的獎勵報酬銷售人員的獎勵報酬從時期的角度：短期獎勵計劃長期獎勵計劃獎金的結(jié)構(gòu)14績效加薪與一次性獎金一次性獎金與績效加薪對工資成本增加影響的比較2000年某員工A的基本工資額：3000（元）加薪方式：一次性獎金績效加薪2000年底加薪加薪幅度：4%獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=3120獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=31202001年該員工的基本工資額300031202001年底加薪加薪幅度：5%獲得加薪量：3000×5%=150支付總額：3000+150=3150獲得加薪量：3120×5%=156支付總額：3120+156=32762002年該員工的基本工資額300032762002年底加薪加薪幅度：6%獲得加薪量：3000×6%=180支付總額：3000+180=3180獲得加薪量：3276×6%=197支付總額：3276+197=34732003年該員工的基本工資30003473經(jīng)過三次加薪之后基本工資增量（%）（3000－3000）/3000×100%=0%（3473－3000）/3000×100%=12.4%（一）績效工資支配15績效獎金一般針對員工過去的、已經(jīng)完成的績效水平進行嘉獎；激勵支配則針對預(yù)定的績效目標(biāo)進行激勵以導(dǎo)向員工的將來行為；績效獎金中的績效加薪是基于基本工資的，具有累加性；激勵支配一般都是一次性付給，不會持續(xù)地增加基本工資成本；績效獎金一般狀況下關(guān)注員工個人的績效；激勵支配除了針對個人，也可以通過將獎金支付與團隊、組織的整體績效相掛鉤來體現(xiàn)更為充分的可變性和靈敏性；績效獎金一般都是在績效完成后按其評價等級確定加薪額度；激勵支配則往往是在訂立績效目標(biāo)的同時就預(yù)先設(shè)定好相關(guān)支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的。（二）績效激勵支配績效激勵支配與績效獎金支配的不同：16個人激勵支配（individualincentiveplans）1、針對生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵支配（1）以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為績效標(biāo)準(zhǔn)：干脆計件工資支配泰勒差別計件工資支配梅里克多重計件工資支配（2）以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時為績效標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)小時工資哈爾西50—50方法羅恩支配甘特支配17計件工資產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（由時間研究確定）：50單位/小時工資最低保底額：20元/小時激勵工資率（超過50單位后的單位產(chǎn)量工資）：2元/單位產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：支付獎金量支付單位時間工資總量50單位或低于50單位/小時0元/小時20元/小時（只獲得保低工資，沒有獎金）60單位/小時（60－50）×2=20元/小時20+20=40元/小時70單位/小時（70－50）×2=40元/小時20+40=60元/小時干脆計件工資支配示例18計件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單位/小時單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元/小時工資率層次標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量單位產(chǎn)量的泰羅計件工資率泰羅計件工資單位產(chǎn)量的梅里克計件工資率梅里克計件工資7單位/小時0．50元/單位第一層3．50元/單位0．50元/單位第一層3．50元/單位8單位/小時0．50元/單位4．00元/單位0．50元/單位4．00元/單位9單位/小時0．50元/單位4．50元/單位0．60元/單位第二層5．40元/單位10單位/小時0．50元/單位5．00元/單位0．60元/單位6．00元/單位11單位/小時0．70元/單位第二層7．70元/單位0．70元/單位第三層7．70元/單位12單位/小時及以上等同于11單位/小時標(biāo)準(zhǔn)泰勒差別計件工資與梅里克多重計件工資支配示例19優(yōu)點缺點1、在提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增加工人工資方面有實際的作用1、可能會在追求產(chǎn)出最大化的員工和關(guān)注日漸下滑的產(chǎn)品質(zhì)量的管理人員之間出現(xiàn)更大的沖突2、同根據(jù)工時付酬相比，要求工人維持一個合理的產(chǎn)量水平只需要較少的直接監(jiān)督2、引進新技術(shù)的嘗試可能會受到部分員工的抵制，因為他們很在以新技術(shù)對產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的影響3、在大多數(shù)情況下，如果組織與工作的測度標(biāo)準(zhǔn)能隨之提高，依據(jù)產(chǎn)出付酬的制度，同依據(jù)工時付酬的制度相比，能更加精確的估算人工成本。這將有助于成本與預(yù)算的控制3、對于提高產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的憂慮會削弱工人提出生產(chǎn)方法革新建議的積極性4、有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)很差的抱怨不斷增加，這會妨礙員工為獲得更多的獎勵而不斷努力5、由于有經(jīng)驗的工人在在職培訓(xùn)方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢生產(chǎn)性員工個人激勵支配的優(yōu)、缺點202、高層經(jīng)理人員的嘉獎酬勞⑴、對高層經(jīng)理人員的一次性績效獎金非固定嘉獎（discretionarybonuses）：是董事會通過考核公司利潤、公司財務(wù)狀況、業(yè)務(wù)狀況和將來前景，假如幾方面表現(xiàn)都比較好那么就可以給高層經(jīng)理發(fā)放非固定的獎金；活動績效獎金（performance-contingentbonuses）：以具體、實際的績效目標(biāo)為導(dǎo)向，這時往往接受是全面的、系統(tǒng)性的績效評價體系對經(jīng)理人員進行績效評價；預(yù)定支配獎金（predeterminedallocationbonus）：這種方式下獎金的總額度是依據(jù)一個固定的公式事先預(yù)定好的，公式中的主要考慮因素一般是公司利潤；目標(biāo)支配獎金（targetplanbonus）：獎金與經(jīng)理人員的績效目標(biāo)干脆、緊密的聯(lián)系，績效增加，獎金額度隨之增加；績效假如低于可接受的最低標(biāo)準(zhǔn)，則沒有獎金。21⑵、對高層經(jīng)理人員的短期激勵⑶、對高層經(jīng)理人員的長期激勵主要形式：年度分紅22長期激勵方案概述對員工的稅收影響對公司的稅收影響會計現(xiàn)金流非法定股票期權(quán)（nonqualifiedstockoptions/NQSOs）可以在一定期限內(nèi)以事先確定的行權(quán)價格購買股票期權(quán)行使期權(quán)時按個人收入納稅；出售股票的損益則繳納資本利得稅（capitalgainsrates）獲得與員工從行使股票期權(quán)所獲得收益相等的抵免稅額以公平市場價格發(fā)行的期權(quán)不影響公司損益，除非公司為了確認(rèn)費用的目的而采用第123號規(guī)定2從員工行使期權(quán)中獲得的現(xiàn)金及由于抵稅所得到的收益作為現(xiàn)金凈流入激勵性股票期權(quán)（incentivestockoptions/ISOs）符合美國稅法某些條款要求的股票期權(quán)行使期權(quán)是無需納稅；出售因行使期權(quán)所獲得的股份需繳納資本利得稅無抵免稅額同上除了沒有獲得抵免稅額外，其他同NQSOs附加期權(quán)（reloadoptions）以股份來行使期權(quán)時，獲得與此股份數(shù)量相等的附加期權(quán)同上同上若公司以公平市場價授予附加期權(quán)且員工提交的是“到期股份”時，會計入公司費用員工行使期權(quán)時無現(xiàn)金流出

薪酬委員會手冊：對經(jīng)理人員的長期激勵方案23股票增值權(quán)（SARs）員工無需購買公司各票即可獲得自公司股票授予之日后的股票增值，以現(xiàn)金或股票支付一旦行使，增值部分繳納個人所得稅獲得相應(yīng)的抵免稅額可變會計記賬法（即每個季度按股票增值額調(diào)整會計費用）當(dāng)公司向員工支付現(xiàn)金時，會造成現(xiàn)金流出限制性股票（restrictedstock）直接的股票獎勵，通常在員工完成了規(guī)定的服務(wù)期限后，授予股票限制取消后視作個人所得收入獲得相應(yīng)的抵免將授予當(dāng)天的股票市場價值在限制期內(nèi)攤銷無現(xiàn)金流出業(yè)績單位/股票（performanceunits/shares）根據(jù)考核期內(nèi)業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)情況向員工支付現(xiàn)金或股份若員工得到該項薪酬，則按個人所得收入納稅若公司是在年終之后的2個半月內(nèi)支付該項薪酬，則要累加相應(yīng)的免稅額可變會計記賬法若支付現(xiàn)金，造成現(xiàn)金流出；若支付股票，則無現(xiàn)金流出虛擬股票（phantomstock）這種薪酬是業(yè)績單位，而不是真正的股票，其價值取決于公司股票價值的升值，并按預(yù)定的時間支付與業(yè)績股票相似獲得相應(yīng)抵免稅額若以現(xiàn)金支付、則同SARs；若以股票支付，則同限制性股票若以現(xiàn)金支付則有現(xiàn)金流出（續(xù)上表）243、技術(shù)研發(fā)人員的嘉獎酬勞成熟曲線（1）薪酬水平工作年限（或獲得學(xué)位之后的年限）績效表現(xiàn)最差者（最低的10%）績效表現(xiàn)中等者（位于50%的位置）績效表現(xiàn)最優(yōu)者（位于90%的位置）5~7年15~20年5~7年25知識技術(shù)第一次更新二次更新三次更新技術(shù)認(rèn)證級別及績效表現(xiàn)不斷提高；報酬支付相應(yīng)遞增知識更新越來越快的發(fā)展現(xiàn)實，要求技術(shù)人員的持續(xù)學(xué)習(xí)和不斷提升，使成熟曲線呈階梯狀工作年限技術(shù)認(rèn)證與薪酬水平成熟曲線（2）26IBM公司的“雙通道”職業(yè)生涯模式：高級管理人員職能部門管理者高級發(fā)展級項目管理人IBM專家高級技術(shù)專員高級技術(shù)詢問員工管理晉升階梯技術(shù)晉升階梯高級助手助手工程師、項目人員、科技人員274、銷售人員的考核與獎酬（1）構(gòu)建銷售體系，關(guān)注銷售人員的績效管理與激勵角色、組織與人員績效管理與激勵銷售運作與支持跨職能協(xié)作與客戶支持溝通行政支持培訓(xùn)訓(xùn)練安排與過程監(jiān)控賬務(wù)規(guī)劃與管理信息和資料角色界定/明確任務(wù)結(jié)合組織結(jié)構(gòu)（直接或間接）人員設(shè)置資源配置程序設(shè)計與標(biāo)準(zhǔn)選擇與相關(guān)部門、崗位之間的協(xié)作（市場、運行與后勤）新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)客戶服務(wù)：簽單手續(xù)、訂單跟蹤、售后服務(wù)、結(jié)賬服務(wù)配額設(shè)置/銷售區(qū)域規(guī)劃績效考核與反饋現(xiàn)金報酬計劃（例行的基礎(chǔ)報酬、混合的可變報酬、基于目標(biāo)或潛能的報酬、相關(guān)的管理性激勵）非現(xiàn)金的認(rèn)可計劃28（2）銷售人員的績效考核這些指標(biāo)是否基于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略而生？這些指標(biāo)涉及的因素是銷售人員可控或者可以影響的嗎？這些指標(biāo)是可視察和可測度的嗎？假如不是，我們能否進一步開發(fā)出方法使之可測度，須要多長時間和成本？或者我們能選擇其它的指標(biāo)代替嗎？基本原則：29基本關(guān)注點主要的績效指標(biāo)類優(yōu)點缺點銷售量（SalesVolume）簡單易懂消除價格變動對銷售業(yè)績的潛在影響適用于與傭金計劃掛鉤不能直接體現(xiàn)（財務(wù)性）經(jīng)營結(jié)果易受產(chǎn)品差異的影響銷售收入（Revenues）直接體現(xiàn)（財務(wù)性）經(jīng)營結(jié)果不受產(chǎn)品差異的影響會受不可預(yù)知的價格變動的影響沒有體現(xiàn)出利潤或成本因素市場份額（MarketShare）密切聯(lián)系市場狀況，提供了外部參照更適合于高增長期或者萎縮期的市場有效獲得準(zhǔn)確市場資料的難度受產(chǎn)品差異的影響不易落實到個人在市場細(xì)分和有大量競爭者的情況下不太適用利潤（Profits）直接掛鉤于整體利潤與戰(zhàn)略的聯(lián)系性更強可從多個角度（利潤、成本、產(chǎn)品組合等）選擇具體指標(biāo)銷售人員對影響利潤因素的控制性較難把握不易落實到銷售角色個人30指標(biāo)體系

產(chǎn)出性指標(biāo)投入性指標(biāo)（投入/產(chǎn)出）組合比率指標(biāo)技能指標(biāo)31與訂單相關(guān)與客戶相關(guān)與財務(wù)業(yè)績相關(guān)與市場相關(guān)訂單數(shù)量訂單總額訂單平均規(guī)模（平均額度）（***額度以上的）大訂單數(shù)量取消的訂單數(shù)量，等等（相應(yīng)地可以采用比例的形式）現(xiàn)有客戶數(shù)量新客戶數(shù)量流失的客戶數(shù)量重復(fù)購買的客戶數(shù)量逾期欠款的客戶數(shù)量預(yù)期潛在的客戶數(shù)量客戶滿意度客戶有意義的建議反饋數(shù)量，等等（以上量化的指標(biāo)相應(yīng)地可采用比例的形式）銷售收入銷售收入增長/縮減額銷售收入（同期）增長/縮減率回款額/率，等等（收入指標(biāo)可以根據(jù)銷售區(qū)域、產(chǎn)品類別和考核周期等做出劃分）市場占有率市場份額（同期）增長/縮減率，等等（市場指標(biāo)可以根據(jù)市場類型、產(chǎn)品類別和考核周期等做出劃分）產(chǎn)出性指標(biāo)32費用時間行為總成本費用明細(xì)費用（按銷售區(qū)域、產(chǎn)品類別劃分的銷售費用；銷售人員的人工成本，如工資、補貼、差旅費、通訊費、伙食費等）費用增減額/率，等等工作天數(shù)差旅時間走訪時間臨近訂單相隔期回款期，等等銷售訪問客戶服務(wù)訪問客戶/分銷商/經(jīng)銷商次數(shù)計劃內(nèi)訪問次數(shù)計劃外訪問次數(shù)推銷信數(shù)量推銷電話數(shù)量提出正式銷售建議的數(shù)目，等等舉辦廣告展示會數(shù)目與分銷商/經(jīng)銷商會晤次數(shù)為客戶/分銷商/經(jīng)銷商進行培訓(xùn)次數(shù)，等等投入性指標(biāo)33費用客戶&服務(wù)行為純利、毛利平均費用利潤率（利潤費用比）銷售費用比（費用/銷售額）銷售費用增額比（收入增加額/費用增加額），等等（可以按區(qū)域、產(chǎn)品和周期等做出明細(xì)劃分）客戶滲透率（購貨客戶數(shù)/所有潛在客戶數(shù)）新客戶轉(zhuǎn)化率（新客戶數(shù)/總客戶數(shù)）客戶流失率（未購貨的老客戶/客戶總數(shù)）客戶平均銷售額（銷售收入/總客戶數(shù)）訂單平均規(guī)模（銷售收入/訂單總數(shù)）訂單取消率（被取消的訂單數(shù)/訂單總數(shù)），等等每天訪問次數(shù)（訪問次數(shù)/工作日）客戶平均訪問次數(shù)（訪問次數(shù)/客戶總數(shù)）訪問率（訂單總數(shù)/訪問次數(shù)），等等組合比率指標(biāo)34（3）銷售人員薪酬的一般構(gòu)成及其組合支配純基薪支配（salary-onlyplans）純傭金支配(commission-onlyplans)基薪+傭金支配(salarypluscommission)基薪+獎金支配(salaryplusbonusplans)混合支配（基薪+獎金+傭金/combinationplans）35純基薪計劃純傭金計劃基薪+傭金計劃基薪+獎金計劃混合計劃純基薪計劃純傭金計劃基薪+傭金計劃基薪+獎金計劃混合計劃風(fēng)險性（激勵性）high支付成本high靈活性high各種支配在“支付成本、風(fēng)險性、靈敏性”36可變部分（傭金和獎金）占總酬勞的比率問題業(yè)績結(jié)果（performanceresults）可變報酬支付（variablepay）恒定性比率（constantrate）業(yè)績結(jié)果（performanceresults）可變報酬支付（variablepay）遞增比率（acceleratedrate）業(yè)績結(jié)果（performanceresults）可變報酬支付（variablepay）遞減比率（deceleratedrate）業(yè)績結(jié)果（performanceresults）可變報酬支付（variablepay）混合性比率（combinationrate）37可變報酬基本薪酬強調(diào)收入的保障性銷售人員對銷售業(yè)務(wù)的可控程度/工作主導(dǎo)新市場的進入壁壘/銷售人員的技能要求支付周期適用的產(chǎn)業(yè)環(huán)境75%25%幾乎不強調(diào)很高很低按周初創(chuàng)期的公司；直銷（door-to-doorsales）；高激勵定位；傭金導(dǎo)向較強；較少的管理控制50%50%一般高由低到中按月銷售人員從事一般性的銷售工作；中等的管理控制；服務(wù)性的銷售（如保險公司等）25%75%比較重視一般由中到高按季度成熟的公司；銷售人員與其他市場因素對業(yè)績的影響相當(dāng)；較高的管理控制；工業(yè)產(chǎn)品的銷售（如化學(xué)品、工具等）10%90%非常重視低不一定（通常較低）按年度銷售人員對業(yè)績結(jié)果的控制很有限；銷售新人；嚴(yán)格的管理控制；能力支付為導(dǎo)向；銷售過程基于銷售團隊38（4）針對不同類型銷售人員的獎酬支付銷售策略矩陣現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品客戶經(jīng)理新客戶現(xiàn)有客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品業(yè)務(wù)/市場經(jīng)理新客戶現(xiàn)有客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品產(chǎn)品/技術(shù)專家新客戶現(xiàn)有客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品渠道或部門經(jīng)理新客戶現(xiàn)有客戶39團隊激勵支配（groupincentiveplans）特征應(yīng)用個人激勵計劃應(yīng)用團隊激勵計劃績效指標(biāo)存在易于監(jiān)控的個人績效指標(biāo)，工作的完成與他人的績效關(guān)系不是很大產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，個人對集體績效的貢獻較難衡量；指標(biāo)一般具有較廣的涵蓋性（平衡計分卡是一種可用于群體績效評價的典型的指標(biāo)體系方式）績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)比較穩(wěn)定、明確個人績效標(biāo)準(zhǔn)會隨群體目標(biāo)的變化而變化激勵導(dǎo)向關(guān)注激發(fā)出個人的專長和個人的突出效率，同時保持公平關(guān)注群體目標(biāo)和績效，個人貢獻指向群體成果，可能會避免平均化互動程度基本要求大都事前確定個人的績效目標(biāo)和群體目標(biāo)充分進行溝通、融合或調(diào)整個人與群體激勵支配的應(yīng)用特性比較40團隊激勵支配的種類大致有這樣幾種：斯坎倫計劃（Scanlonplan）拉克計劃（Ruckerplan）提高分享計劃（Improshare/inprovedproductivitythroughsharing）班組或小團隊嘉獎支配收益共享支配利潤共享支配風(fēng)險收益支配41獎金在組員間進行支配時一般有如下三種支配方式：組員平均支配組員依據(jù)其對班組績效的貢獻大小得到不同的獎金依據(jù)每個組員的基本工資占班組全部成員基本工資總數(shù)的比例確定其獎金比例班組或小團隊嘉獎支配（Team-basedincentives）42通過計算斯坎倫比率作為獎金支付的基準(zhǔn)斯坎倫比率=勞動力成本產(chǎn)品銷售價值斯坎倫支配的例子：2002年某團隊的斯坎倫比率基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫率）SVOP=10000（其中7000是銷售收入，3000時存貨價值）勞動力成本（總工資額）=4000斯坎倫比率=4000/10000=40%2003年斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=950按基準(zhǔn)斯坎倫率計算的計劃勞動力成本（計劃工資額）=950×40%=380本年度實際勞動力成本（實際發(fā)放工資額）=330節(jié)省成本=380－330=50（這50單位的節(jié)余就做為獎金發(fā)放給團隊員工）本年度的斯坎倫率=330/950=35%（較之于去年降低了）斯坎倫支配43以拉克比率作為獎金發(fā)放的基準(zhǔn)增加值拉克比率=計劃參與人的雇傭總成本（薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬）增加值=凈銷售額－原料成本、購買供給和服務(wù)的成本拉克支配442002年某公司的拉克比率計算凈銷售額=7500購買原材料成本=3200購買各種供給的成本=250購買服務(wù)的成本=225增加值=7500－（3200+250+225）=3825雇傭成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值=670；雇傭成本=625拉克比率=670/625=1.07以上年度拉克比率(1.59)為基準(zhǔn)的增加值標(biāo)準(zhǔn)=625×1.59=994顯然：本年度增加值670﹤上年度的增加值基準(zhǔn)要求994，說明本年度的績效比上年度下降了，沒有增加值余額，從而員工得不到收益的分享。拉克支配的例子45利潤共享支配(profitsharingplan)固定比例法：就是以稅前的或者稅后的利潤為