人力資源管理考試薪酬福利管理技能題

薪酬福利管理――技能參考答案簡答題如果要加強(qiáng)福利制度的激勵性，在福利設(shè)計中應(yīng)注意哪些問題？評分標(biāo)準(zhǔn)：（每項(xiàng)2分，最高10分）（1）加強(qiáng)福利制度激勵性的前提是保證福利制度的合法性和保障性。（2分）（2）要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，針對不同崗位類別、不同年齡段的員工設(shè)計不同的福利項(xiàng)目。（2分）（3）可以使部分福利項(xiàng)目和員工的業(yè)績緊密掛鉤，提高福利分配的激勵作用。（2分）（4）企業(yè)選擇的福利項(xiàng)目應(yīng)對員工的行為有一定影響，如在職培訓(xùn)項(xiàng)目，可以促進(jìn)員工人力資本投資。（2分）（5）嚴(yán)格控制福利開支，提高福利服務(wù)效率，減少浪費(fèi)。（2分）（6）讓員工參與福利的設(shè)計，但并不意味著要完全滿足員工的意愿。（2分）（7）進(jìn)行福利水平的市場調(diào)查，了解同行業(yè)競爭對手的福利制度和項(xiàng)目。（2分）一、圖表分析題1、評分標(biāo)準(zhǔn)：(1)特點(diǎn)及后果：(本題共5分)①該公司薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平。（1分）②低等級崗位之間的薪酬差距較大，而高等級崗位間差距較小。（1分）③這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。（1分）④不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。(2)薪酬水平：該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場平均水平的薪酬。（2分）(3)如何調(diào)整：(本題共10分)①降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近各等級崗位的市場薪酬水平，控制公司的總體人工成本。（2分)②縮小低等級崗位的薪酬差距，擴(kuò)大高等級崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部激勵性。(2分)③低等級崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)多一些，高等級崗位的薪酬檔次要少一些。(2分)④在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些。(2分)⑤縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴(kuò)大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵效果。(2分)2、補(bǔ)圖評分標(biāo)準(zhǔn)：(1)問題分析：根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個問題：①與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場水平。(2分)②對一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。(2分)③對中級管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。(2分)④對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”之外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資制不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。(2分)(2)調(diào)整建議：①通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或者達(dá)到市場同類企業(yè)薪資水平。(2分)②加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對該公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。(2分)③確立嚴(yán)格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，確保薪酬管理對內(nèi)部和對個人的公平公正性。(2分)④由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作(崗位)工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。(2分)⑤在進(jìn)行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛式(寬帶式)薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點(diǎn)。(2分)⑥公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。(2分)3、評分標(biāo)準(zhǔn)：（1）分析：①人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同，從整體上來說，與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險、退休基金。（2分）②不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補(bǔ)貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩(wěn)定。（2分）③從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。（2分）（2）啟示：①同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計的激勵方式不同，對不同類型的員工導(dǎo)致的激勵效果不同。（2分）②對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。（2分）③影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因素。（2分）4、評分標(biāo)準(zhǔn):(1).該企業(yè)的薪水水平和薪酬結(jié)構(gòu)①.從薪酬水平來看，該企業(yè)薪酬的總體水平高于市場平均水平約5%—12%?；竟べY則在低于市場4%到高于5%左右變動，級別較低工委的基本工資水平高于或接近市場平均水平，而級別較高崗位的基本工資水平則低于市場的平均水平。②從薪酬結(jié)構(gòu)來看，對于薪酬級別較低的員工來說，薪酬以基本工資總合和的比例與市場水平近于市場的平均水平。隨著薪酬級別的增加，該企業(yè)的績效工資在薪酬工資總和的比例與市場水平相比，呈逐漸上升的趨勢。（2）對這種薪酬結(jié)構(gòu)的評價①在這種薪酬結(jié)構(gòu)中，地層人員的基本工資高于市場平均水平，而績效工資占比重較低，有利于普通員工的工作安全感的形成和隊(duì)伍的穩(wěn)定，但企業(yè)負(fù)擔(dān)偏重。②高層人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。因而，隨著崗位級別的增加，其績效工資總和中激勵工資逐漸增加，從短期來看，這有利于調(diào)動其工作積極性。然而從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，中高層管理者穩(wěn)定的基本工資，特別是當(dāng)其基本工資水平較高時，更能穩(wěn)定隊(duì)伍，使他們關(guān)心企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。5、要點(diǎn)提示：企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間的薪酬差距較大，而高層崗位之間的差距較小。這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間的差距反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同。中高級崗位之間的差距拉不開，可能會影響相應(yīng)員工的工作積極性。企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同?；鶎訊徫缓椭懈邔訊徫恢g的薪酬差距很小。這不利于留住中高級人才，平均主義的色彩比較濃厚。企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間的差距較小。由于薪酬水平太低，容易導(dǎo)致人才流失。但從薪酬的等級和稽查來看。有利于激發(fā)員工尤其是中高級員工的工作積極性。二、綜合分析題1答：1、原因分析：是由該公司所處的行業(yè)特點(diǎn)（服務(wù)密集型）決定的，服務(wù)質(zhì)量是其生命。競爭很激烈，因而“沒有滿意的員工便沒有滿意的顧客”這句話在此意義巨大。如何贏得員工的忠誠以及增加員工對公司的向心力與凝聚力事關(guān)企業(yè)的發(fā)展與競爭力。人是經(jīng)濟(jì)人，更是社會人，人的需求是多層次的（人人有尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)需求）。只有了解員工的需求，才能滿足員工的需求，而只有滿足員工的需求，員工才可能滿足企業(yè)的要求。利與薪酬的恰當(dāng)組合，形成有利的激勵方式。2、促使考生具體問題具體分析，學(xué)習(xí)用權(quán)變的與系統(tǒng)的觀點(diǎn)思考問題。采取高薪酬低福利、低薪酬高福利、高薪酬高福利、還是低薪酬低福利，是由行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略、價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、產(chǎn)品的需求彈性等決定的。2答：1、工資保密制有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？答：工資保密制的優(yōu)點(diǎn)：（1）每個員工只關(guān)心自己的貢獻(xiàn)與回報，（2）無法獲知他人工資收入信息。一旦收入增加，（3）激勵作用異常顯著。（4）任何員工只有收入的絕對概念，（5）無相對概念，（6）不（7）會產(chǎn)生不（8）公平現(xiàn)象。（9）有利于調(diào)動員工的積極性，（10）有利于員工不（11）斷改進(jìn)工作，（12）以爭取好的收益。工資保密制的缺點(diǎn)：難于做到真正的保密，極容易泄密，而且一旦泄密后果難以收拾。容易產(chǎn)生員工之間的猜忌，造成同事之間的隔閡。產(chǎn)生對上級或老板的阿諛奉承、溜須拍馬的現(xiàn)象。2、公司發(fā)展壯大時的分配制度有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？答：優(yōu)點(diǎn)：工資結(jié)構(gòu)簡單，絕對數(shù)量高。工資公開化，有利于員工確立奮斗目標(biāo)。資金保密制，也可以產(chǎn)生對員工的激勵作用。最佳員工目標(biāo)的設(shè)置，增加公司的活力和壓力。缺點(diǎn)：（1）高工資增加了公司人工成本，公司風(fēng)險加大。（2）工資與業(yè)績不掛鉤，干好干壞不影響基礎(chǔ)工資，那些敬業(yè)精神差的員工會對現(xiàn)有工作產(chǎn)生安逸感，缺乏激勵作用。3、A公司應(yīng)怎樣挽回管理危機(jī)，請你設(shè)計一個方案。答：分析：本案例考點(diǎn)在于企業(yè)不同發(fā)展階段應(yīng)該采取不同的薪酬制度?？键c(diǎn)二是考察危機(jī)管理。企業(yè)在初創(chuàng)期實(shí)行工資保密制，在一定程度上降低了員工對企業(yè)的信任度，在企業(yè)發(fā)展壯大時疏于績效考核。創(chuàng)業(yè)期與穩(wěn)定期的工資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出倒置的現(xiàn)象，初創(chuàng)期一般是低工資、高獎金，穩(wěn)定期一般是高工資、低獎金。另外，企業(yè)在對待元老級員工的待遇上出現(xiàn)問題。為挽回管理危機(jī)，建議：1、從案例中可以看出，企業(yè)目前處于二次創(chuàng)業(yè)的階段，企業(yè)管理層應(yīng)該與員工進(jìn)行溝通，即使實(shí)行了股權(quán)計劃，但是如果企業(yè)沒有得到進(jìn)一步發(fā)展，則這種股權(quán)計劃最終也會流于形式。公司要加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)，開拓新產(chǎn)品市場。2、作為企業(yè)高管人員或人力資源管理人員應(yīng)考慮將企業(yè)面臨的危機(jī)與員工進(jìn)行溝通，使其意識到只有企業(yè)的發(fā)展，員工才能夠獲得較大的發(fā)展，要以企業(yè)發(fā)展為重。3、注意公司文化、價值觀的培養(yǎng)建立。4、從理順企業(yè)內(nèi)部收入關(guān)系入手，建立有助于二次創(chuàng)業(yè)的薪酬分配體系。5、從保密薪酬制向薪酬政策公開而員工收入保密的制度轉(zhuǎn)變。6、建立真正的基于績效的員工獎勵機(jī)制。7、針對企業(yè)高層管理者，根據(jù)其具體情況如歷史貢獻(xiàn)、目前的知識、能力、健康狀況制定相應(yīng)的薪酬策略并與其他人力資源政策相協(xié)調(diào)，進(jìn)行股權(quán)分配；對于企業(yè)工作時間長、在公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段有一定貢獻(xiàn)，但是能力有限的員工，根據(jù)貢獻(xiàn)大小給與一次性的待遇支付。3答：1、為什么住房政策沒有能夠留住員工？答：該公司的住房政策主要給骨干員工以房屋的居住權(quán)，但對骨干員工來說他們更多的是希望有恒產(chǎn)，“有恒產(chǎn)者有恒心”，公司房屋的居住權(quán)并沒有滿足骨干員工的安全感的需求。另一方面住房政策只是保健因素，無法對員工的工作績效產(chǎn)生積極的影響。2、F公司人力資源管理的漏洞或不足在哪？答：在該案例中，F(xiàn)公司整個人力資源管理可以說是非常不完善的：培訓(xùn)前沒有與受訓(xùn)人員簽訂相關(guān)合同；人力資源的管理應(yīng)是和風(fēng)細(xì)雨，應(yīng)該坦誠公平；人力資源管理應(yīng)該講誠信，不能欺詐；人力資源政策應(yīng)該全面，考慮到各層員工的不同需求；薪酬制度的調(diào)整應(yīng)有計劃、有目的；薪酬制定要遵循五個原則。3、針對該案例的幾項(xiàng)激勵措施，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣完善？答：重新調(diào)整人力資源部門的構(gòu)成；重新審視公司的薪酬政策；建立針對不同階層員工的激勵措施；建立公司的培訓(xùn)機(jī)制，改變公司各層員工的觀念，特別是高層管理人員的觀念。4答：1、面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？答：總經(jīng)理既然與采購部談到了“采購需要激勵”以及采購部對公司的貢獻(xiàn)等比較敏感的話題，就應(yīng)該進(jìn)一步全面了解采購的政策與實(shí)際的運(yùn)作。有三個理由支持總經(jīng)理停止采購收受饋贈的行為：此舉會導(dǎo)致采購按照供應(yīng)商所設(shè)計的采購量、價格與融資辦法進(jìn)行，公司失去了主動權(quán)；連續(xù)收受行為容易引起其他員工的懷疑、嫉妒和不滿；禁止收禮是唯一能夠激發(fā)采購人員培養(yǎng)采購專業(yè)能力的方法。要想成功地扭轉(zhuǎn)收禮的風(fēng)氣，總經(jīng)理首先應(yīng)該贏得部屬的合作與信心。有五項(xiàng)要點(diǎn)如下：澄清采購部門的角色及其功能，并強(qiáng)調(diào)采購在做重大決策時需配合其他部門，如業(yè)務(wù)和財務(wù)等；檢討資深采購與低級采購之間，如何分派工作。是