與HR共舞-非人力資源的人力資源管理課件

與HR共舞——非人力資源經(jīng)理的人力資源管理與HR共舞——非人力資源經(jīng)理的人力資源管理林克，男，已婚已育；喜歡羽毛球、游泳；北大經(jīng)濟學和心理學雙學位；在萬科工作五年；曾經(jīng)做過人力資源和營銷；和王石一起爬過三次山；加入中糧3個月，負責培訓。自我介紹林克，男，已婚已育；自我介紹姓名，部門；愛好與特長；自畫像及介紹；對HR的期望。自我介紹姓名，部門；自我介紹茫盲忙茫盲忙人才浪費對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預期不明確缺乏激勵人上進的組織氣氛不公平感增強人員不能合理流動敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干！水道曲折，操舟者迷，立岸者清！人才浪費對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預期不明確缺乏激勵人1、清晰了解人力資源的主要工作。2、明確業(yè)務部門需要做的HR工作。3、熟練運用常用的HR管理工具。課程目標1、清晰了解人力資源的主要工作。課程目標課程大綱模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—職責定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五課程大綱模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—職責定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五

人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource

人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！

人力資源部原來叫？消防栓真知灼見所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂宋易畲蟮某删褪前l(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。人對了，事就對了！——（美）通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森真知灼見所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管1.人力資源的定位演變傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）事務管理人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用，共享服務的基礎為其他部門服務事務處理知識管理知識遞送知識管理與戰(zhàn)略管理人力資源管理1990198019602000過去幾十年，人力資源從事務處理，逐漸向績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略伙伴邁進。1.人力資源的定位演變傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）事務管理1.人力資源的定位演變HR的使命：通過人幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標!戰(zhàn)略伙伴掌握業(yè)務業(yè)務敏銳客戶導向外部導向員工諫言者建立人際關(guān)系個人信譽建立信任保持價值方法論專家人力資源績效評估、獎懲系統(tǒng)組織設計變革推動變革創(chuàng)新人際影響能力問題解決能力1.人力資源的定位演變HR的使命：通過人幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目2.人力資源的主要工作HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)離職吸引/選擇績效考核/獎懲管理崗位分配/崗位部署培訓/發(fā)展知識共享如何發(fā)揮員工的最大潛能，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化？如何發(fā)掘人才，培養(yǎng)下一代領導管理層？如何確保適當?shù)膯T工分配在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?？如何雇傭到合適的員工？如何規(guī)劃更有效的方案，防止關(guān)鍵員工的流失？現(xiàn)代人力資源模型的核心是從員工招聘到崗位，直至離職的整個“員工周期”。2.人力資源的主要工作HRServiceDelivery2.人力資源的主要工作人力資源規(guī)劃人力資源的遠景規(guī)劃預算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標和策略薪資架構(gòu)績效考核現(xiàn)有人力管理與發(fā)展培訓發(fā)展薪資管理獎勵與認可確認培訓需求管理培訓課程薪資管理評估培訓結(jié)果預估人力需求培訓計劃績效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理現(xiàn)代人力資源管理模塊的所包含的具體內(nèi)容有很多，這些是不是都全部由人力資源部做？？？職位管理2.人力資源的主要工作人力資源規(guī)劃人力資源的遠景規(guī)劃預算評人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務管理共享業(yè)務結(jié)果和管理員工的職責每一位經(jīng)理首先都應該是人力資源經(jīng)理3.業(yè)務部門要與HR共舞人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務管理共享業(yè)務結(jié)果每3.業(yè)務部門要與HR共舞人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化人士、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者；人力資源管理人員的專業(yè)化。直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的決策者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理，心理契約、學習型人才、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作。3.業(yè)務部門要與HR共舞人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)課程大綱模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—職責定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務部門的分工開展招聘活動，不斷擴大應聘人員資源池。進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管。甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作。甄選技術(shù)的開發(fā)。說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)。面試應聘人員并作出錄用決策。招聘與錄用對所討論的工作的職責范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)。協(xié)助工作分析調(diào)查。工作分析的組織協(xié)調(diào)。根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明。人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃。制定企業(yè)人力資源總體計劃。了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃。人力資源規(guī)劃1.HR與業(yè)務部門的分工開展招聘活動，不斷擴大應聘人員資源池2.判斷是否需要招聘招聘是一個解決方案，而不是需求，需求是太多工作無人做，可能有其他解決方案：如工作優(yōu)化設計、加班、借調(diào)、外包等。2.判斷是否需要招聘招聘是一個解決方案，而不是需求，需求是太3.招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊。常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利。嚴格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓費用較低的員工，以控制人工成本。相互為單純利益交換關(guān)系。投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才。注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關(guān)系。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任。企業(yè)對員工是投資。3.招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊4.招聘流程各部門申請人員增補人員增補申請表人力資源部審查編制各部門編制記錄人力資源部負責人確定招聘任務人力資源部確定招聘渠道職位申請人填寫職位申請表及提供有關(guān)證件職位申請表身份證復印件學歷證明復印件其它相關(guān)證明材料應聘人員背景調(diào)查面試甄選及確定人力資源部用人部門MBTI測試性格分類測試學習能力測試其它相關(guān)測試通知聘用合格人員人力資源部聘用通知書通知行政及有管部門人力資源部執(zhí)行單位(人員)流程數(shù)據(jù)執(zhí)行原則各部門人員定編名額招聘管理制度根據(jù)招聘費用、招聘職位和上崗時間要求等招聘管理制度用人單位提出需求用人單位參與甄選4.招聘流程各部門申請人員增補人員增補申請表人力資源部審查編5.招聘渠道你能想到哪些招聘渠道？報紙招聘日網(wǎng)上招聘獵頭校園招聘朋友推薦公司內(nèi)部招聘職業(yè)介紹所其它5.招聘渠道你能想到哪些招聘渠道？報紙朋友推薦6.面試技巧甄選人才有哪些方式方法？

面試

心理測試

模擬工作測試

評估中心Assessmentcentre

證明人筆跡學分析學等等

簡歷

筆試6.面試技巧甄選人才有哪些方式方法？面試心理測試6.面試技巧面試一些常見的“錯誤”有哪些？

“光環(huán)”效應首因效應、近因效應忽視動機匹配度以偏蓋全鏡像效應家庭背景、嗜好和興趣6.面試技巧面試一些常見的“錯誤”有哪些？6.面試技巧評估時的重要考慮因素---動機匹配度（MotivationalFit）?。?！他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導向，忠誠度，長期派外6.面試技巧評估時的重要考慮因素他要的是什么？我能給嗎？6.面試技巧

歡迎求職者友好的微笑，表示熱情介紹自已及同事隨意交談令求職者放松簡單解釋面試程序介紹公司及職位責任6.面試技巧歡迎求職者友好的微笑，表示熱情6.面試技巧了解學歷及受雇記錄注意在不同學校學習是否有空白的時間，應詢問求職者原因。注意求職者受雇不同公司間的空白時間。詢問其以前/現(xiàn)任上司的聯(lián)系方式。澄清所擔任的職位——工作性質(zhì)和職位名稱在不同公司有不同的意思。詢問求職者對自已轉(zhuǎn)換工作的看法及離職原因。6.面試技巧了解學歷及受雇記錄注意在不同學校學習是否有空白的6.面試技巧面試時，你最經(jīng)常問的三個問題是什么？6.面試技巧面試時，你最經(jīng)常問的三個問題是什么？6.面試技巧

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)

博士在美國國務院嘗試應用,對外交官人選進行有效的識別和挑選，因為傳統(tǒng)的智商檢驗無法預測個人在某個工作崗位是否能有出色工作業(yè)績。麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標志著勝任素質(zhì)運動的開端。勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應用。6.面試技巧

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)會做，能做很重要，所以做行技能價值觀6.面試技巧當人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，人們就容易成功。知識技能價值觀自我定位需求人格特質(zhì)工作要求6.面試技巧當人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時6.面試技巧STAR行為事件訪談法任務/目標Task/Target行動Action情景Situation結(jié)果Result6.面試技巧STAR行為事件訪談法任務/目標Task/Ta6.面試技巧1、我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了，公司也沒有增加什么開支。A完整的行為事例B 假行為事例C 欠缺情景D 欠缺任務E 欠缺行為F 欠缺結(jié)果4、上個月，公司財務部有8名員工集體寫信要求財務經(jīng)理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。通過努力，最后這件事圓滿解決了。經(jīng)理改正了缺點，財務部的工作又正常了。2、每年年尾，總經(jīng)理會安排我去做工資調(diào)整，我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我自己認為做得不錯。3、我認為我在公司工作都能盡心盡職。我從來沒有對人發(fā)過火，也從來不等上司發(fā)號施令，什么事都能積極主動去做。我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對公司和我本人都有益處。6.面試技巧1、我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了6.面試技巧可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%如何判斷候選人答案的真實性？音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度眼神身體語言手勢面部表情溝通課上都會提起這樣的比例：6.面試技巧可視性的,外表的：55%語調(diào)38%語言（即內(nèi)容6.面試技巧兩人一組，練習使用STAR行為事件訪談法。

要求：

1、每個人想一件自己做得非常好的事情，另一個人通過詢問，獲知此事的背景、目標、行動和結(jié)果四個方面。

2、過程中，通過語音語調(diào)以及身體語言，判斷對方是否有虛構(gòu)成分。

3、兩組練習都完成后，詢問方需要重述對方的STAR內(nèi)容。6.面試技巧兩人一組，練習使用STAR行為事件訪談法。

要課程大綱模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—職責定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務部門的分工準備培訓材料和定向文件。根據(jù)公司既定的未來需要，就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議。培訓與規(guī)劃相關(guān)制度體系的建設并監(jiān)督實施。講師隊伍建設。根據(jù)公司及工作要求指導員工，安排培訓。為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員。進行領導和授權(quán)，建立高效的工作團隊。對下屬的進步給予評價，并就其職業(yè)發(fā)展提出建議。培訓與發(fā)展人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能1.HR與業(yè)務部門的分工準備培訓材料和定向文件。根據(jù)公司及工2.培訓體系的建立優(yōu)才之TPP⑧優(yōu)才系列：共性課程（參加更高梯隊的課程）+個性發(fā)展（4+3+2+1）①新動力、②新職員==》③職員層、④專業(yè)提升⑤經(jīng)理層：經(jīng)理、副經(jīng)理、核心公司主管等⑥管理層：副總、總助、總監(jiān)等⑦一線公司總經(jīng)理優(yōu)才之MPP優(yōu)才之LPP總部/領導力發(fā)展中心總部/萬科MBA總部/新經(jīng)理培訓總部/①④一線/②③涵蓋人群廣：從新員工到總經(jīng)理，培訓涵蓋所有人群，而且模塊化運作；培訓體系化：不是為培訓而培訓，而是為人才梯隊建設服務，形成培訓系列，員工對各自階段需要的培訓心中有數(shù)。2.培訓體系的建立優(yōu)才之TPP⑧優(yōu)才系列：①新動力、②新職員3.培訓體系的運作模式企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務、素質(zhì)模型及勝任力模型、績效考核結(jié)果、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、測評結(jié)果培訓管理制度：課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計劃管理、經(jīng)費管理等。課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等運營層面資源層面制度層面培訓需求分析培訓體系制定培訓計劃培訓資源確定培訓組織實施培訓效果評估領導力培訓：外部資源為主，逐漸內(nèi)化；業(yè)務培訓、職員層培訓及新員工培訓：內(nèi)部資源為主，輔以外部資源。注重考試、總結(jié)。講師激勵：晉升加分、培訓費、明星講師、旅游、課酬費等。3.培訓體系的運作模式企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務、素質(zhì)模型及勝任力模型、4.培訓效果評估根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓練的評估通常分為四個層次：反應（Reaction）：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。學習（Learning）：針對學員完成課程后，所保留的學習成效進行評估。行為（Behavior）：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。結(jié)果（Result）：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。4.培訓效果評估根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Ki5.培訓的好處骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低?？蛻魸M意度。客戶的滿意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來。

5.培訓的好處骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要6.員工職業(yè)生涯規(guī)劃A：通道內(nèi)晉升B：通道轉(zhuǎn)換C：向核心崗位水平移動ABC

讓員工與企業(yè)一起成長導入期成長期貢獻期企業(yè)人專業(yè)人事業(yè)人旗幟加油站舞臺6.員工職業(yè)生涯規(guī)劃ABC讓員工與企業(yè)一起成長導入期課程大綱模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—職責定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務部門的分工開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展績效結(jié)果的運用設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效管理人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能1.HR與業(yè)務部門的分工開發(fā)績效考核系統(tǒng)設定績效目標人力資源2.績效管理的意義案例：兩熊賽蜜，績效大不同！這是為什么？黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。棕熊想黑熊想2.績效管理的意義案例：兩熊賽蜜，績效大不同！這是為什么？蜜2.績效管理的意義不知道終點的悲哀考核意義不在于獎懲本身，而是通過獎懲將員工個人行為引導到企業(yè)行為的大方向上。戰(zhàn)略發(fā)展愿景企業(yè)經(jīng)營方向個人努力方向調(diào)整方向考核績效管理的意義不在于獎懲本身，而是方向的引導以及企業(yè)核心價值觀和員工行為方式塑造與規(guī)范的過程。2.績效管理的意義不知道終點的悲哀考核意義不在于獎懲本身，而2.績效管理的意義做+好=做+不好=不做+好=不做+不好=做+沒反應=不做+沒反應=行為+反饋=結(jié)果繼續(xù)做只好不做繼續(xù)不做只好做消解dissolve消解2.績效管理的意義做+好=行為+反饋=結(jié)果繼續(xù)做3.績效管理的流程資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自

上

而

下

層

層

落

實做正確的事正確地做事3.績效管理的流程資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的3.績效管理的流程ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略3.績效管理的流程ManagementByObjecti3.績效管理的流程設立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理考核薪酬職務晉升工作調(diào)配培訓職稱晉升3.績效管理的流程設立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效4.目標設定的SMART原則SMART原則S:具體的M:可度量的T:有時限的R:現(xiàn)實的A:可實現(xiàn)的4.目標設定的SMART原則SMARTS:具體的M:T:有時4.目標設定的SMART原則Specific特定的/具體的，不能籠統(tǒng)Measurable可衡量的——指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，——驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的Agreed雙方同意的/Attainable可達到的——指雙方溝通獲得一致意見Realistic現(xiàn)實的/Relevant與其它目標有關(guān)聯(lián)——付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免過高或過低的目標Time-based有時間限制的，完成績效指標的期限4.目標設定的SMART原則Specific特定的/4.目標設定的SMART原則中層經(jīng)理設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達第一步4.目標設定的SMART原則中層經(jīng)理設立目標的7個步驟確定目5.針對不同的員工，管理重點不同高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力低能力高能力高意愿低意愿活力曲線績效面談EQ處理情緒輔導教練授權(quán)5.針對不同的員工，管理重點不同高意愿高意愿低意愿低意愿低能6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)案例：發(fā)生了什么事情？張經(jīng)理正走進大廳，看見一個下屬小趙迎面而來。兩人碰面時，小趙打招呼道：“張經(jīng)理，早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看……”當小趙繼續(xù)往下說時，張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與其他所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意：（1）自己知道自己應該參與解決問題。（2）自己知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙，讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托≮w各自走開了。

6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)案例：發(fā)生了什么事情？猴子從下屬背上，跳到經(jīng)理背上，上下級關(guān)系易位；下屬監(jiān)督、提醒經(jīng)理的工作進程；經(jīng)理管4個下屬，每個下屬每天3只猴子，一周60只猴子；經(jīng)理上躥下跳了；工作拖延，經(jīng)理加班加點也完不成；下屬內(nèi)心焦慮、抱怨而無事可做，打高爾夫。6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)猴子從下屬背上，跳到經(jīng)理背上，上下級關(guān)系易位；6.高意愿高能為何授權(quán)？授權(quán)有哪些好處？對部屬而言代表信賴；提供部屬好的學習機會；自主與創(chuàng)造的發(fā)揮；主管可集中精力做更重要的事；可擴大管理的幅度。6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)為何授權(quán)？授權(quán)有哪些好處？對部屬而言代表信賴；6.高意愿高既然授權(quán)有這么多好處，那為什么很多人不授權(quán)？授權(quán)的障礙有哪些？擔心部屬做不好自己做比較快擔心無法掌握工作進度擔心自己扮演的角色降低擔心部屬做得比自己好不愿放棄權(quán)力6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)既然授權(quán)有這么多好處，那為什么很多人不授權(quán)？授權(quán)的障礙有哪些善于授權(quán)者的心態(tài)父母型----我行，你不行主觀的，指令性，權(quán)威性，溝通者與被溝通者之間是被動的成人型-----我行，你也行（高情商）客觀的，理性的，平等的，雙向的，主動性兒童型-----我不行，你行弱勢的，服從的、被動的，觀點不敢發(fā)表6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)善于授權(quán)者的心態(tài)父母型----我行，你不行6.高意愿高能力員1）何謂授權(quán)？授權(quán)是指明方向，讓別人去做，自己承擔最終的責任。2）授權(quán)給誰？對所有人，尤其是高能力、高意愿的員工。3）授權(quán)哪些事情？請列出你可以授權(quán)的事情。領導、獎勵、溝通策略、控制、結(jié)果關(guān)鍵客戶6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)1）何謂授權(quán)？授權(quán)是指明方向，讓別人去做，自己承擔最終的責任4）如何授權(quán)？授權(quán)流程圖授權(quán)后根據(jù)工作職責確定可授權(quán)內(nèi)容選擇授權(quán)對象明確授權(quán)形式解釋授權(quán)內(nèi)容明確授權(quán)目標制定行動計劃排定支持措施追蹤工作進度支持被授權(quán)者工作評價工作結(jié)果，提出改進措施。根據(jù)工作結(jié)果獎懲授權(quán)中授權(quán)前6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)明確獎懲標準4）如何授權(quán)？授權(quán)流程圖授權(quán)后根據(jù)工作職責選擇授權(quán)對象明確授7.高意愿低能力的員工：輔導&教練上級有輔導下屬的責任：下屬的錯誤，都是上司的責任；只有不會教的上司，沒有學不會的下屬；兵熊熊一個，將熊熊一窩！7.高意愿低能力的員工：輔導&教練上級有輔導下屬的責任：下屬需要輔導的信號：開始一項新的工作正在艱難地完成一件任務

感到挫折或迷盲猶豫不決或一籌莫展對自己的能力沒有把握7.高意愿低能力的員工：輔導&教練怎么辦？HOLD不住啊~~下屬需要輔導的信號：7.高意愿低能力的員工：輔導&教練怎么辦OJT（OnJobTraining）輔導四步驟（一）第一階段：

策劃準備和示范

（我說我做）1、創(chuàng)造融洽的氛圍，讓學員保持輕松2、使學員處于正確的位置3、說明目的，進行作業(yè)分解并示范4、確認學員對作業(yè)的理解程度第二階段：操作練習及說明

（我說你做）1、邊講邊做，逐個演示2、抓住要點，反復強調(diào)3、親身示范，不厭其煩4、考慮學員的理解能力7.高意愿低能力的員工：輔導&教練OJT（OnJobTraining）輔導四步驟（一）第一OJT（OnJobTraining）輔導四步驟（二）第三階段：

讓學員實際操作

（你說你做）1、學員獨自演示——糾正錯誤2、學員邊講邊做——發(fā)現(xiàn)問題3、學員重申要點——確認掌握4、學員做的好時——及時表揚第四階段：指導后認真觀察

（檢查確認）1、讓學員多練習實際操作2、有不懂的地方隨時提問3、頻繁檢查，經(jīng)常確認4、逐漸減少指導7.高意愿低能力的員工：輔導&教練OJT（OnJobTraining）輔導四步驟（二）第三

公開

盲點

隱私

潛能約哈利窗

JoHariWindow我知道我不知道他人知道他人不知道關(guān)于我7.高意愿低能力的員工：輔導&教練公開盲點約哈利窗JoHariWindo引導人們愿意做指導人們?nèi)绾巫鼋叹毐举|(zhì)鏡子：找出盲點指南針：指明方向催化劑：本身不參與反應，而能夠加速反應。教練是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能、提升效率的管理技術(shù)，通過獨特的語言模式,有效聆聽、觀察、強有力的發(fā)問等專業(yè)教練技巧，洞察被教練者的心智模式，幫助當事人清晰目標、激發(fā)潛能、發(fā)現(xiàn)可能性，以最佳狀態(tài)去達成目標。

7.高意愿低能力的員工：輔導&教練引導人們愿意做指導人們?nèi)绾巫鼋叹毐举|(zhì)鏡子：找出盲點指南針：指測試：你是教練型上司嗎？序號AB你常常1把問題交給員工自己常把問題攬到自己身上2相信第一位員工都有值得肯定的特質(zhì)極少肯定員工，總是傾向于否定3相信解決問題的方法就隱藏在問題之中認為自己比員工更清楚問題的答案4從不直接給員工答案，而是用提問式的啟發(fā)喜歡給員工提供自己過去類似經(jīng)驗5挖掘員工的潛能否定員工未來的工作能力6讓員工知道為什么要做關(guān)注員工做些什么7允許員工出錯，相信人是從錯誤中成長的不允許員工出錯7.高意愿低能力的員工：輔導&教練測試：你是教練型上司嗎？序號AB你常常1把問題交給員工自己常案例討論：如果你是陳總，你會怎么和副總劉明溝通？

陳總是一家外資化妝品公司的老板，他安排一位副總劉明負責此次全國經(jīng)銷商會議,通常保守估計可以做到600萬,因為另有其他安排,就沒有參加此次會議。

會議結(jié)束后,副總沒精打采地走進他的辦公室,告訴他這次會議只完成了300萬,聽到這個消息,非常吃驚,問道:為什么搞成這樣?“因為此次我們的場地有三家同時開會,分流了顧客….”“因為這次請的專家臨時有變動….”“因為競爭對手低價促銷…..”

最后,陳總打斷了副總的話:你在那里做什么?7.高意愿低能力的員工：輔導&教練案例討論：7.高意愿低能力的員工：輔導&教練二、調(diào)整焦點四、推動與承諾一、接納三、選擇教練四部曲讓對方負責任：教練的唯一責任就是“不負責任”。關(guān)注你要的,而不是不要的：關(guān)注什么,就會得到什么。7.高意愿低能力的員工：輔導&教練二、調(diào)整焦點四、推動與承諾一、接納三、選擇教練四部曲讓語言模式1.能描述一下事情發(fā)生的過程嗎？2.你能回顧一下當時的細節(jié)嗎？3.當時的情況是怎樣的？4.我可以知道更多嗎？心理學原理從心理學角度來說，一個人永遠不可能和一個不接受他的人進行有效的交流。教練第一步：接納要求及注意事項1.慎用“為什么”；2.問題是開放式的問話；3.不帶有任何批評色彩。7.高意愿低能力的員工：輔導&教練語言模式1.能描述一下事情發(fā)生的過程嗎？心理學原理從心理學語言模式1.有哪些辦法可以達到目標呢？2.還有呢？除了以上這些，還有嗎？3.假設還有的話，會是什么呢？4.我朋友也曾經(jīng)遇到過這樣的問題，當時他是這樣處理，我不知道是不是也適合你…..”5.“我在想，如果是這樣…..是不是也會有效果呢？”心理學原理意之所在，能量即來。當把注意力放在一個人的缺點，他的缺點會越來越明顯，當把注意力放在一個人的強項，他的強項就會得到發(fā)揮。教練第二步：調(diào)整焦點，聚焦方法要求及注意事項1.相信當事人擁有解決問題的資源。2.焦點放在未來和方法,而非過去和問題。3.教練者如果是確認自己可以給出解決問題的最好方法，也要在問話的最后給出，并轉(zhuǎn)化成當事人的自己的選擇。7.高意愿低能力的員工：輔導&教練語言模式1.有哪些辦法可以達到目標呢？心理學原理意之所在，語言模式1.你認為剛才探討的方法中，哪些是最有效的呢？2.在你看來，哪個辦法最棒？3.這些方案中,哪一個最可行?心理學原理人只會為他自己選擇的事情負責任！當我們?nèi)ヒ笠粋€人做一件事時，對他來說，那是一件“不得不做”的事，當一個人面對一件“不得不做的事時，基于人自我保護的意識，他一般反應是抵觸，甚至反抗。在管理中如果發(fā)生這樣的情況，只會耗費大量的能量，降低工作效率。教練第三步：選擇要求及注意事項1.讓當事人說出自己的選擇，切忌越俎代庖，迫不及待的替當事人決定。2.讓當事人自己做一個選擇。當一個人做出了選擇，他就會為他的選擇負起責任。7.高意愿低能力的員工：輔導&教練語言模式1.你認為剛才探討的方法中，哪些是最有效的呢？心理語言模式1.你接下來打算怎么做?2.我怎么知道你做到了呢?3.假如做不到怎么辦?4.你什么時候開始第一步?5.就按你說的辦！心理學原理當一個人向另外一個人做出承諾時，他通常會為這個承諾采取行動。教練第四步：推動承諾要求及注意事項1.教練所做的推動并不是給當事人壓力，因為如果由教練施加壓力，往往會引起反彈力，在物理學叫“作用力越大，反作用力就越大”。2.教練所要做的是讓當事人自己給自己施加壓力。最好的方法是通過獨特的語言模式，讓當事人向教練作出承諾。7.高意愿低能力的員工：輔導&教練語言模式1.你接下來打算怎么做?心理學原理當一個人向另外一個8.低意愿高能力的員工：績效面談1）績效面談的目的：一種審問一個猜測的游戲一種對質(zhì)一個終極判決透過意見溝通，消除認知差異，達到提升組織績效的目的。檢討過去，建立績效改善方案：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導。把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：給予認同，肯定激勵。展望未來，建立績效發(fā)展計劃：了解期望，設定目標。8.低意愿高能力的員工：績效面談1）績效面談的目的：一種審2）績效面談的步驟：溝通本次績效面談的程序。直接討論評估表中的內(nèi)容。讓員工敘述自己的工作表現(xiàn)，并自我評估，接著主管提出自己的看法。如果雙方的意見不一致，應通過討論爭取達成協(xié)議。對于實在無法達成一致意見的，可以暫時擱置，事后再做溝通，或請再上一級仲裁。總結(jié)評估結(jié)果。制定績效計劃/改進計劃。制定個人職業(yè)發(fā)展計劃。8.低意愿高能力的員工：績效面談2）績效面談的步驟：8.低意愿高能力的員工：績效面談3）績效面談的原則：建立和維護彼此之間的信任清楚地說明面談的目的鼓勵下屬說話，并認真傾聽避免對立和沖突集中在績效，而不是性格特征集中于未來，而不是過去優(yōu)點和缺點并重該結(jié)束時立即結(jié)束，以積極的方式結(jié)束面談8.低意愿高能力的員工：績效面談3）績效面談的原則：8.低意愿高能力的員工：績效面談吳子仁本位主義強，團隊精神差，脾氣古怪高傲，公司里的同仁都不愿意和他一起工作。吳子仁理解力高，工作效率高，事事想爭第一，工作態(tài)度嚴謹，總是按時完成任務，對風險把控能力強，而且肯接受新觀念。如果我們給吳子仁獎勵的話，一定會引起其他員工的不滿，而導致工作情緒低落。如果不給吳子仁獎賞，如何調(diào)動他的積極性呢？8.低意愿高能力的員工：績效面談案例：我該如何評價？怎么和他進行績效面談？吳子仁本位主義強，團隊精神差，脾氣古怪高傲，公司里的同仁都不步驟一：接受。接受對方以及對方的情緒。EQ型處理他人情緒：步驟二：分享。1）分享對方的感受（身體感覺和情緒）；2）請對方分享事情的細節(jié)。步驟三：肯定+引導。1）肯定對方可以肯定的部分，讓他有認同感；2）引導他找出問題和解決方案。步驟四：策劃+學習。

1）從新來過，你會怎么做？會做哪些事？2）你可以預先做哪些事，未來可以預防這種情況發(fā)生？3）今后，對已經(jīng)發(fā)生的事，你可以做什么事？傳統(tǒng)方式處理他人的情緒：交換，懲罰，冷漠，說教8.低意愿高能力的員工：EQ處理情緒步驟一：接受。接受對方以及對方的情緒。EQ型處理他人情緒：步10.低能力低意愿的員工：活力曲線杰克韋爾奇：“中子彈杰克”1981年，韋爾奇以年僅45歲之齡，接掌GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁員，讓他贏得“中子彈杰克”的封號，形容他就像中子彈一樣，可讓建筑物內(nèi)的人消失卻不損毀建筑物本身?！盎盍η€”:20:70:10“假慈悲”：讓一個人呆在一個它不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲。10.低能力低意愿的員工：活力曲線杰克韋爾奇：“中子彈杰克”具有正確的價值觀GE活力曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%10.低能力低意愿的員工：活力曲線具有正確的價值觀GE活力曲線模范人物優(yōu)秀邊緣低效100%1課程大綱模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—職責定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務部門的分工分析導致員工不滿的深層原因。對一線經(jīng)理進行培訓，幫助其了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤。在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議。營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系。堅持貫徹勞動合同的各項條款。跟HR一起參與勞資談判。保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿。勞動關(guān)系人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值。開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似職位在其它公司的工資水平。在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議。開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商。向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎。決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量。薪酬管理1.HR與業(yè)務部門的分工分析導致員工不滿的深層原因。營造相互案例討論案例：作為總經(jīng)理，你該怎么辦？葉一鳴是某品牌轎車在香港唯一4S店的總經(jīng)理，由于受到金融危機影響，總公司決定裁掉該4S店，但需要在關(guān)閉前維持6個月的正常運營，在6個月內(nèi)，不能有人員流失。該4S店有客服部、車間、后勤部、銷售部、人事行政部和財務部，共30多人。如果你是總經(jīng)理，你會采取哪些措施？案例討論案例：作為總經(jīng)理，你該怎么辦？2.激勵體系概覽參與管理決策權(quán)承擔更大的責任升遷、涉外機會工資獎金津貼福利排憂解難保險宿舍休假直接間接內(nèi)在激勵外在激勵激勵給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發(fā)展的需要。令員工隨時感到受關(guān)注和尊重?？隙üぷ鳂I(yè)績和工作能力的直接和間接表現(xiàn)，只有那些業(yè)績優(yōu)秀、能力持續(xù)提升的員工才有機會獲得成功。給員工以歸屬感。體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)心。激勵體系是提高企業(yè)凝聚力的最直接的表現(xiàn)形式。2.激勵體系概覽參與管理決策權(quán)承擔更大的責任升遷、涉外機會工2.激勵體系概覽賀茨伯格的雙因素理論激勵因素:滿意/不滿意保健因素:沒有不滿意/不滿意2.激勵體系概覽賀茨伯格的雙因素理論激勵因素:滿意/不滿意3.薪酬體系薪酬管理并不是僅追求薪酬絕對值的增長；薪酬體系的設計必須體現(xiàn)出薪酬結(jié)構(gòu)、支付方式等多方面的平衡。企業(yè)目標薪酬設計必須體現(xiàn)出三公平原則：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平預算效果較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才；保持企業(yè)在人才市場上的競爭力。一方面，薪酬是企業(yè)支出的一種成本，特別是對于勞動力密集型的企業(yè)更是如此，因此薪酬不能過高。另一方面，薪酬并不是越高越好，當薪酬達到一定水平，需求基本得到滿足后，薪酬激勵的效果就不那么明顯了。3.薪酬體系薪酬管理并不是僅追求薪酬絕對值的增長；薪酬體系的3.薪酬體系要藝術(shù)的處理好薪酬管理制度中結(jié)構(gòu)、總額、發(fā)放方式和確定基礎等因素之間的關(guān)聯(lián)度問題。薪酬總額薪酬結(jié)構(gòu)薪酬基礎業(yè)績關(guān)聯(lián)說明薪酬的發(fā)放同樣也是科學和藝術(shù)性的結(jié)合問題；實際也是一個管理員工期望值的過程：期望值高，滿意度相對就會比較低，會帶來人才流失的風險;建立在科學的崗位評估基礎上的崗薪制，是現(xiàn)代企業(yè)激勵員工的基本手段。薪酬體系工作分析崗位評估3.薪酬體系要藝術(shù)的處理好薪酬管理制度中結(jié)構(gòu)、總額、發(fā)放方式4.員工敬業(yè)度你認為員工最關(guān)注什么？請列出6條最關(guān)鍵的因素。經(jīng)理雇員高工資工作保障升遷的機會良好的工作條件工作有趣主管的忠誠靈活的紀律被人欣賞理解的態(tài)度參與感被人欣賞參與感理解的態(tài)度工作保障高工資工作有趣升遷的機會主管的忠誠良好的工作條件靈活的紀律4.員工敬業(yè)度你認為員工最關(guān)注什么？請列出6條最關(guān)鍵的因素。4.員工敬業(yè)度經(jīng)理的目標是培養(yǎng)“敬業(yè)”的員工；Q12用來測量經(jīng)理行動的效果。123456789101112從此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實顧客可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值蓋洛普路徑4.員工敬業(yè)度經(jīng)理的目標是培養(yǎng)“敬業(yè)”的員工；Q12用來4.員工忠誠度改善組織微循環(huán)，當經(jīng)理真正落實12個問題時，員工會更加敬業(yè)。我的獲取我的奉獻我的歸屬

共同成長

必需的材料和設備

知道工作要求

鼓勵發(fā)展

主管/同事關(guān)心

過去7天受到表揚

每天做擅長做的事

在單位有好朋友

同事注重質(zhì)量

公司的使命/目標

我的意見受到重視

有機會學習、發(fā)展

談過去六個月的進步(基本需求)(管理層支持)(團隊工作)(總體發(fā)展)自我實現(xiàn)尊重愛與歸屬生理安全4.員工忠誠度改善組織微循環(huán)，當經(jīng)理真正落實12個問題時，員4.員工忠誠度模塊需要層次理論管理者的激勵策略發(fā)展自我實現(xiàn)為員工提供成長的機會讓員工有成就感尊重需要公開被表揚贊揚良好表現(xiàn)賦予工作責任關(guān)懷愛和歸屬組織各種社交活動建設團隊存在安全需要福利、營造安全的工作環(huán)境職業(yè)安全感、心理安全生理需要提供公平合理的工資足夠的休息時間衣食住行、舒適的工作環(huán)境4.員工忠誠度模塊需要層次理論管理者的激勵策略發(fā)展自我實現(xiàn)為4.員工忠誠度表揚贊美下屬1、表揚要有動作、表情、語氣配合2、具體化(事實)、差異化3、表揚要及時、每天五頂高帽子4、表現(xiàn)特別信任—只有你5、指出他的變化，予以肯定6、在第三者面前夸，人越多越好4.員工忠誠度表揚贊美下屬1、表揚要有動作、表情、語氣配合4.員工忠誠度小組練習1、表揚或贊美你身邊的同事。2、至少三條，要切合實際。3、注意表情，看著對方的眼睛。4、三分鐘后上臺演練。4.員工忠誠度小組練習1、表揚或贊美你身邊的同事。小結(jié)在選、育、用、留這四個動態(tài)的管理過程中，各直線部門和人力資源專業(yè)部門各自的分工不同。職能各直線管理部門主管人員責任人力資源部門責任招聘與錄用提供工作職責范圍說明提出未來的人員需求及類型說明工作對人員的要求面試人員并做出錄用決策編寫工作描述和工作說明書制定人事安排計劃，如晉升開展招聘活動進行初步篩選并將合適的候選人推薦給部門主管培訓與開發(fā)對新員工進行指導和培訓推薦管理人員、后備人員進行領導和授權(quán)，建立高效團隊對下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議綜合各部門的需求并歸納制定培訓總計劃，準備培訓材料和文件組織培訓、各類咨詢?nèi)肆Y源開發(fā)績效考核確定共同的績效目標與標準對員工進行業(yè)績評估信息反饋、績效面談開發(fā)績效考核工具組織考核保存考核評估記錄薪酬管理向人力資源處提供各項工作性質(zhì)和相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定企業(yè)提供給員工的福利和服務實施崗位評估程序，決定每項工作在企業(yè)內(nèi)的相對價值，了解員工整體滿意度開展薪酬調(diào)查，了解同樣和近似的職位在其他公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利服務項目，與一線經(jīng)理協(xié)商小結(jié)在選、育、用、留這四個動態(tài)的管理過程中，各直線部門和人力小結(jié)高層和業(yè)務管理者對人力資源管理的認可和支持。業(yè)務部門與人力資源部的和諧共舞。人力資源人員技能和心態(tài)的調(diào)整。戰(zhàn)略角色和行政角色的平衡發(fā)展。企業(yè)領導者的角色各直線管理部門經(jīng)理的角色人力資源部門的角色戰(zhàn)略制定者企業(yè)文化的塑造者中層管理者的培訓師自我開發(fā)者內(nèi)部培訓師；面試決定者；考核的全過程實施者；培訓需求的提供者；激勵體系設計的建議者和實施者。人力資源大的計劃、政策的制訂者；人力資源管理的組織者；企業(yè)的業(yè)務伙伴；企業(yè)內(nèi)部人力資源顧問。小結(jié)高層和業(yè)務管理者對人力資源管理的認可和支持。企業(yè)領導者的小結(jié)有哪些HR工具和方法給你留下了深刻印象？小結(jié)有哪些HR工具和方法給你留下了深刻印象？愿與大家共成長！天天保持好心情！林克愿與大家共成長！林克與HR共舞——非人力資源經(jīng)理的人力資源管理與HR共舞——非人力資源經(jīng)理的人力資源管理林克，男，已婚已育；喜歡羽毛球、游泳；北大經(jīng)濟學和心理學雙學位；在萬科工作五年；曾經(jīng)做過人力資源和營銷；和王石一起爬過三次山；加入中糧3個月，負責培訓。自我介紹林克，男，已婚已育；自我介紹姓名，部門；愛好與特長；自畫像及介紹；對HR的期望。自我介紹姓名，部門；自我介紹茫盲忙茫盲忙人才浪費對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預期不明確缺乏激勵人上進的組織氣氛不公平感增強人員不能合理流動敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干！水道曲折，操舟者迷，立岸者清！人才浪費對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預期不明確缺乏激勵人1、清晰了解人力資源的主要工作。2、明確業(yè)務部門需要做的HR工作。3、熟練運用常用的HR管理工具。課程目標1、清晰了解人力資源的主要工作。課程目標課程大綱模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—職責定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五課程大綱模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—職責定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五

人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource

人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！

人力資源部原來叫？消防栓真知灼見所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂宋易畲蟮某删褪前l(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。人對了，事就對了！——（美）通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森真知灼見所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管1.人力資源的定位演變傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）事務管理人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用，共享服務的基礎為其他部門服務事務處理知識管理知識遞送知識管理與戰(zhàn)略管理人力資源管理1990198019602000過去幾十年，人力資源從事務處理，逐漸向績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略伙伴邁進。1.人力資源的定位演變傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）事務管理1.人力資源的定位演變HR的使命：通過人幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標!戰(zhàn)略伙伴掌握業(yè)務業(yè)務敏銳客戶導向外部導向員工諫言者建立人際關(guān)系個人信譽建立信任保持價值方法論專家人力資源績效評估、獎懲系統(tǒng)組織設計變革推動變革創(chuàng)新人際影響能力問題解決能力1.人力資源的定位演變HR的使命：通過人幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目2.人力資源的主要工作HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)離職吸引/選擇績效考核/獎懲管理崗位分配/崗位部署培訓/發(fā)展知識共享如何發(fā)揮員工的最大潛能，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化？如何發(fā)掘人才，培養(yǎng)下一代領導管理層？如何確保適當?shù)膯T工分配在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?？如何雇傭到合適的員工？如何規(guī)劃更有效的方案，防止關(guān)鍵員工的流失？現(xiàn)代人力資源模型的核心是從員工招聘到崗位，直至離職的整個“員工周期”。2.人力資源的主要工作HRServiceDelivery2.人力資源的主要工作人力資源規(guī)劃人力資源的遠景規(guī)劃預算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標和策略薪資架構(gòu)績效考核現(xiàn)有人力管理與發(fā)展培訓發(fā)展薪資管理獎勵與認可確認培訓需求管理培訓課程薪資管理評估培訓結(jié)果預估人力需求培訓計劃績效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理現(xiàn)代人力資源管理模塊的所包含的具體內(nèi)容有很多，這些是不是都全部由人力資源部做？？？職位管理2.人力資源的主要工作人力資源規(guī)劃人力資源的遠景規(guī)劃預算評人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務管理共享業(yè)務結(jié)果和管理員工的職責每一位經(jīng)理首先都應該是人力資源經(jīng)理3.業(yè)務部門要與HR共舞人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務管理共享業(yè)務結(jié)果每3.業(yè)務部門要與HR共舞人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化人士、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者；人力資源管理人員的專業(yè)化。直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的決策者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理，心理契約、學習型人才、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作。3.業(yè)務部門要與HR共舞人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)課程大綱模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—職責定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務部門的分工開展招聘活動，不斷擴大應聘人員資源池。進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管。甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作。甄選技術(shù)的開發(fā)。說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)。面試應聘人員并作出錄用決策。招聘與錄用對所討論的工作的職責范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)。協(xié)助工作分析調(diào)查。工作分析的組織協(xié)調(diào)。根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明。人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃。制定企業(yè)人力資源總體計劃。了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃。人力資源規(guī)劃1.HR與業(yè)務部門的分工開展招聘活動，不斷擴大應聘人員資源池2.判斷是否需要招聘招聘是一個解決方案，而不是需求，需求是太多工作無人做，可能有其他解決方案：如工作優(yōu)化設計、加班、借調(diào)、外包等。2.判斷是否需要招聘招聘是一個解決方案，而不是需求，需求是太3.招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊。常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利。嚴格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓費用較低的員工，以控制人工成本。相互為單純利益交換關(guān)系。投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才。注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關(guān)系。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任。企業(yè)對員工是投資。3.招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊4.招聘流程各部門申請人員增補人員增補申請表人力資源部審查編制各部門編制記錄人力資源部負責人確定招聘任務人力資源部確定招聘渠道職位申請人填寫職位申請表及提供有關(guān)證件職位申請表身份證復印件學歷證明復印件其它相關(guān)證明材料應聘人員背景調(diào)查面試甄選及確定人力資源部用人部門MBTI測試性格分類測試學習能力測試其它相關(guān)測試通知聘用合格人員人力資源部聘用通知書通知行政及有管部門人力資源部執(zhí)行單位(人員)流程數(shù)據(jù)執(zhí)行原則各部門人員定編名額招聘管理制度根據(jù)招聘費用、招聘職位和上崗時間要求等招聘管理制度用人單位提出需求用人單位參與甄選4.招聘流程各部門申請人員增補人員增補申請表人力資源部審查編5.招聘渠道你能想到哪些招聘渠道？報紙招聘日網(wǎng)上招聘獵頭校園招聘朋友推薦公司內(nèi)部招聘職業(yè)介紹所其它5.招聘渠道你能想到哪些招聘渠道？報紙朋友推薦6.面試技巧甄選人才有哪些方式方法？

面試

心理測試

模擬工作測試

評估中心Assessmentcentre

證明人筆跡學分析學等等

簡歷

筆試6.面試技巧甄選人才有哪些方式方法？面試心理測試6.面試技巧面試一些常見的“錯誤”有哪些？

“光環(huán)”效應首因效應、近因效應忽視動機匹配度以偏蓋全鏡像效應家庭背景、嗜好和興趣6.面試技巧面試一些常見的“錯誤”有哪些？6.面試技巧評估時的重要考慮因素---動機匹配度（MotivationalFit）?。?！他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導向，忠誠度，長期派外6.面試技巧評估時的重要考慮因素他要的是什么？我能給嗎？6.面試技巧

歡迎求職者友好的微笑，表示熱情介紹自已及同事隨意交談令求職者放松簡單解釋面試程序介紹公司及職位責任6.面試技巧歡迎求職者友好的微笑，表示熱情6.面試技巧了解學歷及受雇記錄注意在不同學校學習是否有空白的時間，應詢問求職者原因。注意求職者受雇不同公司間的空白時間。詢問其以前/現(xiàn)任上司的聯(lián)系方式。澄清所擔任的職位——工作性質(zhì)和職位名稱在不同公司有不同的意思。詢問求職者對自已轉(zhuǎn)換工作的看法及離職原因。6.面試技巧了解學歷及受雇記錄注意在不同學校學習是否有空白的6.面試技巧面試時，你最經(jīng)常問的三個問題是什么？6.面試技巧面試時，你最經(jīng)常問的三個問題是什么？6.面試技巧

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)

博士在美國國務院嘗試應用,對外交官人選進行有效的識別和挑選，因為傳統(tǒng)的智商檢驗無法預測個人在某個工作崗位是否能有出色工作業(yè)績。麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標志著勝任素質(zhì)運動的開端。勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應用。6.面試技巧

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)會做，能做很重要，所以做行技能價值觀6.面試技巧當人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，人們就容易成功。知識技能價值觀自我定位需求人格特質(zhì)工作要求6.面試技巧當人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時6.面試技巧STAR行為事件訪談法任務/目標Task/Target行動Action情景Situation結(jié)果Result6.面試技巧STAR行為事件訪談法任務/目標Task/Ta6.面試技巧1、我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了，公司也沒有增加什么開支。A完整的行為事例B 假行為事例C 欠缺情景D 欠缺任務E 欠缺行為F 欠缺結(jié)果4、上個月，公司財務部有8名員工集體寫信要求財務經(jīng)理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。通過努力，最后這件事圓滿解決了。經(jīng)理改正了缺點，財務部的工作又正常了。2、每年年尾，總經(jīng)理會安排我去做工資調(diào)整，我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我自己認為做得不錯。3、我認為我在公司工作都能盡心盡職。我從來沒有對人發(fā)過火，也從來不等上司發(fā)號施令，什么事都能積極主動去做。我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對公司和我本人都有益處。6.面試技巧1、我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了6.面試技巧可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%如何判斷候選人答案的真實性？音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度眼神身體語言手勢面部表情溝通課上都會提起這樣的比例：6.面試技巧可視性的,外表的：55%語調(diào)38%語言（即內(nèi)容6.面試技巧兩人一組，練習使用STAR行為事件訪談法。

要求：

1、每個人想一件自己做得非常好的事情，另一個人通過詢問，獲知此事的背景、目標、行動和結(jié)果四個方面。

2、過程中，通過語音語調(diào)以及身體語言，判斷對方是否有虛構(gòu)成分。

3、兩組練習都完成后，詢問方需要重述對方的STAR內(nèi)容。6.面試技巧兩人一組，練習使用STAR行為事件訪談法。

要課程大綱模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—職責定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務部門的分工準備培訓材料和定向文件。根據(jù)公司既定的未來需要，就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議。培訓與規(guī)劃相關(guān)制度體系的建設并監(jiān)督實施。講師隊伍建設。根據(jù)公司及工作要求指導員工，安排培訓。為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員。進行領導和授權(quán)，建立高效的工作團隊。對下屬的進步給予評價，并就其職業(yè)發(fā)展提出建議。培訓與發(fā)展人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能1.HR與業(yè)務部門的分工準備培訓材料和定向文件。根據(jù)公司及工2.培訓體系的建立優(yōu)才之TPP⑧優(yōu)才系列：共性課程（參加更高梯隊的課程）+個性發(fā)展（4+3+2+1）①新動力、②新職員==》③職員層、④專業(yè)提升⑤經(jīng)理層：經(jīng)理、副經(jīng)理、核心公司主管等⑥管理層：副總、總助、總監(jiān)等⑦一線公司總經(jīng)理優(yōu)才之MPP優(yōu)才之LPP總部/領導力發(fā)展中心總部/萬科MBA總部/新經(jīng)理培訓總部/①④一線/②③涵蓋人群廣：從新員工到總經(jīng)理，培訓涵蓋所有人群，而且模塊化運作；培訓體系化：不是為培訓而培訓，而是為人才梯隊建設服務，形成培訓系列，員工對各自階段需要的培訓心中有數(shù)。2.培訓體系的建立優(yōu)才之TPP⑧優(yōu)才系列：①新動力、②新職員3.培訓體系的運作模式企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務、素質(zhì)模型及勝任力模型、績效考核結(jié)果、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、測評結(jié)果培訓管理制度：課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計劃管理、經(jīng)費管理等。課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等運營層面資源層面制度層面培訓需求分析培訓體系制定培訓計劃培訓資源確定培訓組織實施培訓效果評估領導力培訓：外部資源為主，逐漸內(nèi)化；業(yè)務培訓、職員層培訓及新員工培訓：內(nèi)部資源為主，輔以外部資源。注重考試、總結(jié)。講師激勵：晉升加分、培訓費、明星講師、旅游、課酬費等。3.培訓體系的運作模式企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務、素質(zhì)模型及勝任力模型、4.培訓效果評估根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓練的評估通常分為四個層次：反應（Reaction）：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。學習（Learning）：針對學員完成課程后，所保留的學習成效進行評估。行為（Behavior）：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。結(jié)果（Result）：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。4.培訓效果評估根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Ki5.培訓的好處骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低?？蛻魸M意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來。

5.培訓的好處骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要6.員工職業(yè)生涯規(guī)劃A：通道內(nèi)晉升B：通道轉(zhuǎn)換C：向核心崗位水平移動ABC

讓員工與企業(yè)一起成長導入期成長期貢獻期企業(yè)人專業(yè)