戰(zhàn)略管理的演變

戰(zhàn)略管理的演變?yōu)榱私馐裁词菓?zhàn)略管理，我們對大型公司的計劃系統(tǒng)進行了重要研究。這項研究的獨特之處在于，它試圖對所產生的業(yè)務計劃的質量進行判斷，而不僅僅是對計劃過程進行判斷。我們發(fā)現(xiàn)，計劃通常會經歷四個獨立的開發(fā)階段。第一階段是財務計劃，這是最基本的階段，可以在所有公司中找到，這只是設置年度預算并使用它們來監(jiān)視進度的過程。隨著財務規(guī)劃師將時間范圍擴展到本年度以外，他們經常進入基于預測的規(guī)劃，這是第二階段。進入第三階段，一些公司已經超越了基于預測的計劃，這使戰(zhàn)略計劃的有效性有了深刻的飛躍。我們將此階段稱為面向外部的計劃，因為它從對市場趨勢，客戶和競爭的更全面，更具創(chuàng)造性的分析中獲得了很多優(yōu)勢。只有第四階段，實際上是系統(tǒng)的似乎不可能跳過該過程中的某個步驟，因為公司在每個階段都采取態(tài)度并獲得在接下來的階段中所需的能力。許多公司都取得了相當大的成功，而沒有超越基本的戰(zhàn)略開展水平。例如，一些成功的大型企業(yè)仍然牢牢扎根于基于預測的計劃階段。您可能會問，這些公司是在某種程度上落后了，還是只是對變化較慢的環(huán)境做出了適當?shù)捻憫?？答案必須根據具體情況確定。第一階段：財務規(guī)劃我們已經說過，財務計劃不過是熟悉的年度預算過程。經理們提前一年預測了收入，本錢和資本需求，并用這些數(shù)字來衡量績效。在麥肯錫研究的公司中，有一半以上（包括一些非常成功的公司），正式計劃仍處于最基本的階段。注意"正式”一詞。許多缺乏完善的正式計劃流程的公司會采用首席執(zhí)行官和一些高級管理人員制定的非正式"內隱策略”來彌補這一問題。實際上，正式的戰(zhàn)略計劃只是合理的戰(zhàn)略制定的可能來源之一。至少還有兩個：戰(zhàn)略思維和機會主義戰(zhàn)略決策（圖1）。所有這三種途徑都可以產生有效的策略，我們將其定義為"旨在為競爭對手創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的一整套行動。"因此，第一階段的公司確實有策略，盡管這類公司通常缺乏正式的計劃系統(tǒng)。這樣一家公司的戰(zhàn)略質量在很大程度上取決于其首席執(zhí)行官和其他高級管理人員的創(chuàng)業(yè)活力。他們比照賽有感覺嗎？他們知道自己的成本結構嗎？如果對這些問題的答案是肯定的，那么正式的戰(zhàn)略規(guī)劃可能就沒有什么好處。由工作隊進行專項研究，并向需要了解的人系統(tǒng)地傳達戰(zhàn)略的實質內容就足夠了。第二階段：基于預測的計劃但是，大多數(shù)大型企業(yè)過于復雜，無法僅通過隱式策略進行管理。公司通常會了解到第一階段計劃的缺點，因為他們的財務主管難以估計資本需求并在不超過一年預算的基礎上權衡各種融資計劃。最終，負擔變得難以忍受，公司開展到第二階段。首先，第二階段的計劃與年度預算沒有什么不同，只不過它涵蓋了更長的時間。但是，計劃人員很快就感到沮喪，因為現(xiàn)實世界的行為并不像他們的推斷所預測的那樣。他們的第一反響通常是開發(fā)更復雜的預測工具：趨勢分析，回歸模型，最后是仿真模型。最初的響應帶來了一些改進，但是所有外推模型遲早都會失敗。在這一點上，創(chuàng)意火花激發(fā)了規(guī)劃者的想象力。他們突然意識到，他們的責任不是規(guī)劃未來，這實際上是不可能的，而是為經理們安排公司面臨的關鍵問題。我們稱這種為"問題取向"。最經常觸發(fā)以問題導向為目標的艱難戰(zhàn)略問題是資源分配問題：如何在一家多元化公司的業(yè)務部門之間建立資本和其他資源的流動。解決此問題最常用的技術是投資組合分析，這是一種描述多元化公司業(yè)務部門的方式，可以建議應保存哪些部門，將哪些部門出售，以及如何在其中分配財務資源。麥肯錫的標準投資組合分析工具是九框矩陣（圖表2）,其中每個業(yè)務部門都沿兩個維度繪制：相關行業(yè)的吸引力和該部門在該行業(yè)中的競爭實力。矩陣對角線以下的單位被出售，清算或純粹為現(xiàn)金而運行，并且允許他們以新資本的方式消耗很少的錢。對角線上標記為"選擇性，收益”的那些可以作為選擇性投資的候選人。正如標簽所暗示的，對角線上方的業(yè)務部門應采用選擇性或積極的投資和增長策略。第三階段：面向外部的計劃一旦計劃者將主要角色視為發(fā)現(xiàn)問題，他們就會將注意力從公司活動的細節(jié)轉移到存在最深刻問題的外部世界。計劃者的深入分析以前只用于向內的財務預測，現(xiàn)在又轉向客戶，潛在客戶，競爭對手，供應商等。這種外部關注是第三階段的主要特征：面向外部的計劃。這個過程可能是耗時且嚴格的，與研究單個公司的運營情況相比，對外部世界進行仔細檢查是一項艱巨的任務-但它也會帶來巨大的回報。以一家重型設備制造商為例，該制造商花了九個月的時間對其競爭對手的產品進行反向工程，在紙上重建該競爭對手的制造設施，并估算其生產本錢。結果：該公司認為無法實現(xiàn)降低本錢的水平無法滿足競爭者的要求，因此在價格上尋求競爭優(yōu)勢沒有任何意義。第三階段的計劃有時可以實現(xiàn)這種戲劇性的影響，因為它們與第二階段的工作所產生的靜態(tài)，確定性，無效的計劃截然不同。特別是，它們共享以下功能：第三階段資源分配是動態(tài)的，而不是靜態(tài)的。計劃者尋找機會，將業(yè)務"轉移點”到投資組合矩陣中更具吸引力的區(qū)域。這可以通過創(chuàng)立新功能來完成，這些新功能將幫助公司滿足市場成功的最重要先決條件，重新定義市場本身或更改客戶的購買標準以適應公司的優(yōu)勢。第三階段的計劃是適應性的，而不是確定性的。它們不適用于諸如"為增長而投資”之類的標準策略。相反，他們一直致力于發(fā)現(xiàn)定義和滿足客戶需求的新方法，更有效地競爭的新方法以及新產品或服務。第三階段策略通常是令人驚訝的策略。競爭通常要到它們生效后，才將它們視為威脅。三階段計劃通常建議不要采取一種行動方案，而建議采取多種行動方案，并成認其中的取舍。如此眾多的可能性正是使高級管理人員感到不舒服的第三階段。隨著深入的動態(tài)計劃普及整個組織，高層管理者意識到他們無法控制每個重要的決策。當然，低級員工經常在第一階段和第二階段的體制下做出關鍵決策，但是由于第三階段使這一過程變得明確，因此高層管理人員更加不安，并促使他們在戰(zhàn)略規(guī)劃上投入更多的資金。第四階段：戰(zhàn)略管理成功完成這項投資后，結果便是戰(zhàn)略管理：將戰(zhàn)略規(guī)劃和日常管理融合到一個無縫的流程中。在第四階段中，并不是說規(guī)劃技術已經比第三階段中的技術更加先進，而是與管理過程本身密不可分。不再計劃年度甚至季度活動。取而代之的是，它被編織成運營決策的基礎。進入第四階段的公司不多于幾家，主要是生產電氣和電子產品的多元化跨國公司。可能需要計劃服務于數(shù)十個國家的數(shù)千個產品市場的數(shù)百個快速開展的企業(yè)，從而加速了這些公司的開展。觀察他們可以教會高管很多有關戰(zhàn)略管理的知識。在第三階段中，將戰(zhàn)略管理公司與其他公司區(qū)分開來的關鍵因素不是其計劃技巧的復雜性，而是將戰(zhàn)略計劃與運營決策聯(lián)系起來的謹慎和徹底。這通?？梢詺w結為以下五個屬性:一個易于理解的概念框架，用于分類許多相互關聯(lián)的戰(zhàn)略問題。該框架是由明天的戰(zhàn)略問題而不是今天的組織結構定義的。戰(zhàn)略問題像圣誕樹上的裝飾品一樣掛在框架上。最高管理者監(jiān)督該過程，并決定必須解決的問題以及應分配給運營經理的問題。戰(zhàn)略思維能力在整個公司中廣泛存在，而不僅限于高層。在競爭目標之間進行折衷談判的過程，涉及一系列反響循環(huán)，而不是一系列計劃提交。對于所需資源以及在資源有限的情況下,精心設計的戰(zhàn)略計劃將尋求替代方案。一個績效審查系統(tǒng)，將高層管理人員的注意力集中在關鍵問題和機會領域上，而不必強迫這些管理人員每年對每個業(yè)務部門的策略進行深入的審查。獎勵和促進戰(zhàn)略思維鍛煉的激勵系統(tǒng)和管理價值觀。盡管不可能使公司的每個人都成為出色的戰(zhàn)略思想家，但有可能獲得對戰(zhàn)略思想的廣泛認可。這種理解是基于一些相對簡單的規(guī)那么。戰(zhàn)略思維尋求硬的，基于事實的邏輯信息。對于"協(xié)同效應”等模糊的概念，策略師們非常不自在。他們不接受一般的經濟行為理論，而是尋找可以完成目標的潛在市場機制和行動計劃。戰(zhàn)略思維質疑每個人的毫無疑問的假設。例如，大多數(shù)企業(yè)高管將政府監(jiān)管視為對其事務的煩擾。但是，一些公司