企業(yè)組織與經(jīng)營環(huán)境第六章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織與經(jīng)營環(huán)境學科目錄

第1章企業(yè)活動簡介第2章企業(yè)目標與利益相關(guān)者第3章企業(yè)組織類型第4章企業(yè)選址第5章企業(yè)規(guī)模第6章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第7章管理者在企業(yè)中的作用第8章環(huán)境對企業(yè)活動的影響第9章政府政策對企業(yè)活動的影響

第六章第六章

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)6.1職能制、矩陣制和事業(yè)部制建立新的組織結(jié)構(gòu)需要考慮的關(guān)鍵因素（1）企業(yè)需要做哪些工作（2）劃分和分配工作（3）建立合適的團隊。（4）企業(yè)規(guī)模

（5）層級（6）正式化（7）集權(quán)程度（8）復雜化程度6.1職能制、矩陣制和事業(yè)部制職能型組織結(jié)構(gòu)：指組織依據(jù)專業(yè)化分工，將工作劃分為幾個專門領(lǐng)域，例如市場營銷，生產(chǎn)等，形成不同的部門，每個部門都有專門的管理者負責管理的組織。矩陳形組織結(jié)構(gòu)：是在職能型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，指根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務所設(shè)計的一個網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，傳統(tǒng)的職能體系依然存在，組織成員要接受職能經(jīng)理的管理，同時還要接受另外一個項目經(jīng)理的控制。6.1職能制、矩陣制和事業(yè)部制顧客導向型組織結(jié)構(gòu)：這種組織結(jié)構(gòu)通常運用在服務業(yè)中。例如，一名員工負責一個客戶，或多名客戶由一名員工負責處理。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：指企業(yè)按照不同經(jīng)營地域或不同產(chǎn)品劃分為不同的部門，每一個部門可以獨立經(jīng)營，甚至還可以有自己獨立的組織結(jié)構(gòu)。6.1職能制、矩陣制和事業(yè)部制正式組織結(jié)構(gòu)：指為保證企業(yè)的正常運營，企業(yè)明文規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)。非正式組織：指企業(yè)不承認的一種組織結(jié)構(gòu)，通常是由于個人之間或部門成員之間興趣相投或觀點一致形成的。6.1職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)控制市場營銷經(jīng)理銷售財務經(jīng)理會計人力資源部經(jīng)理員工服務6.1職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點（1）通過將具有共同興趣與技術(shù)能力的員工分在同一個部門，使得組織內(nèi)的協(xié)調(diào)活動變得簡單。（2）給員工的職業(yè)生涯發(fā)展及晉升提供了更多的機會。（1）各部門自成體系，忽略了組織的整體目標。（2）組織缺乏彈性，不能適應迅速變化的環(huán)境。6.1矩陣型組織結(jié)構(gòu)總設(shè)計師生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理X項目負責人Y項目負責人BDAC生產(chǎn)經(jīng)理6.1矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點（1）有利于解決比較復雜的問題。（2）能充分利用各種技能和專業(yè)知識。（3）節(jié)省溝通時間。（4）加強部門之間的橫向聯(lián)系。（1）不能形成統(tǒng)一指揮。（2）多頭領(lǐng)導，不利于產(chǎn)生員工忠誠。（3）可能會導致部門經(jīng)理之間的權(quán)力之爭，從而損害了組織的效率。6.2集權(quán)式組織和分權(quán)式組織集權(quán)式組織：指組織通常將組織內(nèi)的各項活動組合在一起使之能夠有效運作。組織的各職能集中在一起而不是分散在不同的部門內(nèi)，管理也相對集中，企業(yè)的運營只接受一個地方的控制。分權(quán)式組織：指組織的工作在不同的地方開展，這可能意味著每個部門自己獨立運營。6.2集權(quán)型組織的優(yōu)點和缺點優(yōu)點缺點（1）組織中有標準的制度和程序,易被組織成員所理解。（2）決策制定者少,能有效協(xié)調(diào)和控制員工的各項活動。（3）可有效利用企業(yè)的各種資源,如人員、資金和設(shè)備。（4）幾乎不存在重復勞動。（1）降低了決策的速度。（2）挫傷了基層管理者的積極性。（3）增加了官僚主義和繁文縟節(jié)，導致了一些不必要的文書以及記錄工作。（4）降低了決策質(zhì)量。6.2分權(quán)式組織的優(yōu)點和缺點優(yōu)點缺點決策迅速員工會承擔更多的責任各部門之間溝通不利，一個部門可能會對企業(yè)部門遇到的問題漠視不理。每個部門都有自己的支持系統(tǒng)，會造成資源的重復配置6.3垂直指揮鏈與管理幅度垂直指揮鏈：指組織呈現(xiàn)出一種金字塔結(jié)構(gòu)，從最高層的總經(jīng)理到最底層的操作工人。等級制組織中的每個管理層都有自己的目標，通過各個層次的分目標，組織的整體目標才得以實現(xiàn)。6.3等級制組織的優(yōu)點和缺點優(yōu)點缺點易于理解,運營簡單.組織中存在清晰且直接的控制鏈,使得決策制定迅速.責任分工與權(quán)力分配明確組織結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定,易于控制員工的經(jīng)驗、知識等受到其所在部門的限制，不同部門的員工之間很少溝通與交流。每個管理層次的管理者都有可能有專制作風，不采納下屬員工的建議。部門不靈活，對環(huán)境變化反應遲鈍，限制組織成長。

各部門只關(guān)心自己的局部利益，忽視組織的整體利益，出現(xiàn)很多合作和溝通問題。6.3等級制組織的優(yōu)點和缺點管理幅度指一個管理者直接管理的下屬員工的數(shù)目。管理層次越少，溝通越簡單。過寬過窄過寬的管理幅度可能使得管理者與下屬之間缺乏溝通，導致以下問題（1）管理者對下屬的直接監(jiān)督力度不夠，下屬人員容易失控。（2）容易出現(xiàn)一些非正式組織，扮演著正式組織的領(lǐng)導角色。（3）員工激勵、士氣以及產(chǎn)出量都會受到影響。過窄的管理幅度可能會導致成本過高，造成浪費。管理層次和管理人員眾多,增加管理成本.管理幅度過窄會導致決策制定緩慢.管理幅度過窄意味著過多的監(jiān)督,可能會造成組織的僵硬.6.3等級制組織的優(yōu)點和缺點扁平型組織：具有較小的管理層次、較寬的管理幅度。高聳型組織：具有較多的管理層次、較窄的管理幅度。6.4權(quán)利、責任與授權(quán)權(quán)力：是指使下屬按照命令的方式執(zhí)行任務的一種能力或影響力,權(quán)力可以委派，即授權(quán)。權(quán)力的包括法定權(quán)力、個人影響權(quán)、專長權(quán)和經(jīng)濟權(quán)力。授權(quán)指將指令沿指揮鏈向下傳遞。責任：是指個體確保妥善完成任務或工作的一種義務。責任不可以下放。6.4有效授權(quán)的必要條件（1）管理者與下屬應就所需完成的任務進行充分溝通,以使下屬明確自己的權(quán)限。（2）管理者應使下屬理解其委派的工作,并進行定期檢查,否則權(quán)利會逐漸削弱。（3）管理者可能對下屬的工作進行了嚴密的控制,但還是要做好下屬犯錯的準備。（4）管理者必須對員工充分信任,提高其所領(lǐng)導的團隊的業(yè)績。（5）管理者必須平易近人,要樂于傾聽下屬的意見，并同下屬交流想法等。名詞解釋

★1、職能型組織指組織依據(jù)專業(yè)化分工，將工作劃分為幾個專門領(lǐng)域

★2、矩陣型組織指企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品或服務組織其結(jié)構(gòu)

★3、事業(yè)部制組織指企業(yè)按照不同經(jīng)營地域或不同產(chǎn)品劃分為不同的部門。每一個部門可以獨立經(jīng)營，甚至還可以有自己的組織結(jié)構(gòu)名詞解釋

★4、等級制組織從組織最高層到最底層的操作人員有一個非常清晰的組織結(jié)構(gòu)★5、集權(quán)式組織指組織通常將組織內(nèi)的各項活動組合在一起使之能夠有效運作。組織的各職能集中在一起而不是分散在不同的部門內(nèi)，管理也相對集中。企業(yè)的運營只接手一個地方的控制

★6、分權(quán)型組織指組織的工作是在不同的地方開展的，這可能意味著玫瑰部門自己獨立經(jīng)營名詞解釋

7、垂直指揮鏈指組織呈現(xiàn)出一種金字塔結(jié)構(gòu)，從最高層的總經(jīng)理到最底層的商店地板清潔工人

8、管理幅度指管理者直接管理的員工數(shù)目★9非正式組織企業(yè)不承認的一種組織結(jié)構(gòu)10、正式組織指為保證企業(yè)正常運營，企業(yè)明文規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)選擇題1、高層管理者：關(guān)注的是需要做哪些工作以及這些工作如何開展。

主管：負責確保那些基層的操作工妥善完成任務

一線工人負責人：在工廠中工作的主管。2、管理層次：

組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。

管理幅度：

管理者直接管理員工的數(shù)目。管理層次與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。選擇題3、扁平型組織結(jié)構(gòu)：

具有較少的管理層次，較寬的管理幅度；

高聳型組織結(jié)構(gòu)：

具有較多的管理層次，較窄的管理幅度；4、權(quán)利：

執(zhí)行任務的一種能力或影響力，權(quán)利可以下放。

責任：

個體確保妥善完成任務或工作的一種義務，責任不可以下放。

授權(quán)：

委派他人去完成任務，將指令沿指揮鏈向下級傳遞。選擇題5、常見的組織結(jié)構(gòu)分類：

職能型組織結(jié)構(gòu)：

依據(jù)工作的專業(yè)化分工，將工作劃分為幾個專門領(lǐng)域。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)：

依據(jù)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務進行組織設(shè)計，尤其是生產(chǎn)品種類豐富的企業(yè)

顧客導向型組織結(jié)構(gòu)：通常運用在服務業(yè)中；

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：

企業(yè)在不同地點經(jīng)營，或生產(chǎn)不同類型產(chǎn)品時使用事業(yè)部制；選擇題6、職能組織可能包括的部門有：研發(fā)部門；生產(chǎn)部門；市場營銷部門；財務部門；人力資源部門；行政管理部門；維修部門；總經(jīng)理；7、權(quán)利的類型：

法定權(quán)利；個人影響權(quán)；專長權(quán)；經(jīng)濟權(quán)力；選擇題8、指揮：組織中上級對下級發(fā)布指示和命令，要求其遵照執(zhí)行指揮者：擁有權(quán)力，承擔責任、掌握資源、負責實現(xiàn)目標而對他人實施指揮的人指揮鏈：組織中以管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，由授權(quán)過程所決定而形成的不同層次的指揮關(guān)系各環(huán)節(jié)所構(gòu)造的自上而下的鏈條，即指揮鏈。垂直指揮鏈：是一種直線職權(quán)，最常見又最簡單組織形式是等級制，最頂層是總經(jīng)理，最底層是作業(yè)層操作工。案例分析問答題1、建立新的組織結(jié)構(gòu)需要考慮哪些關(guān)鍵因素？答：①企業(yè)需要做哪些工作，包括目標的設(shè)定和實現(xiàn)的方式；②劃分和分配工作，包括工作分析，決策執(zhí)行過程以及管理者各自的職責；③建立合適的團隊;案例分析問答題★2、企業(yè)組織的現(xiàn)代趨勢：簡化管理層次，加快溝通速度，以降低管理成本，并提高決策時效性。其前提條件是管理者與下屬的能力都很強，士氣很高，否則，協(xié)調(diào)困難，控制乏力，易于失控。在行政工作中以技術(shù)手段取代人工，以限制管理不定期程中的隨意性與偶然性，提高組織運轉(zhuǎn)水平與精確程度，同時降低管理成本。案例分析問答題★3、控制跨度的影響因素：控制跨度也稱“管理跨度”、“管理幅度”，指一位管理者能夠直接有效監(jiān)管的下屬數(shù)目。控制跨度主要取決于管理者的能力以及監(jiān)管工作量的大小，而后者又受關(guān)系數(shù)目、工作特點、被管理者能力，監(jiān)管手段等因素影響。一般來說，控制跨度的影響因素主要有：管理者能力、被管理者水平、工作性質(zhì)、溝通有效性、監(jiān)管手段控制跨度對企業(yè)組織管理的影響：控制跨度的存在導致了管理層次的產(chǎn)生，形成了企業(yè)組織的等級制結(jié)構(gòu)控制跨度的大小影響到管理人員的數(shù)量，關(guān)系到企業(yè)組織的管理成本的高低控制跨度的合理與否影響到管理工作的效率，關(guān)系到企業(yè)目標的實現(xiàn)案例分析問答題★4、授權(quán)：由于控制跨度的存在，以及分工協(xié)作體系的需要，某一管理者不可能且無必要完成組織運轉(zhuǎn)所必需的全部職能和任務，而是將權(quán)力下放給下級完成特定活動，這一過程稱為“授權(quán)”。授權(quán)的意義：管理者通過授權(quán)彌補自身專業(yè)知識或負荷能力的不足管理者通過授權(quán)擺脫日常業(yè)務而集中精力于管理職能代理人（授權(quán)的對象）接受一定的權(quán)力、完成指定的任務，能夠增強信心，發(fā)掘其潛力，有利于鼓舞士氣和人力培養(yǎng)案例分析問答題有效授權(quán)的障礙：管理者權(quán)力欲過重，自身利益的考慮壓倒了組織利益，吝于授權(quán)管理者過分投入日常業(yè)務，難以將業(yè)務活動與管理活動分開，不善授權(quán)代理人能力。資格不夠，不能完成所要求的任務，不堪授權(quán)管理者授權(quán)后仍對代理人進行不適當?shù)母深A，導致授權(quán)僅為形式管理者授權(quán)后未意識到自己的責任不能移交，放松了對代理人的考核與控制，導致授權(quán)失控管理者授權(quán)時未對代理人所承擔的義務與所擁有的權(quán)限作出明確規(guī)定，致使代理人難以充分開展工作而影響授權(quán)的有限性案例分析問答題5、企業(yè)建立科學合理的組織結(jié)構(gòu)的必要性為企業(yè)各項活動設(shè)立基本框架、提供組織保證為企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系的協(xié)調(diào)開展創(chuàng)造條件、提供依托為企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與環(huán)境之間的信息溝通準備前提，奠定基礎(chǔ)為企業(yè)各項工作效率的提高以及企業(yè)目標的順利實現(xiàn)作出制度保障為企業(yè)管理活動的進行與開展提供基本格局與手段如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不善，將導致工作紊亂、人浮于事、自相矛盾、決策緩慢、權(quán)責對立、指揮不統(tǒng)一、本位主義、抱殘導缺等消極和負面的現(xiàn)象，影響企業(yè)組織的運轉(zhuǎn)效率和企業(yè)目標的順利實現(xiàn)案例分析問答題6、試分析責任、權(quán)利與授權(quán)的關(guān)系答：權(quán)利的行使與授權(quán)是由上級對下級進行的，企業(yè)就形成了自上而下的權(quán)利流，權(quán)利又是與責任相匹配的，擁有一定的權(quán)利也就意味著必須承擔相應的責任。權(quán)利可以下放，但責任不能下放，權(quán)力大，授權(quán)大，相應的責任也大，三者是對等統(tǒng)一的關(guān)系。案例分析問答題★7、畫出各類組織結(jié)構(gòu)圖，并說明各類組織的優(yōu)缺點（參見教材）組織結(jié)構(gòu)圖是企業(yè)組織劃分、組合和協(xié)調(diào)人們活動和任務的一種圖示框架，表示企業(yè)組織各部門的排列順序，空間位置和相互關(guān)系，其中包括管理層次和管理幅度。組織結(jié)構(gòu)圖的用途：①能直觀地展示為實現(xiàn)組織目標而設(shè)置的組織