戰(zhàn)略管理的演變

戰(zhàn)略管理的演變?yōu)榱私馐裁词菓?zhàn)略管理，我們對(duì)大型公司的計(jì)劃系統(tǒng)進(jìn)行了重要研究。這項(xiàng)研究的獨(dú)特之處在于，它試圖對(duì)所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)計(jì)劃的質(zhì)量進(jìn)行判斷，而不僅僅是對(duì)計(jì)劃過程進(jìn)行判斷。我們發(fā)現(xiàn)，計(jì)劃通常會(huì)經(jīng)歷四個(gè)獨(dú)立的開發(fā)階段。第一階段是財(cái)務(wù)計(jì)劃，這是最基本的階段，可以在所有公司中找到，這只是設(shè)置年度預(yù)算并使用它們來監(jiān)視進(jìn)度的過程。隨著財(cái)務(wù)規(guī)劃師將時(shí)間范圍擴(kuò)展到本年度以外，他們經(jīng)常進(jìn)入基于預(yù)測(cè)的規(guī)劃，這是第二階段。進(jìn)入第三階段，一些公司已經(jīng)超越了基于預(yù)測(cè)的計(jì)劃，這使戰(zhàn)略計(jì)劃的有效性有了深刻的飛躍。我們將此階段稱為面向外部的計(jì)劃，因?yàn)樗鼜膶?duì)市場(chǎng)趨勢(shì)，客戶和競(jìng)爭(zhēng)的更全面，更具創(chuàng)造性的分析中獲得了很多優(yōu)勢(shì)。只有第四階段，實(shí)際上是系統(tǒng)的似乎不可能跳過該過程中的某個(gè)步驟，因?yàn)楣驹诿總€(gè)階段都采取態(tài)度并獲得在接下來的階段中所需的能力。許多公司都取得了相當(dāng)大的成功，而沒有超越基本的戰(zhàn)略開展水平。例如，一些成功的大型企業(yè)仍然牢牢扎根于基于預(yù)測(cè)的計(jì)劃階段。您可能會(huì)問，這些公司是在某種程度上落后了，還是只是對(duì)變化較慢的環(huán)境做出了適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)？答案必須根據(jù)具體情況確定。第一階段：財(cái)務(wù)規(guī)劃我們已經(jīng)說過，財(cái)務(wù)計(jì)劃不過是熟悉的年度預(yù)算過程。經(jīng)理們提前一年預(yù)測(cè)了收入，本錢和資本需求，并用這些數(shù)字來衡量績(jī)效。在麥肯錫研究的公司中，有一半以上（包括一些非常成功的公司），正式計(jì)劃仍處于最基本的階段。注意"正式”一詞。許多缺乏完善的正式計(jì)劃流程的公司會(huì)采用首席執(zhí)行官和一些高級(jí)管理人員制定的非正式"內(nèi)隱策略”來彌補(bǔ)這一問題。實(shí)際上，正式的戰(zhàn)略計(jì)劃只是合理的戰(zhàn)略制定的可能來源之一。至少還有兩個(gè)：戰(zhàn)略思維和機(jī)會(huì)主義戰(zhàn)略決策（圖1）。所有這三種途徑都可以產(chǎn)生有效的策略，我們將其定義為"旨在為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢(shì)的一整套行動(dòng)。"因此，第一階段的公司確實(shí)有策略，盡管這類公司通常缺乏正式的計(jì)劃系統(tǒng)。這樣一家公司的戰(zhàn)略質(zhì)量在很大程度上取決于其首席執(zhí)行官和其他高級(jí)管理人員的創(chuàng)業(yè)活力。他們比照賽有感覺嗎？他們知道自己的成本結(jié)構(gòu)嗎？如果對(duì)這些問題的答案是肯定的，那么正式的戰(zhàn)略規(guī)劃可能就沒有什么好處。由工作隊(duì)進(jìn)行專項(xiàng)研究，并向需要了解的人系統(tǒng)地傳達(dá)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容就足夠了。第二階段：基于預(yù)測(cè)的計(jì)劃但是，大多數(shù)大型企業(yè)過于復(fù)雜，無法僅通過隱式策略進(jìn)行管理。公司通常會(huì)了解到第一階段計(jì)劃的缺點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊呢?cái)務(wù)主管難以估計(jì)資本需求并在不超過一年預(yù)算的基礎(chǔ)上權(quán)衡各種融資計(jì)劃。最終，負(fù)擔(dān)變得難以忍受，公司開展到第二階段。首先，第二階段的計(jì)劃與年度預(yù)算沒有什么不同，只不過它涵蓋了更長(zhǎng)的時(shí)間。但是，計(jì)劃人員很快就感到沮喪，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)世界的行為并不像他們的推斷所預(yù)測(cè)的那樣。他們的第一反響通常是開發(fā)更復(fù)雜的預(yù)測(cè)工具：趨勢(shì)分析，回歸模型，最后是仿真模型。最初的響應(yīng)帶來了一些改進(jìn)，但是所有外推模型遲早都會(huì)失敗。在這一點(diǎn)上，創(chuàng)意火花激發(fā)了規(guī)劃者的想象力。他們突然意識(shí)到，他們的責(zé)任不是規(guī)劃未來，這實(shí)際上是不可能的，而是為經(jīng)理們安排公司面臨的關(guān)鍵問題。我們稱這種為"問題取向"。最經(jīng)常觸發(fā)以問題導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)的艱難戰(zhàn)略問題是資源分配問題：如何在一家多元化公司的業(yè)務(wù)部門之間建立資本和其他資源的流動(dòng)。解決此問題最常用的技術(shù)是投資組合分析，這是一種描述多元化公司業(yè)務(wù)部門的方式，可以建議應(yīng)保存哪些部門，將哪些部門出售，以及如何在其中分配財(cái)務(wù)資源。麥肯錫的標(biāo)準(zhǔn)投資組合分析工具是九框矩陣（圖表2）,其中每個(gè)業(yè)務(wù)部門都沿兩個(gè)維度繪制：相關(guān)行業(yè)的吸引力和該部門在該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。矩陣對(duì)角線以下的單位被出售，清算或純粹為現(xiàn)金而運(yùn)行，并且允許他們以新資本的方式消耗很少的錢。對(duì)角線上標(biāo)記為"選擇性，收益”的那些可以作為選擇性投資的候選人。正如標(biāo)簽所暗示的，對(duì)角線上方的業(yè)務(wù)部門應(yīng)采用選擇性或積極的投資和增長(zhǎng)策略。第三階段：面向外部的計(jì)劃一旦計(jì)劃者將主要角色視為發(fā)現(xiàn)問題，他們就會(huì)將注意力從公司活動(dòng)的細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)移到存在最深刻問題的外部世界。計(jì)劃者的深入分析以前只用于向內(nèi)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，現(xiàn)在又轉(zhuǎn)向客戶，潛在客戶，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，供應(yīng)商等。這種外部關(guān)注是第三階段的主要特征：面向外部的計(jì)劃。這個(gè)過程可能是耗時(shí)且嚴(yán)格的，與研究單個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況相比，對(duì)外部世界進(jìn)行仔細(xì)檢查是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)-但它也會(huì)帶來巨大的回報(bào)。以一家重型設(shè)備制造商為例，該制造商花了九個(gè)月的時(shí)間對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行反向工程，在紙上重建該競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制造設(shè)施，并估算其生產(chǎn)本錢。結(jié)果：該公司認(rèn)為無法實(shí)現(xiàn)降低本錢的水平無法滿足競(jìng)爭(zhēng)者的要求，因此在價(jià)格上尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沒有任何意義。第三階段的計(jì)劃有時(shí)可以實(shí)現(xiàn)這種戲劇性的影響，因?yàn)樗鼈兣c第二階段的工作所產(chǎn)生的靜態(tài)，確定性，無效的計(jì)劃截然不同。特別是，它們共享以下功能：第三階段資源分配是動(dòng)態(tài)的，而不是靜態(tài)的。計(jì)劃者尋找機(jī)會(huì)，將業(yè)務(wù)"轉(zhuǎn)移點(diǎn)”到投資組合矩陣中更具吸引力的區(qū)域。這可以通過創(chuàng)立新功能來完成，這些新功能將幫助公司滿足市場(chǎng)成功的最重要先決條件，重新定義市場(chǎng)本身或更改客戶的購買標(biāo)準(zhǔn)以適應(yīng)公司的優(yōu)勢(shì)。第三階段的計(jì)劃是適應(yīng)性的，而不是確定性的。它們不適用于諸如"為增長(zhǎng)而投資”之類的標(biāo)準(zhǔn)策略。相反，他們一直致力于發(fā)現(xiàn)定義和滿足客戶需求的新方法，更有效地競(jìng)爭(zhēng)的新方法以及新產(chǎn)品或服務(wù)。第三階段策略通常是令人驚訝的策略。競(jìng)爭(zhēng)通常要到它們生效后，才將它們視為威脅。三階段計(jì)劃通常建議不要采取一種行動(dòng)方案，而建議采取多種行動(dòng)方案，并成認(rèn)其中的取舍。如此眾多的可能性正是使高級(jí)管理人員感到不舒服的第三階段。隨著深入的動(dòng)態(tài)計(jì)劃普及整個(gè)組織，高層管理者意識(shí)到他們無法控制每個(gè)重要的決策。當(dāng)然，低級(jí)員工經(jīng)常在第一階段和第二階段的體制下做出關(guān)鍵決策，但是由于第三階段使這一過程變得明確，因此高層管理人員更加不安，并促使他們?cè)趹?zhàn)略規(guī)劃上投入更多的資金。第四階段：戰(zhàn)略管理成功完成這項(xiàng)投資后，結(jié)果便是戰(zhàn)略管理：將戰(zhàn)略規(guī)劃和日常管理融合到一個(gè)無縫的流程中。在第四階段中，并不是說規(guī)劃技術(shù)已經(jīng)比第三階段中的技術(shù)更加先進(jìn)，而是與管理過程本身密不可分。不再計(jì)劃年度甚至季度活動(dòng)。取而代之的是，它被編織成運(yùn)營(yíng)決策的基礎(chǔ)。進(jìn)入第四階段的公司不多于幾家，主要是生產(chǎn)電氣和電子產(chǎn)品的多元化跨國(guó)公司。可能需要計(jì)劃服務(wù)于數(shù)十個(gè)國(guó)家的數(shù)千個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)的數(shù)百個(gè)快速開展的企業(yè)，從而加速了這些公司的開展。觀察他們可以教會(huì)高管很多有關(guān)戰(zhàn)略管理的知識(shí)。在第三階段中，將戰(zhàn)略管理公司與其他公司區(qū)分開來的關(guān)鍵因素不是其計(jì)劃技巧的復(fù)雜性，而是將戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)決策聯(lián)系起來的謹(jǐn)慎和徹底。這通?？梢詺w結(jié)為以下五個(gè)屬性:一個(gè)易于理解的概念框架，用于分類許多相互關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略問題。該框架是由明天的戰(zhàn)略問題而不是今天的組織結(jié)構(gòu)定義的。戰(zhàn)略問題像圣誕樹上的裝飾品一樣掛在框架上。最高管理者監(jiān)督該過程，并決定必須解決的問題以及應(yīng)分配給運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的問題。戰(zhàn)略思維能力在整個(gè)公司中廣泛存在，而不僅限于高層。在競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)之間進(jìn)行折衷談判的過程，涉及一系列反響循環(huán)，而不是一系列計(jì)劃提交。對(duì)于所需資源以及在資源有限的情況下,精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略計(jì)劃將尋求替代方案。一個(gè)績(jī)效審查系統(tǒng)，將高層管理人員的注意力集中在關(guān)鍵問題和機(jī)會(huì)領(lǐng)域上，而不必強(qiáng)迫這些管理人員每年對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門的策略進(jìn)行深入的審查。獎(jiǎng)勵(lì)和促進(jìn)戰(zhàn)略思維鍛煉的激勵(lì)系統(tǒng)和管理價(jià)值觀。盡管不可能使公司的每個(gè)人都成為出色的戰(zhàn)略思想家，但有可能獲得對(duì)戰(zhàn)略思想的廣泛認(rèn)可。這種理解是基于一些相對(duì)簡(jiǎn)單的規(guī)那么。戰(zhàn)略思維尋求硬的，基于事實(shí)的邏輯信息。對(duì)于"協(xié)同效應(yīng)”等模糊的概念，策略師們非常不自在。他們不接受一般的經(jīng)濟(jì)行為理論，而是尋找可以完成目標(biāo)的潛在市場(chǎng)機(jī)制和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略思維質(zhì)疑每個(gè)人的毫無疑問的假設(shè)。例如，大多數(shù)企業(yè)高管將政府監(jiān)管視為對(duì)其事務(wù)的煩擾。但是，一些公司